公立醫院固定資產內部控制優化

王喆 劉冰宇

摘? ?要：固定資產是內控管理的重要指標，是開展醫療服務的基礎保障。隨著醫療技術不斷更新迭代，固定資產也呈數量級增長，原有管理方式已無法適用大量的設備激增，探索符合實際的新型固定資產管理模式迫在眉睫。不僅需要醫院全員參與，而且還需應用信息技術不斷提升，進行資源優化配置，創建固定資產全生命周期模式，結合各階段管理特點，使國有資產保值增值。以案例研究模式，將S公立醫院固定資產內部控制作為研究對象，分析其醫療固定資產內部控制的現存問題，并提出該醫院固定資產內部控制優化實施路徑，以期提升管理水平，進而形成固定資產管理全程化、標準化、信息化新模式，促進效益最大化。

關鍵詞：公立醫院；內部控制；固定資產管理模式；PDCA循環

中圖分類號：F275? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2024）05-0093-03

一、研究理論基礎

（一）內部控制理論——COSO 框架

最早注意到內部控制的國家是美國，多年來美國對于內控制度頻繁修訂，總結經驗，最終形成政府內部控制準則以三大目標（包含取得經營的效率和有效性、確保財務報告的可靠性、遵循適用的法律法規）、五大要素（包含控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督）為依據，直至今日仍然被普遍認可。（1）控制環境。作為框架基礎對整個運行影響巨大，強調單位整體的組織架構設置、職能科室權利、人才隊伍建設等，因而管理者應根據現有情況構建一個最有利的內部控制環境。（2）風險評估。任何組織在經營過程中都會面臨各種風險，都需風險評估，建立一套適合的識別機制來找出風險、應對風險、降低風險，將風險化解為可承受的范圍內。（3）控制活動。在內控管理中，單位對于風險的識別和分析做出判斷，制定對策，貫穿于整個日常經營的過程之中，涉及不同的職能部門及崗位，有利于單位對各類不同時期風險的合理管控。（4）信息與溝通。作為各個環節的紐帶，在內控管理中要保證信息溝通的時效性、準確性、及時性，要用信息和溝通將各層級的人聯系起來，保證單位的目標活動得以有效地開展，并做出相應的策略計劃。（5）內部監督。單位必須進行監督以保證內控的執行情況，或者對系統有效性進行獨立評價，或者兩者結合，從而發現缺陷，將其放在實踐中加以解決，進行匯總上報，管理者及時做出應對，最終形成適用于本單位的良性發展的內控方案。

（二）PDCA 循環理論

PDCA 循環也稱“戴明環”，它可以充分提升管理活動中系統質量，從而達到分析問題和解決問題的目的，循環通用性較強，已被應用于各種領域管理模式中。任何管理活動的良好開展都可以利用PDCA循環，固定資產管理也不例外，利用此循環模式，進行自檢以及提出相關改進方案，便可針對現有固定資產進行全方位管理，提高精準率，形成規范的管理模式，進一步確保固定資產效益最大化、管理精準化。PDCA循環的運用將帶來一個良好的循環模式，發現問題、提出新目標、進一步改良，周而復始，不斷改進，不斷提升，如此的良性循環一定會給公立醫院開創新的動態管理新模式。

二、S醫院固定資產內控現有問題分析

（一）固定資產內控管理意識淡薄、采購驗收環節執行力不足

重視購買環節、輕視管理流程一直是公立醫院固定資產管理的通病。現以S醫院為例，醫學工程部負責醫療專用設備、部分通用設備（電子類設備）以及小部分低值耗材類器械。通過調查問卷及走訪臨床科室發現醫院整體對資產管理部門職責劃分不清晰，申請手續版本繁多未集中傳達，導致使用科室對申請流程認識不清，設備購置審批時間冗長，信息不對等造成臨床科室大量重復申請且失去時效性。信息化管理配套缺失使得資料出現甄別緩慢、有錯誤甚至無法甄別現象。

醫院的固定資產具有高度專業性的特點，但醫院并未成立固定資產管理團隊，臨床科室固定資產管理員管理意識參差不齊，隨意性強使得一些資產無法發揮最大價值甚至發生遺失現象。職能部門管理則是多部門聯合，結合財務、審計、績效、醫學工程部等傳統模式，財務部門匯總報表統計資產價值，審計分析設備經濟效益風險管控、績效分攤成本計提折舊、醫學工程部門固定資產卡片賬錄入及實物管理等，此模式不可避免地會產生溝通不及時、數據不對等等現象，對整體管理運營水平造成影響。

