大象跳舞：企業(yè)如何掙脫“協(xié)作過(guò)載”的枷鎖

王紅麗 周夢(mèng)楠 陳政任

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織架構(gòu)的扁平化設(shè)計(jì)，目的是大力驅(qū)動(dòng)協(xié)作效率，卻也催生“協(xié)作過(guò)載”這一枷鎖重重落在協(xié)作員工身上。協(xié)作適度有益于效率產(chǎn)生，協(xié)作過(guò)載卻會(huì)反噬協(xié)作意愿，進(jìn)一步反噬協(xié)作效率。在層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)中，協(xié)作是被上級(jí)可看見(jiàn)的“任務(wù)”；在扁平化組織結(jié)構(gòu)中，協(xié)作是只有員工自己知道的“公益”。 依照傳統(tǒng)文化“乘眾人之智，則無(wú)不任也；用眾人之力，則無(wú)不勝也”來(lái)吆喝協(xié)作的益處，卻無(wú)法將瑣碎的協(xié)作量化考核，并在員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)和公益目標(biāo)之間進(jìn)行平衡，導(dǎo)致各部門(mén)之間的“握手無(wú)力”，無(wú)疑將是協(xié)作時(shí)代最尷尬的局面。

“步履維艱”：協(xié)作過(guò)載逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工的枷鎖

“大而無(wú)用，眾所同去也”。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，協(xié)作過(guò)載已經(jīng)成為一個(gè)突出的問(wèn)題。隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的擴(kuò)張和組織架構(gòu)的扁平化，人們發(fā)現(xiàn)自己被卷入了一個(gè)無(wú)休止的協(xié)作循環(huán)中。24小時(shí)在線、隨叫隨到的工作文化，加上嚴(yán)格的老板和難纏的客戶(hù)，讓人們感到壓力山大。

協(xié)作過(guò)載的概念是由羅布·克勞斯（Rob Cross）等學(xué)者提出的。在COVID-19大流行之前，人們每天大約有85%的時(shí)間都花在電話交談、電子郵件交流和開(kāi)會(huì)上。在過(guò)去十年里，這個(gè)比例增長(zhǎng)了50%以上。隨著大流行的到來(lái)，這個(gè)比例進(jìn)一步上升。人們發(fā)現(xiàn)自己不得不每周多花5～8小時(shí)來(lái)完成工作。他們?cè)缭玳_(kāi)始工作，工作時(shí)間也一直延長(zhǎng)到深夜。這使得他們的整體工作時(shí)間大大延長(zhǎng)。

阿里巴巴在2023年初批評(píng)了自己過(guò)去引以為傲的組織結(jié)構(gòu)，指出中臺(tái)可能導(dǎo)致組織龐大復(fù)雜、遲鈍低效，增加了溝通協(xié)作的成本和難度。在2023年末，阿里巴巴的市值首次被拼多多超過(guò)后，馬云罕見(jiàn)地發(fā)聲表示“阿里會(huì)改”。與此同時(shí)，京東的創(chuàng)始人劉強(qiáng)東也在企業(yè)內(nèi)部對(duì)京東進(jìn)行了“組織診斷”，指出京東現(xiàn)在的組織龐大、臃腫、低效，改變起來(lái)確實(shí)需要時(shí)間。正如劉強(qiáng)東所說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部協(xié)作鏈條過(guò)長(zhǎng)是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展至今普遍面臨的“中年危機(jī)”。

