新形勢下三甲醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新策略探究

頡澤華

在三甲醫(yī)院中，人才是提升自身競爭力的重要條件之一，主要原因在于新形勢下的行業(yè)競爭為人才競爭。但是從三甲醫(yī)院當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r可以看出，許多方面還存在一些問題，如果不能得到恰當(dāng)處理，勢必會對醫(yī)院工作的正常運(yùn)營造成不利后果[1]。因此，這就要求醫(yī)院工作人員要根據(jù)自身的具體狀況，對人力資源管理進(jìn)行創(chuàng)新，充分發(fā)揮其工作積極性，從而提升工作效率和質(zhì)量，因此對新形勢下三甲醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新策略進(jìn)行探究十分必要。

1 新形勢下三甲醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀和重要性

1.1 新形勢下三甲醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀

1.1.1 管理理念有待創(chuàng)新。當(dāng)前，很多三甲醫(yī)院在人力資源管理工作中還未從戰(zhàn)略性角度去理解該工作的重要性，對其關(guān)注不夠。尤其是一些歷史悠久的三甲醫(yī)院，由于其內(nèi)部人員思想觀念比較陳舊，還停留在原來的工作方式上，給三甲醫(yī)院發(fā)展帶來了很大障礙[2]。許多醫(yī)院設(shè)立的行政管理機(jī)構(gòu)，只是充當(dāng)“傳聲筒”或上級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的服務(wù)性機(jī)構(gòu)，工作重心主要放在人員身份管理、考勤、職稱晉升、新員工入編、薪酬發(fā)放等工作上，沒有考慮到醫(yī)院目前的人力資源狀況，科學(xué)地管理，有效地開發(fā)與使用，吸納醫(yī)院發(fā)展迫切需要的優(yōu)秀人才，為醫(yī)院的發(fā)展提供高質(zhì)量的人力資源保證。

1.1.2 管理制度略微落后。目前，很多三甲醫(yī)院還沒有實(shí)現(xiàn)思想上的徹底轉(zhuǎn)型，在體制和機(jī)制上，醫(yī)院的人力資源管理相對僵硬，缺乏靈活性。盡管一些三甲醫(yī)院已經(jīng)意識到了人力資源管理的重要作用，但在內(nèi)部管理和制度創(chuàng)新上還存在一定的局限性。這就造成了目前我國三甲醫(yī)院在資源管理中存在著缺乏公平性、績效性等方面的問題，員工的工作熱情和工作潛力沒有充分發(fā)揮出來。在評估過程中，還出現(xiàn)了走過場、走形式的問題；在評估結(jié)果方面，很多三甲醫(yī)院無法將評估結(jié)論和現(xiàn)實(shí)業(yè)績相結(jié)合，這樣不完善的評估系統(tǒng)無法對工作人員的工作效果做出科學(xué)評估，進(jìn)而會使工作人員的工作熱情受到極大影響。

1.1.3 管理方法比較單一。目前，很多三甲醫(yī)院在進(jìn)行工資總額計(jì)算時，很少將臨聘人員和普通員工所從事的崗位薪資計(jì)算在內(nèi)。因此，臨聘人員和普通員工的崗位薪資并沒有做到與員工崗位價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)度、責(zé)任大小、績效優(yōu)劣不相適應(yīng)等方面的考慮，因此，可以被醫(yī)院進(jìn)行自主分配的薪酬比例很低。

1.2 新形勢下三甲醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新的重要性

在新形勢下，三甲醫(yī)院必然會面臨日益加劇的競爭。因此，三甲醫(yī)院應(yīng)該充分發(fā)揮自己所擁有的人力資本優(yōu)勢，引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理模式，從而使自己在人才競爭中得到更強(qiáng)的發(fā)展動力[3]。醫(yī)院發(fā)展依賴于醫(yī)療技術(shù)人才，而醫(yī)療技術(shù)人才的價(jià)值也依賴于醫(yī)院的有效管理和指導(dǎo)。因此，如何運(yùn)用一種行之有效的方式將人才和醫(yī)院的發(fā)展相結(jié)合，是通過創(chuàng)新人力資源管理方式來促進(jìn)三甲醫(yī)院發(fā)展的價(jià)值。