以S醫院為例，新申請大型醫療設備（20萬元以上）要求審計聯合風險管控小組共同出具設備購置可行性經濟效益分析報告。執行近四年來存在一些實際問題。如報告提供專業意見不足，部門基層成員專業性不高，由于數據互通壁壘導致成本測算結果不準確、未綜合考慮使用科室人員成本等諸多原因，最終報告結論可執行度不高。同時醫院部分臨床科室盲目追求學科建設引進高配置設備，可能導致部分原有固定資產未到報廢年限閑置或者新資產達不到使用條件無法安裝等情況。使用后的設備缺少相應的績效評價方案，一些績效常見指標無法統計，如成本回收期、設備收益率等。追根溯源在于醫院未真正將固定資產設備效益全鏈條分析納入績效考評體系，各職能部門權責不清，相關的追蹤管理機制并不完善。近年來，醫院管理層越發重視績效分析數據，但沒有制定統一指導標準性文件，落地困難且指向性不明。采購過程中S 醫院未將申購計劃是否納入預算、院內審批是否通過等相關結果通報臨床科室，因而臨床科室不掌握申報設備計劃進程，重復申報現象屢見不鮮。驗收環節，按現有規定需國資辦、醫學工程、臨床使用科室、供應商均到場驗收，但實際執行環節會存在其中一方由于各種原因人為延長驗收時間的現象，導致入賬時間過長，使得確認折舊不準，造成財務信息失真。入賬后相關職能部門并未對大型醫療設備做出經濟效益綜合評估，使管理層對設備沒有較為準確的數據分析，日后難以做出精準的決策判斷。

（二）固定資產歸類不清，后續日常管理缺失

在醫院固定資產入賬過程中，一般設備與通用設備、通用設備與專用設備等會出現因職能科室分工不明確，導致資產交叉入賬，資產賬目雜亂，臨床科室不清楚具體設備管理部門，形成此現象究其原因是醫院資產管理相關部門沒有按照現行的會計制度展開有效分類，院內部職能科室分工交叉重疊，對于清查盤點都會造成嚴重阻礙，易造成成本核算失真。

隨著醫療水平提升，信息互通學習渠道增多，醫療設備迅速更新迭代，產生了一些無法匹配新技術但又未達到報廢條件的設備，此類設備只能閑置，無法報廢或轉科利用，占用醫療空間且存在一定安全隱患。經調查了解，S醫院盤點人員不足，歸類不清造成的管理混亂情況加大了盤點難度，對于價格較低、易損耗的小型醫療器械監管松散，未有明確規定的盤點方案，資產保護等相關措施有待完善。

（三）信息化管理系統滯后

目前全球處于信息化辦公的大潮中，數智化信息時代已經到來。黑龍江省也在積極推進搭建全省統一的行政事業單位內控平臺，鼓勵行政事業單位使用，實現數據互聯互通、動態監控、全程管控。S公立醫院也陸續引進了專業軟件進行固定資產管理，但僅就財務歸口而言就存在多個管理軟件，信息數據共享度不高，無法實現一體化數據提取，達不到統一管理的效果，同時系統平臺之間表格數據無法互通，造成相關人員大量重復工作，降低工作效率，增加固定資產管理數據提取的難度。臨床科室無法獨立查詢本科的固定資產臺賬，設備的攤銷、維修費用、借用情況、資產報廢情況不能進行實時數據更新，并不利于臨床科室的預算分析及使用率的提升。S醫院作為聲譽極高的公立醫院，醫療的固定資產數量也會越來越多，要盡量避免管理不到位的情況，利用信息互通優勢，實時反映資產變動及調撥狀態，明細卡片錄入全面，保持數據與實務的時效性及統一性。