雖然協(xié)作已經(jīng)成為企業(yè)價(jià)值產(chǎn)出的主流，但在績(jī)效評(píng)價(jià)中卻沒(méi)有得到充分認(rèn)可。在中國(guó)傳統(tǒng)文化語(yǔ)境下，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，協(xié)作是被要求和鼓勵(lì)的行為；但對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，協(xié)作則是一種自發(fā)的“公益行為”。當(dāng)個(gè)體績(jī)效目標(biāo)無(wú)法包含協(xié)作時(shí)，協(xié)作過(guò)載就變得難以為繼。協(xié)作過(guò)載會(huì)導(dǎo)致組織反應(yīng)速度變慢，無(wú)法及時(shí)響應(yīng)客戶(hù)需求。同時(shí)，協(xié)作過(guò)載還會(huì)擠壓角色內(nèi)的職責(zé)，增加員工的工作壓力，導(dǎo)致頻繁跳槽的現(xiàn)象。協(xié)作過(guò)載逐漸成為了組織和員工的枷鎖，阻礙了互聯(lián)網(wǎng)公司尋求增長(zhǎng)的步伐。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要解決協(xié)作過(guò)載問(wèn)題，才能讓“大象”跳起舞來(lái)。從強(qiáng)調(diào)協(xié)作文化到被協(xié)作過(guò)載所困，這是一個(gè)艱難的挑戰(zhàn)。企業(yè)需要找到平衡點(diǎn)，鼓勵(lì)協(xié)作但避免過(guò)載，確保組織的靈活性和效率。同時(shí)，個(gè)人也要學(xué)會(huì)管理自己的工作量，避免陷入?yún)f(xié)作過(guò)載的陷阱。只有通過(guò)共同努力，我們才能讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加強(qiáng)大和有活力。

“追本溯源”：協(xié)作過(guò)載的緣由

協(xié)作過(guò)載是一種破壞性的現(xiàn)象。俗話說(shuō)：“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”。協(xié)作過(guò)載指的是組織中成員因協(xié)作行為增加而自身沒(méi)有時(shí)間和精力專(zhuān)注于其角色內(nèi)職責(zé)。協(xié)作過(guò)載產(chǎn)生的緣由主要有兩個(gè)方面。

“大而無(wú)用”：互聯(lián)網(wǎng)大廠竟是紙老虎？

組織架構(gòu)的復(fù)雜化是協(xié)作過(guò)載的一個(gè)重要緣由。隨著組織架構(gòu)的不斷矩陣化和扁平化，員工工作角色內(nèi)必需的協(xié)作行為在不斷增多。科學(xué)管理理論告訴我們，分工細(xì)化對(duì)于組織的效率至關(guān)重要。然而，在現(xiàn)代企業(yè)特別是大型企業(yè)中，部門(mén)內(nèi)的員工職責(zé)被進(jìn)一步細(xì)化。在完成工作的過(guò)程中，他們需要跨部門(mén)合作，進(jìn)行多次溝通和協(xié)作才能完成項(xiàng)目。然而，“眾人拾柴未必火焰高”，其中更多的溝通節(jié)點(diǎn)和信息交流的需求，也使得員工的協(xié)作負(fù)擔(dān)不斷增加。

“文山會(huì)海”下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：時(shí)間都去哪了？

企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作文化也是協(xié)作過(guò)載的緣由之一。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，隨著產(chǎn)品的多樣化、市場(chǎng)的分散以及業(yè)務(wù)的繁雜，協(xié)作文化不可避免。員工們?cè)陂_(kāi)會(huì)或回應(yīng)同事的協(xié)作需求上花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，甚至超出了他們本應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)。這種不斷增長(zhǎng)的角色外協(xié)作行為甚至被稱(chēng)為“組織公民行為升級(jí)”。就像一句諺語(yǔ)所說(shuō)：“千里之堤，潰于蟻穴”，這些微小的協(xié)作行為在累積起來(lái)后，就會(huì)給員工帶來(lái)巨大的協(xié)作過(guò)載壓力。

“強(qiáng)制性”vs.“公益性”：協(xié)作行為或?qū)е隆拔帐譄o(wú)力”

企業(yè)內(nèi)的協(xié)作依然依靠著傳統(tǒng)道義的互幫互助，但卻尚未在商業(yè)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中得到認(rèn)可。協(xié)作具有自組織的特點(diǎn)，如何對(duì)協(xié)作行為定價(jià)是現(xiàn)有體系尚未解決的難題，因此無(wú)法在組織績(jī)效體系中為員工的協(xié)作行為“正名”。從企業(yè)角度來(lái)看，協(xié)作是被要求和鼓勵(lì)的行為；然而對(duì)于個(gè)人而言，協(xié)作是難以量化的，因此也未納入績(jī)效考核中的一種組織公民行為，導(dǎo)致協(xié)作成為個(gè)體不得不完成的任務(wù)，而不是績(jī)效目標(biāo)。