2 新形勢下三甲醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新策略

2.1 管理理念創(chuàng)新

首先，樹立科學(xué)合理的人力資源觀念。三甲醫(yī)院管理者應(yīng)充分認(rèn)識到人力資源管理在提高醫(yī)院核心競爭力、促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展中的重要地位，并提高其對人力資源管理的關(guān)注。要牢固樹立“人才是第一資源”的思想，對現(xiàn)有的人力資源管理進(jìn)行大膽變革，與醫(yī)院工作實(shí)踐密切聯(lián)系，重視人才培育，善于發(fā)掘人才，不拘一格選人才，大膽任用，梯級式地選拔人才，使人才充分涌現(xiàn)，人盡其才，才能更好地發(fā)揮作用，為醫(yī)院的長期持續(xù)健康發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)[4]。根據(jù)三甲醫(yī)院的特性，加大對各種人才的儲備力度，重視對急需人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和使用，并將以高層次人才和復(fù)合型人才作為主要內(nèi)容的人才隊(duì)伍構(gòu)建，同時做好職稱評審工作，為醫(yī)院發(fā)展打下良好的人才基礎(chǔ)。

其次，貫徹以人為本的管理理念。三甲醫(yī)院要改變自身的工作思路，樹立“以人為本”的經(jīng)營思想，保護(hù)員工的合法權(quán)益。要使員工問題得到有效反饋，要對員工所提出的問題給予足夠的關(guān)注，并指定專門人員進(jìn)行調(diào)查和確認(rèn)，并要進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，以幫助員工解決在思想上和工作上產(chǎn)生的困惑；定期與員工進(jìn)行談心，在第一時間對員工在思想上、生活上所遇到的問題進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，并主動協(xié)助解決，為員工排憂解難；要保護(hù)員工的利益，堅(jiān)決查處違反紀(jì)律，損害員工利益的行為。三甲醫(yī)院應(yīng)不斷地創(chuàng)新“以人為本”的管理思想，采取“干部下一線”“包保科室”“職代會”等方式，對普通員工關(guān)心的、涉及民生的問題進(jìn)行深入研究，切實(shí)了解工作人員的需求，解決問題，維護(hù)職工利益，極大提升醫(yī)院的整體實(shí)力。

最后，營造良好的內(nèi)部環(huán)境，正確認(rèn)識人力資源管理。在人力資源管理工作中，要將主要精力放在人才發(fā)展上，強(qiáng)化人才培養(yǎng)，利用各種方式提升醫(yī)務(wù)人員的知識、能力和水平，提升科研能力，不斷提升醫(yī)學(xué)技術(shù)和服務(wù)水平。醫(yī)院要為每名醫(yī)務(wù)人員的成長和發(fā)展提供必需的基礎(chǔ)，要緊緊圍繞人才培養(yǎng)、吸引、使用這3個方面，營造良好的內(nèi)外環(huán)境，讓人才能夠在工作中脫穎而出[5]。在人文環(huán)境方面，醫(yī)院要強(qiáng)化自身的內(nèi)部文化，使其成為優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，并積累豐富的文化資源，創(chuàng)造出團(tuán)結(jié)向上、愉快和諧的良好氣氛，使醫(yī)院內(nèi)部的全體職工能夠以醫(yī)院宗旨為中心，在工作中產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力、向心力。每個人都有自己的夢想和目標(biāo)，都希望找到一個能夠體現(xiàn)自己價(jià)值的寬廣舞臺，既能讓自己得到滿足，又能得到他人的認(rèn)同和尊敬。因此，三甲醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員要為員工提供一個良好的職業(yè)氛圍，讓員工能夠充分發(fā)揮自己的才能，讓員工能夠在工作中得到充分發(fā)揮，讓員工能夠在醫(yī)院中得到更多發(fā)展。