三、S醫院固定資產內部控制優化實施路徑

（一）內部控制環節嵌入PDCA循環

質量管理分為四個階段，即計劃階段（P）、執行階段（D）、檢查階段（C）、處理階段（A）。計劃階段（P）：要明確公立醫院各學科建設固定資產發展總需求及醫院總體中長期戰略目標，建立固定資產預算管理機制，確定院內管理相關職能部門，明確各職能部門分工，制訂全面工作計劃，全流程閉環跟蹤，主動思考，提升信息化數智化水平。執行階段（D）：需要制定計劃明細和計劃進一步落地采取的監管措施，按照計劃組織實施論證方案。一是各相關職能部門提交歸口管理業務相關的現行規章制度，由院內成立內部控制評價專班或聘請有資質的第三方機構，根據國家現有最新頒布的相關法律、法規、文件等，結合各職能部門涉及業務內容，對原有制度進行補充完善。二是由專班人員或三方項目人員在院內對相關職能科室進行走訪，對各職能部門負責人或業務骨干人員進行針對性的摸底訪談記錄。梳理各部門的業務流程及特點，形成業務流程目錄，細化崗位職責，對于風險點進行標注，并撰寫風險自查報告。三是上線網批系統及智能運營管理系統。節約人力縮短審批時間，提高辦事效率。智能運營系統將數據整體融合，實現全面數據互通，為內控管理體系提供信息化支撐。檢查階段（C）：該階段是對內部控制實施效果進行評價以及評價結果的確認。首先對確定的內控流程及風險進行細致評估，形成可執行的報告，對內部控制固定資產管理設計方案和實際運行情況進行復核。其次匯總并確認發現遺漏的風險點，最終形成內部控制固定資產管理評價報告。處理階段（A）：該階段主要是根據報告結果，采取相應的整改措施，評價結果。針對單部門可控風險點可實行立行立改，若需要各職能部門相互配合的，可根據內控專班最終形成的《醫院待完善內部控制固定資產管理事項表》進一步優化業務流程，加速整改計劃推進，最終達到固定資產全生命周期的管理目標。

（二）加大固定資產采購、驗收控制力度

合理設置崗位職能責任，確保采購需求制定、審批、復核、合同簽訂、驗收等不相容崗位相互分離，完善相關內部控制制度。醫院要以預算為導向，遵照先預算、后計劃、再采購原則，根據設想的下一年度發展規劃編制配套預算。與原有驗收制度相比，應增加驗收部門參與，除原有醫學工程部、臨床使用科室、國有資產辦公室外，還需加入紀檢監察、有條件可再配1名設備專家參與等。對于招標文件要進行復驗，組織至少5人的單數專家組，包含1名法務專家，對招標文件進行復核并組織完善文件。成立院內內控小組對采購招標業務進行監督。對于新型醫療技術所需的醫療設備，要綜合評估醫院的實際情況，按需引進，以免出現資源分配不均，未達到真正使用價值等情況。

（三）加強信息化建設，實現數據共享

2022年8月世界5G大會在哈爾濱圓滿舉辦，大會探討5G產業生態、應用生態、創新生態，大力發展數字經濟，舉辦涉及醫療方面專項會議，專家云集分享成功案例及對信息化的期許。S醫院近年大力發展信息技術，也同時上新多項信息類管理功能項目，相比原有依賴純人工的固定資產管理模式，逐步用信息軟件替代，制定出一套符合實際、涵蓋各個環節的管理體系，包括申請、預算編制、購置、驗收、報修、處置以及大型設備績效考核等各階段的資產信息化管理系統。在信息化管理系統中，臨床科室通過客戶端來實現不同終端間信息數據共享，掌握本科室自身資產現有情況、運作是否正常；處理申購、調撥、報修、報廢等初級申報流程。實時數據提取為醫院管理者在決策設備購置、調配資產時提供可靠的決策信息。培訓相關人員全員熟悉操作，樹立全員內控意識，形成高效、合理的管理制度，確立新型管理模式，讓數字跑路、數字說話實現固定資產全流程的實時監控。

四、研究結論

本文以S醫院為研究對象，結合醫院實際發展特點及趨勢，探究其固定資產管理方面的內部控制體系建設，進而提出優化具體方案，得出以下結論：固定資產在公立醫院資產地位無法替代，其數量種類繁多，分布廣泛，使用操作條件要求嚴格，更應明確其管理的有效性。通過對S醫院固定資產的現狀分析，在申購、采購、驗收、日常管理、報廢等環節，仍有可以改進的方面，因而在各個環節都應更加精細地明確業務流程，加強內控管理，提高醫療類固定資產的管理水平。明確風險控制點，加強各環節的風險控制，保證權力相互制衡，使內控達到有效目的。力爭設備預算合理有效，提高使用效益，控制維修成本，培養更專業的維修人才，減少不必要的支出項目。建議將PDCA循環嵌入內控模式中，相對于傳統的固定資產管理模式是一種管理上的創新，它并不是冰冷的數字相互疊加，束之高閣的抽象概念，通過建立PDCA循環的工作模式，在公立醫院固定資產全生命周期管理中，從固定資產購置論證前期工作，采購合同規范，高質量的驗收工作，入賬核算成本，維修環節的合理化費用，報廢、清查等相關各環節連續高效地運行，每一個環節都是固定資產精細化管理的體現，能做到真正的落實落地，持之以恒一定能推動醫院管理水平向更高層次不斷前進。

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[責任編輯? ?文? ?欣]