“各人自掃門(mén)前雪，莫管他人瓦上霜”。首先，在企業(yè)實(shí)踐中，協(xié)作的實(shí)現(xiàn)主要依賴(lài)于同儕制度，輔以科層制度的支持。許多組織通過(guò)依靠員工傳統(tǒng)道義的互幫互助來(lái)解決協(xié)作需求，但這種互幫互助往往是有限度的。所謂“井水不犯河水”，當(dāng)協(xié)作無(wú)法納入個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，協(xié)作過(guò)載就很難繼續(xù)下去。在協(xié)作中，同儕關(guān)系起著主要的支撐作用，而科層制度則起到輔助的作用。

“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”。其次，在協(xié)作中，往往只有主導(dǎo)方能從中獲益，而其他人則無(wú)益可言。與合作強(qiáng)調(diào)“多方共贏”的原則不同，在協(xié)作關(guān)系中，各方地位并不平等，存在著主導(dǎo)方和配合方的差別。主導(dǎo)方負(fù)責(zé)協(xié)作的發(fā)起和結(jié)果的產(chǎn)出，因此協(xié)作成果通常只歸屬于主導(dǎo)方，而對(duì)配合方來(lái)說(shuō)則是“出力不得好”的情況（見(jiàn)圖1）。

“覆水難收”：協(xié)作過(guò)載的熵增效應(yīng)

《易·豐》有言：“日中則昃，月盈則食，天地盈虛，與時(shí)消息，而況乎人乎”。在相對(duì)封閉的系統(tǒng)中，若無(wú)外力作用，系統(tǒng)內(nèi)部的熵值趨于增大，從有序走向無(wú)序，這種現(xiàn)象稱(chēng)為熵增效應(yīng)。對(duì)應(yīng)到企業(yè)組織，網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性會(huì)加劇內(nèi)部協(xié)作熵的增加。協(xié)作網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大、協(xié)作節(jié)點(diǎn)增多導(dǎo)致的協(xié)作過(guò)載， 大大降低了信息和指令在傳播過(guò)程中的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，使得整體協(xié)作效率大打折扣，導(dǎo)致組織內(nèi)部熵的增加。熵增效應(yīng)的存在說(shuō)明企業(yè)內(nèi)存在著協(xié)作效應(yīng)遞減的規(guī)律。從個(gè)體層面，協(xié)作過(guò)載會(huì)導(dǎo)致員工超負(fù)荷、倦怠和生產(chǎn)力下降，但這種熵增可能有助于塑造員工的戰(zhàn)略思維，提升個(gè)體創(chuàng)造力；從組織層面來(lái)看，協(xié)作過(guò)載會(huì)抑制企業(yè)內(nèi)部信息流動(dòng)，降低組織對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)速度。

首先，協(xié)作過(guò)載會(huì)讓員工難以專(zhuān)注于角色內(nèi)職責(zé)，導(dǎo)致員工超負(fù)荷和壓力積累，反噬協(xié)作意愿。協(xié)作過(guò)載會(huì)擠出員工角色內(nèi)職責(zé)，將原本的工作時(shí)間切割的七零八碎。“白天的時(shí)間留給團(tuán)隊(duì)和客戶(hù)，成年人的工作是從晚上九點(diǎn)開(kāi)始的”。若員工在上班時(shí)間沒(méi)法專(zhuān)注，只能將工作轉(zhuǎn)移到晚上。此外，由于企業(yè)資源的稀缺性以及不同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的差異，頻繁且高強(qiáng)度的協(xié)作會(huì)消耗員工的個(gè)體資源，導(dǎo)致員工超負(fù)荷。出于資源保護(hù)的目的，員工最終會(huì)采取低協(xié)作響應(yīng)和離職的反抗性行為。其中，員工離職對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不僅意味著一個(gè)員工的損失，還意味著幾段已經(jīng)形成的良好協(xié)作關(guān)系的隨之?dāng)嗔眩屧诼殔f(xié)作者的邊界轉(zhuǎn)換難度升高。