2.2 管理制度創(chuàng)新

2.2.1 優(yōu)化績效考核制度。首先，按照工作崗位制定考核指標(biāo)。當(dāng)前，我國三甲醫(yī)院對每個職位的考核，主要是從品德、能力、考勤、業(yè)績、廉潔等5個維度來進(jìn)行。單一的業(yè)績評定標(biāo)準(zhǔn)沒有對各個職位進(jìn)行分級，也沒有對工作任務(wù)進(jìn)行定量分析，導(dǎo)致評定的結(jié)果不具有客觀性。醫(yī)院人力資源部門應(yīng)當(dāng)按照工作崗位展開類別劃分，將考核對象進(jìn)行類別劃分，大類可以分為專業(yè)技術(shù)崗、行政管理崗，專業(yè)技術(shù)崗可以分為醫(yī)師、醫(yī)技、護(hù)理、科研4個類別。人力資源部門要以不同的崗位為依據(jù)，制定出特定的考核過程和考核標(biāo)準(zhǔn)，從而將不同崗位的考核加以區(qū)別。專業(yè)技術(shù)崗位通常從專業(yè)技術(shù)水平、業(yè)績量、患者滿意度等幾個角度進(jìn)行評估，在能力和業(yè)績的考核指標(biāo)中體現(xiàn)出來，并對其進(jìn)行定量[6]。在那些很難將績效進(jìn)行定量的職位中，比如行政管理崗，可以加大部門內(nèi)部評價(jià)和跨部門、上下級評價(jià)的比重，還可以考慮添加個人總結(jié)報(bào)告的顯示，讓考核變得更立體、更直觀、更多維度。在對高層次人才的考核時，應(yīng)該將其與上述各個崗位加以區(qū)別，應(yīng)該以合同業(yè)績要求為基礎(chǔ)，以合同年份為依據(jù)，對績效指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，再將品德、考勤、清廉等其他因素綜合起來進(jìn)行考核。在制定評估指標(biāo)時，人力資源管理部門應(yīng)將各個職位上有經(jīng)驗(yàn)的同行召集起來進(jìn)行探討，并向同行提出更多建議，經(jīng)過反復(fù)探討和改進(jìn)，最終形成一套科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃гu估準(zhǔn)則。本文依托人力資源數(shù)字化體系，以“人力資源”作為“綱”，“各個科室的業(yè)務(wù)”作為“目”，以“綱舉目張”的思路，對人力資源數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，將職工的基本情況、工資、保險(xiǎn)、招聘、合同分配、考勤等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化和數(shù)據(jù)服務(wù)化，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而為北京某大型三甲醫(yī)院創(chuàng)建“智慧醫(yī)院”信息化整合打下良好的基礎(chǔ)。

其次，建設(shè)科學(xué)的監(jiān)督與反饋機(jī)制。一個行之有效的監(jiān)管與回饋制度，能夠反過來保證業(yè)績評估的客觀性與公正性，彌補(bǔ)在單一方向可能產(chǎn)生的不公正性。同時，要建立起一套有效的反饋制度。將每個被評估人員的具體評估結(jié)果，真實(shí)地向被評估人員提供，并設(shè)立申訴制度，讓被評估人員可以對自己所懷疑的評估結(jié)論進(jìn)行申訴，同時，該反饋制度還應(yīng)該由業(yè)績評估督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行。比如，中日友好醫(yī)院從人力資源管理實(shí)際需求出發(fā)，構(gòu)建了一個覆蓋全員、縱向關(guān)聯(lián)、橫向貫通的智能 HR管理體系，并將其與臨床醫(yī)療、醫(yī)政、教學(xué)、科研、護(hù)理、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)體系相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)面向個人的大數(shù)據(jù)采集，并將其串聯(lián)到員工執(zhí)行層、科室主任層和醫(yī)院的決策層，從點(diǎn)、線、面3個層面提高人員的信息使用效能，為各級領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策提供數(shù)據(jù)支持[6]。

最后，切實(shí)落實(shí)獎懲機(jī)制。對員工的業(yè)績進(jìn)行獎勵和懲罰，包括工資、榮譽(yù)、轉(zhuǎn)崗、晉升和訓(xùn)練等。要做到科學(xué)合理、公平公開、嚴(yán)謹(jǐn)有效，這樣才可以推動獎罰系統(tǒng)的良性發(fā)展，讓全體員工都對獎罰的結(jié)果心悅誠服，并向其學(xué)習(xí)。獎勵和懲罰可以被劃分成幾個檔次，這些檔次對應(yīng)著工資、晉升、榮譽(yù)、進(jìn)修等方面的獎勵和懲罰。

2.2.2 創(chuàng)新薪酬分配制度。首先，針對輔助崗位選擇彈性薪酬方式。與醫(yī)生、護(hù)士等其他專業(yè)技術(shù)崗位相比，三甲醫(yī)院中特殊檢驗(yàn)、醫(yī)療輔導(dǎo)崗位在發(fā)展方向上的靈活性較低。醫(yī)學(xué)輔助技術(shù)人員因其自身的發(fā)展空間狹窄、工作重復(fù)等特點(diǎn)，易導(dǎo)致其工作積極性不高。所以，對于這種類型的員工可以采用彈性薪酬的工資發(fā)放模型，也即工資的高低與工作的數(shù)量及工作質(zhì)量有關(guān)。薪資是由基礎(chǔ)工資和特定工作量兩部分組成，基礎(chǔ)工資所占比重較低，以增加工作量為基礎(chǔ)的業(yè)績抽取比重，此模式更加注重工作的數(shù)量與質(zhì)量，也即對檢查的數(shù)量與診斷的準(zhǔn)確度[7]。這種薪酬分配方式能夠?qū)⑤o助技術(shù)崗員工的工作積極性完全發(fā)揮出來，還能夠減少臨床診斷的錯誤率，從而提升診斷的數(shù)量和效率。