其次，協(xié)作過(guò)載會(huì)讓員工產(chǎn)生職業(yè)倦怠，導(dǎo)致離職行為。“日復(fù)一日，年復(fù)一年”，當(dāng)日常工作中充斥著與協(xié)作對(duì)象的逐個(gè)確認(rèn)和重復(fù)溝通時(shí)，個(gè)體會(huì)失去對(duì)工作成果的掌控感，即使推動(dòng)工作完成，由于成果歸屬于主導(dǎo)方，個(gè)體成就感也較低。無(wú)力感和低成就感長(zhǎng)期堆積，個(gè)體極有可能產(chǎn)生職業(yè)倦怠，甚至離職。

第三，協(xié)作過(guò)載會(huì)降低組織反應(yīng)速度。協(xié)作鏈條過(guò)長(zhǎng)使得決策范圍擴(kuò)大，主導(dǎo)方面對(duì)冗長(zhǎng)的協(xié)作鏈條，無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確獲知各點(diǎn)的處理進(jìn)度，處于協(xié)作過(guò)載的角色個(gè)體，就如同一個(gè)個(gè)信息黑洞，抑制信息的有效流動(dòng)。此時(shí)此刻，再高效的通訊工具也難做到“千里猶面”。一旦外部需求的變化無(wú)法及時(shí)轉(zhuǎn)化為組織行動(dòng)，就會(huì)讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失去先機(jī)。

“喜憂參半”：協(xié)作過(guò)載的影響雙路徑

要想破解束縛企業(yè)增長(zhǎng)的枷鎖，需要從協(xié)作過(guò)載對(duì)員工的影響機(jī)制入手尋求解決之道。

協(xié)作過(guò)載中的“損失”：認(rèn)知努力

協(xié)作中的邊界轉(zhuǎn)換具有認(rèn)知破壞屬性，會(huì)導(dǎo)致認(rèn)知中斷，導(dǎo)致個(gè)體認(rèn)知資源的損失。在企業(yè)內(nèi)部，不同部門(mén)之間由于員工構(gòu)成、團(tuán)隊(duì)文化、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、部門(mén)語(yǔ)言和認(rèn)知理解的差異，存在無(wú)形的部門(mén)邊界。在因不同任務(wù)和不同對(duì)象進(jìn)行協(xié)作時(shí)，個(gè)體需要跨越邊界，額外付出認(rèn)知努力，將注意力進(jìn)行轉(zhuǎn)移和重構(gòu)，將原有工作目標(biāo)和要求、工作流程、工作規(guī)范等各方面在新環(huán)境下重新定義，從認(rèn)知上脫離原邊界并融入新邊界。有關(guān)任務(wù)轉(zhuǎn)換的研究指出，任務(wù)切換的過(guò)程中存在轉(zhuǎn)換成本，個(gè)體必須額外付出認(rèn)知資源以完成邊界轉(zhuǎn)換。尤其當(dāng)邊界間的差異較大時(shí)或頻繁進(jìn)行邊界轉(zhuǎn)換時(shí)，個(gè)體需要較大程度的心理調(diào)適才能完成轉(zhuǎn)換，所需調(diào)用的認(rèn)知資源也就越多，個(gè)體會(huì)隨之產(chǎn)生協(xié)作過(guò)載的認(rèn)知。更進(jìn)一步的，邊界轉(zhuǎn)換對(duì)個(gè)體的影響最終會(huì)體現(xiàn)在個(gè)體行為上。資源保存理論指出，當(dāng)員工不斷消耗個(gè)體資源或感覺(jué)到自身資源受到威脅，或資源投資會(huì)報(bào)不足以實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)采取行動(dòng)來(lái)保護(hù)他們的剩余資源，包括低協(xié)作響應(yīng)或離職。