其次，為行政管理崗位選擇較為穩(wěn)定的薪酬模式。在三甲醫(yī)院中，雖然其職能并不是醫(yī)護(hù)人員，但行政崗對整個三甲醫(yī)院的運(yùn)作、后勤工作起著不可缺少的作用。因?yàn)樾姓芾韻彽墓ぷ鳂I(yè)績很難達(dá)到目標(biāo)定量，所以更適用于高穩(wěn)定的薪酬方式。在此方式下，這類職工的薪酬包括基本工資和績效工資兩部分，其中，績效工資可以參考醫(yī)院當(dāng)月的業(yè)務(wù)量對其進(jìn)行計(jì)算，得到平均績效后的結(jié)果。把醫(yī)院業(yè)務(wù)與管理崗位聯(lián)系起來，能夠提高員工為其他業(yè)務(wù)部門、為患者服務(wù)的觀念，從而提高員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)精神。但由于工作量、工作質(zhì)量和工作態(tài)度等原因會產(chǎn)生動態(tài)變化，所以應(yīng)該給部門負(fù)責(zé)人一定的權(quán)限，讓其可以以部門內(nèi)部員工每月的工作量和工作表現(xiàn)為依據(jù)，在對績效獎金展開二次分配時，擁有一定的上浮和下調(diào)權(quán)限。對于上浮或下調(diào)的部分，可以在部門其他成員中進(jìn)行合理分配，并要求負(fù)責(zé)人及時在部門內(nèi)部進(jìn)行公開，并對此進(jìn)行解釋和說明，這樣才能保證績效獎金二次分配的客觀公正，從而達(dá)到雙向監(jiān)督的目的。

最后，給專業(yè)技術(shù)崗位選用工資+績效酬薪模式。專業(yè)技術(shù)崗是三甲醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的重要組成部分，直接關(guān)系到醫(yī)務(wù)人員的綜合素質(zhì)。考慮到人力資源管理醫(yī)務(wù)人員的工作特點(diǎn)，采取工資+績效薪酬模式。在此模式下，工資與績效之間的關(guān)聯(lián)度因崗位責(zé)任而異。根據(jù)崗位職責(zé)的差異，月工資包括基本工資和績效工資。其中，基本工資占一定的比重，將績效工資與工作表現(xiàn)、工作量、工作質(zhì)量聯(lián)系起來。在績效薪酬的比重方面，醫(yī)生崗?fù)ǔＲ茸o(hù)士崗更高，這樣才能加強(qiáng)并區(qū)分在關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位內(nèi)部對醫(yī)生的激勵[8]。對于專業(yè)技術(shù)崗，除了要按照按勞分配的原則，按照勞動價(jià)值、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任等方面來具體設(shè)置薪酬，用薪酬激勵來體現(xiàn)對技術(shù)價(jià)值的尊重，特別是特殊崗種、高風(fēng)險(xiǎn)崗種的補(bǔ)貼，比如夜班、急診等，來將他們的勞動價(jià)值表現(xiàn)出來。

2.3 管理方式創(chuàng)新

2.3.1 對招聘與職級管理進(jìn)行創(chuàng)新。首先，對招聘方式進(jìn)行創(chuàng)新。在三甲醫(yī)院中，中層管理人員和骨干人員扮演著“承上接下”的角色，因此，在三甲醫(yī)院中如何選擇合適的工作人員非常重要。在新時期，三甲醫(yī)院在干部的選擇方面，要始終堅(jiān)持人人都能公平進(jìn)行競爭的原則，對于那些表現(xiàn)非常出色的人員，在個別指標(biāo)不滿足條件時，可以考慮對他們進(jìn)行破格安排。比如，在晉級后一定時間內(nèi)達(dá)標(biāo)等，不會被束縛住，讓那些真正想干事、能干事、會干事的人有機(jī)會展現(xiàn)自己的才能，為醫(yī)院發(fā)展作出貢獻(xiàn)。在進(jìn)行篩選的過程中，除了最常用的資格審查、筆試、面試、審核等流程之外，還可以加入部門內(nèi)外的同事、直屬和非直屬領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)等多種方式，達(dá)到360度的評估。面試時，還可通過仿真現(xiàn)實(shí)環(huán)境，以提供解決方案、組建臨時團(tuán)隊(duì)完成制定任務(wù)等多種方式，從而達(dá)到客觀真實(shí)準(zhǔn)確的目的。