在此過(guò)程中，邊界轉(zhuǎn)換幅度越大，資源消耗越大，轉(zhuǎn)換幅度受到轉(zhuǎn)換情境、轉(zhuǎn)換范圍、邊界強(qiáng)度和邊界意義的影響。協(xié)作過(guò)載的負(fù)面影響與以上四種因素息息相關(guān)。首先，轉(zhuǎn)換情境指邊界轉(zhuǎn)換發(fā)生于團(tuán)隊(duì)內(nèi)或團(tuán)隊(duì)外，團(tuán)隊(duì)間協(xié)作難度高于團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作；其次，轉(zhuǎn)換范圍指?jìng)€(gè)體協(xié)作時(shí)同時(shí)跨越的邊界數(shù)量，包含單一轉(zhuǎn)換和復(fù)合轉(zhuǎn)換兩種。單一轉(zhuǎn)換指在個(gè)體、角色、任務(wù)或技術(shù)某一類(lèi)中發(fā)展轉(zhuǎn)變，而復(fù)合轉(zhuǎn)換涉及個(gè)體同時(shí)跨越兩種或以上的邊界，會(huì)耗費(fèi)個(gè)體更多的認(rèn)知資源；第三，邊界強(qiáng)度指的是團(tuán)隊(duì)間壁壘的強(qiáng)度，很多因素會(huì)影響到邊界強(qiáng)度，比如，相比成員流動(dòng)性高的團(tuán)隊(duì)，穩(wěn)定性高的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員共享更為豐富的隱性知識(shí)，團(tuán)隊(duì)邊界強(qiáng)度更高，轉(zhuǎn)換難度就越大；第四，邊界意義指心理邊界對(duì)個(gè)體的主觀意義，從富有意義的邊界中進(jìn)行邊界轉(zhuǎn)換難度更高。

協(xié)作過(guò)載中的“突現(xiàn)”：認(rèn)知擴(kuò)展

成桂芳與寧宣熙在2007年指出，突現(xiàn)指復(fù)雜系統(tǒng)自主涌現(xiàn)出新穎的結(jié)構(gòu)和功能， 表現(xiàn)為內(nèi)部信息量的增加和整體水平的提高。當(dāng)系統(tǒng)離開(kāi)原有的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)，處于躍入新的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)的突然變化時(shí)可能產(chǎn)生突變。在協(xié)作過(guò)載中，頻繁且高強(qiáng)度的邊界轉(zhuǎn)換給個(gè)體提供了從戰(zhàn)略層面思考的機(jī)會(huì)，進(jìn)而對(duì)組織產(chǎn)生全面認(rèn)知，獲得不同團(tuán)隊(duì)的支持資源。員工在獲取、吸收、運(yùn)用這些組織信息時(shí)，獲得隱性知識(shí)的更新，即漸變； 乃至認(rèn)知范式的變更，即突變。同時(shí)個(gè)體還可以通過(guò)認(rèn)知中斷發(fā)展新想法，避免個(gè)體認(rèn)知固著于某一邊界內(nèi)，從而促進(jìn)個(gè)體創(chuàng)造力提升，而個(gè)體經(jīng)歷的邊界越多，其認(rèn)知能力、學(xué)習(xí)能力越強(qiáng)。

通過(guò)漸變或突變過(guò)程，個(gè)體不斷積累可遷移的認(rèn)知能力，變得更有創(chuàng)造性和策略性，不僅能夠補(bǔ)充認(rèn)知努力消耗的個(gè)體資源，還能為后續(xù)跨越更加困難的邊界提供資源支持。研究指出，認(rèn)知擴(kuò)展這條路徑是否發(fā)揮作用與個(gè)體配置資源的能力有關(guān)，比如能夠與他人高效溝通或者使用新技術(shù)提升工作效率的個(gè)體，更有可能感受到頻繁協(xié)作的正面效益。而這種個(gè)體對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也最具備“進(jìn)化價(jià)值”，能夠跟隨企業(yè)擴(kuò)張的腳步共同成長(zhǎng)（見(jiàn)圖2）。