其次，對職級管理進(jìn)行創(chuàng)新。三甲醫(yī)院工作人員一般都是靠著自己的職稱和職位來晉升的，晉升渠道單一，晉升空間狹窄，這就造成大多數(shù)工作人員雖然有足夠的實(shí)力，但是晉升卻遙遙無期，這就使其工作熱情受到影響，有些年輕、有本事的職工容易產(chǎn)生“躺平”“跳槽”的極端心理。當(dāng)一些有能力的優(yōu)秀員工由于升遷等客觀因素而不能得到升遷時，需要用職級系統(tǒng)來彌補(bǔ)[9]。因此，醫(yī)院要對職工職級制度的實(shí)施給予足夠的關(guān)注，對方案進(jìn)行科學(xué)、嚴(yán)格分析，在職級制度中設(shè)立一個可以對努力結(jié)果進(jìn)行量化的門檻，使職工能夠清楚了解自己在醫(yī)院的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，確定自己的發(fā)展目標(biāo)，并將職級與薪資、績效、晉升機(jī)會等聯(lián)系起來。在系統(tǒng)運(yùn)行時，也要遵循公平、公正、公開原則。

2.3.2 對培訓(xùn)方法進(jìn)行優(yōu)化。首先，制定合理的培訓(xùn)策略。培養(yǎng)人才戰(zhàn)略是三甲醫(yī)院在新形勢下的發(fā)展方向，建立科學(xué)的培養(yǎng)制度是醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)。建立以相關(guān)專業(yè)、技術(shù)、管理等為主要內(nèi)容的研討小組，并在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的主持下進(jìn)行研討。找出醫(yī)院當(dāng)前存在的問題，并給出相應(yīng)的解決辦法，并在全院層面上進(jìn)行公示和征求，最后通過小組的討論和改進(jìn)，根據(jù)不同的條件和對象制定不同的培訓(xùn)方案，逐步建立起一個符合三甲醫(yī)院人才發(fā)展規(guī)劃、符合全員需求、覆蓋面廣、可以互相補(bǔ)充的全面培訓(xùn)體系。

其次，設(shè)置多元化的培訓(xùn)活動。三甲醫(yī)院因其自身特點(diǎn)，必須把職工的職業(yè)道德放在第一位。首先要注重對醫(yī)務(wù)人員的道德教育，使其成為常態(tài)化、制度化的教育，可以通過對醫(yī)院內(nèi)、外的先進(jìn)人物事跡的學(xué)習(xí)和宣傳來影響、培養(yǎng)醫(yī)務(wù)人員，使其形成良好的社會風(fēng)氣。有計(jì)劃地為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)干部量身定做一系列的培訓(xùn)活動；對中高級管理人員采取分階段的培訓(xùn)方式，強(qiáng)化他們的領(lǐng)導(dǎo)能力和執(zhí)行能力；對每個部門設(shè)置固定的內(nèi)部訓(xùn)練，使其在理論和專業(yè)上都有持續(xù)進(jìn)步。三甲醫(yī)院的工作重心在于業(yè)務(wù)技能，所以必須加強(qiáng)對職工業(yè)務(wù)技能的培養(yǎng)。人力資源部門要以專業(yè)技術(shù)崗位和專業(yè)技術(shù)職稱等級等為依據(jù)對其進(jìn)行分類，并牽頭在醫(yī)院中進(jìn)行各種類型的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，并邀請權(quán)威人士，打破以往單一的培訓(xùn)模式，同時還可以添加一些與之相關(guān)的互動環(huán)節(jié)進(jìn)行分組比賽，并組織一些實(shí)際操作演練等內(nèi)容，加強(qiáng)對年輕干部的培訓(xùn)[10]。三甲醫(yī)院應(yīng)充分意識到年輕骨干對醫(yī)療事業(yè)發(fā)展的重要意義，將有能力有潛力的年輕骨干職工列入整個三甲醫(yī)院的人才發(fā)展計(jì)劃中，在強(qiáng)化專業(yè)訓(xùn)練的同時，還應(yīng)加大對心理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力等交叉學(xué)科培訓(xùn)，努力朝著專業(yè)化、全面、有遠(yuǎn)見的方向發(fā)展，建設(shè)一支有專業(yè)、懂管理、有遠(yuǎn)見的中堅(jiān)隊(duì)伍。

3 結(jié)束語

總之，在新形勢下，醫(yī)療市場的競爭日趨加劇，三甲醫(yī)院要運(yùn)用行之有效的人力資源管理方式來吸引和挽留人才，提升人才的價(jià)值創(chuàng)造水平，這樣才能擁有充足的人才，來適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制下的醫(yī)療市場競爭，通過創(chuàng)新的思路和措施，提升人力資源管理的效能，從而在未來的醫(yī)療市場競爭中占據(jù)一席之地。