“虎口逃生”：如何幫助員工掙脫協(xié)作過(guò)載的枷鎖

探尋企業(yè)最佳“協(xié)作粒度”，減少員工協(xié)作足跡

“江湖路遠(yuǎn)，各自天涯”。羅珉與王雎指出，協(xié)作粒度決定著組織生產(chǎn)與創(chuàng)新的多樣性與效率，粒度越小，意味著知識(shí)的專(zhuān)門(mén)性就越強(qiáng)。但組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)不能只考慮紙面上的效率，一味縮小協(xié)作粒度，罔顧日復(fù)一日?qǐng)?zhí)行任務(wù)的人所面臨的協(xié)作要求。管理者需要綜合業(yè)務(wù)及協(xié)作效率要求進(jìn)行組織變革，尋找適合自身發(fā)展的協(xié)作粒度。以阿里和京東為例，為了破解內(nèi)部過(guò)長(zhǎng)的協(xié)作鏈條，讓組織更加敏捷，二者紛紛加入到“拆墻提效”的行列，以更敏捷的姿態(tài)迎接行業(yè)的挑戰(zhàn)：2023年3月，電商巨頭阿里啟動(dòng)成立24年來(lái)最大的組織架構(gòu)變革，將主體公司拆分為六大獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)和多個(gè)獨(dú)立公司，阿里董事會(huì)主席兼CEO張勇說(shuō)，本次變革讓“組織更簡(jiǎn)單、阿里更敏捷”。2023年4月，京東物流啟動(dòng)五年來(lái)最大的組織架構(gòu)調(diào)整，取消原有的七大區(qū)域劃分，將省份作為具體的經(jīng)營(yíng)單元，普通員工到CEO的匯報(bào)層級(jí)由4級(jí)縮減到3級(jí)，同時(shí)銷(xiāo)售、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)等職能部門(mén)將并入供應(yīng)鏈、快遞、快運(yùn)、國(guó)際業(yè)務(wù)四大事業(yè)部，職能與業(yè)務(wù)之間不再需要跨部門(mén)溝通。

確保企業(yè)內(nèi)部的黏合性，切勿讓“專(zhuān)業(yè)主義”破壞了“整體主義”

弱化協(xié)作過(guò)載的負(fù)面作用，還需要構(gòu)建一種低成本的協(xié)作基礎(chǔ)。“花在樹(shù)則生，離枝則死；鳥(niǎo)在林則樂(lè)，離群則悲”。單純的專(zhuān)業(yè)化并不能保證大規(guī)模協(xié)作的有效運(yùn)行，協(xié)作的效率需要流程、技術(shù)、系統(tǒng)乃至文化對(duì)各個(gè)獨(dú)立成員的黏合。

在物理學(xué)研究領(lǐng)域，人們對(duì)于大自然最初的認(rèn)識(shí)是離散的、不統(tǒng)一的，是牛頓力學(xué)的創(chuàng)立結(jié)束了這種混亂狀態(tài)；無(wú)獨(dú)有偶，愛(ài)因斯坦窮盡一生都在尋找大統(tǒng)一理論（Grand Unified Theories）以說(shuō)明四種相互作用力的關(guān)系。因?yàn)槎叨忌钪盍褜?duì)科學(xué)發(fā)展有害無(wú)益，只有基于統(tǒng)一的理論，學(xué)者們才可以真正探求到物體的運(yùn)動(dòng)規(guī)律。京東的企業(yè)價(jià)值觀有六個(gè)方面，“客戶(hù)為先、誠(chéng)信、協(xié)作、感恩、拼搏、擔(dān)當(dāng)”，當(dāng)存在沖突時(shí)，則統(tǒng)一以首位的“客戶(hù)為先”作為判斷標(biāo)尺，這就是文化價(jià)值層面的內(nèi)部一致性。企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，要想獲得更高運(yùn)轉(zhuǎn)效率，也需要探尋自身系統(tǒng)底層的“大統(tǒng)一理論”，發(fā)展內(nèi)部一致的文化、語(yǔ)言，以及對(duì)應(yīng)一致的流程、技術(shù)、系統(tǒng)，最大程度地減小員工協(xié)作過(guò)程中的邊界轉(zhuǎn)換強(qiáng)度及部門(mén)間的協(xié)作阻力，勁往一處使。

破除組織內(nèi)“山頭主義”，讓團(tuán)隊(duì)“變起來(lái)”“活起來(lái)”

為了克服協(xié)作熵增的趨勢(shì)，企業(yè)需要保持開(kāi)放性。“我的地盤(pán)我做主”的領(lǐng)地意識(shí)有助于員工產(chǎn)生群體歸屬感，但同時(shí)這種“山頭主義”也會(huì)損害團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通協(xié)作和知識(shí)共享氛圍。為了破除組織內(nèi)“山頭主義”，管理者需要鼓勵(lì)員工換位思考，通過(guò)改變團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀（內(nèi)部輪崗、調(diào)整工位）、引入可以融入不同群體的文化掮客等方式讓團(tuán)隊(duì)處于動(dòng)態(tài)中，讓團(tuán)隊(duì)“變起來(lái)”“活起來(lái)”，以減少協(xié)作中的邊界轉(zhuǎn)換強(qiáng)度，弱化協(xié)作過(guò)載的負(fù)面影響。喬布斯在設(shè)計(jì)皮克斯公司新總部時(shí)，把主衛(wèi)生間放在了大樓中間，讓員工可以隨機(jī)遇到不同同事，營(yíng)銷(xiāo)軟件公司HubSpot每隔幾個(gè)月會(huì)隨機(jī)重新安排工位，旅行網(wǎng)站客涯（Kayak）經(jīng)常在新人入職時(shí)調(diào)整工位。對(duì)于依賴(lài)員工協(xié)作的企業(yè)來(lái)說(shuō)，鼓勵(lì)不同背景的員工相互融合、交換想法，減少公司內(nèi)部小團(tuán)體。就比如企業(yè)內(nèi)部定期調(diào)整工位的舉措，可以讓員工改變固有社交模式，學(xué)會(huì)適應(yīng)變化，抑制“山頭主義”，減少認(rèn)知割裂，有利于工作推動(dòng)。

獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀協(xié)作者，切勿唯“明星員工”是從

如何對(duì)員工投入的智力資本定價(jià)是企業(yè)激勵(lì)體系面臨的一大難題。但“為眾人抱薪者，不可使其凍斃于風(fēng)雪”，鼓勵(lì)協(xié)作不應(yīng)該只是一種口號(hào)，管理者需要重構(gòu)企業(yè)的激勵(lì)體系和榮譽(yù)體系，讓眾人看到協(xié)作者的付出，讓協(xié)作者勞有所獲，以避免從強(qiáng)調(diào)協(xié)作到無(wú)人愿意協(xié)作的窘境。提倡什么，就獎(jiǎng)勵(lì)什么。比如，在京東內(nèi)部，當(dāng)員工作出符合“協(xié)作”價(jià)值觀的優(yōu)秀行為時(shí)，各級(jí)管理者及普通員工都可以向同事授予價(jià)值觀積分卡，積分卡會(huì)在內(nèi)部溝通軟件“咚咚”個(gè)人名片處展示，員工也可以憑借獲得的積分換取榮譽(yù)勛章，甚至有機(jī)會(huì)登上京東年會(huì)的舞臺(tái)。

結(jié)語(yǔ)

打破壁壘、促進(jìn)協(xié)作一直被視為組織成功的關(guān)鍵，隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織架構(gòu)不斷矩陣化和扁平化。然而，“貪多嚼不爛”。企業(yè)本想促進(jìn)內(nèi)部溝通效率，卻也導(dǎo)致了協(xié)作過(guò)載的溢出負(fù)效應(yīng)。協(xié)作過(guò)載不僅擠出員工角色內(nèi)職責(zé)，讓員工不堪重負(fù)，也抑制了企業(yè)內(nèi)部信息的有效流動(dòng)，降低組織對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)速度。企業(yè)要想享受協(xié)作帶來(lái)的好處并同時(shí)去除其負(fù)面效果，未來(lái)有必要深入探究組織中頻繁協(xié)作的成因及作用條件，從組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、企業(yè)文化、人員流動(dòng)性、激勵(lì)機(jī)制等方面對(duì)癥下藥，才能用好協(xié)作這把雙刃劍，真正推動(dòng)“眾人拾柴火焰高”。