高管任用與跨國(guó)公司的外來(lái)劣勢(shì)

肖燕雪 黃婷 朱沆

1996年，沃爾瑪看到中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力，和家樂(lè)福、麥德龍等外資巨頭一樣，信心滿(mǎn)滿(mǎn)地進(jìn)入中國(guó)，憧憬著在這片生機(jī)勃勃的土地上大干一場(chǎng)。然而，在歐美一直力壓群雄的沃爾瑪，在中國(guó)卻未能續(xù)寫(xiě)其神話(huà)，不僅在早期不敵家樂(lè)福，近年來(lái)也屢遭本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。

在國(guó)際商務(wù)領(lǐng)域，跨國(guó)企業(yè)離開(kāi)母國(guó)到異國(guó)經(jīng)營(yíng)，由于國(guó)家間社會(huì)文化和制度等差異，經(jīng)常不得不付出額外成本，在管理學(xué)中這種跨國(guó)企業(yè)遭遇的困難被稱(chēng)為“外來(lái)劣勢(shì)”。回顧沃爾瑪入華的二十余年，外來(lái)劣勢(shì)的影響一直揮之不去。盡管這期間沃爾瑪也曾進(jìn)行過(guò)本土化變革、數(shù)字化等一系列嘗試，但中國(guó)市場(chǎng)在快速發(fā)生變化，沃爾瑪中國(guó)依舊跟不上環(huán)境的需要，無(wú)法克服外來(lái)劣勢(shì)。為什么沃爾瑪?shù)耐鈦?lái)劣勢(shì)會(huì)持續(xù)二十余年？本文試圖從領(lǐng)導(dǎo)人背景和內(nèi)部管理體制角度剖析其外來(lái)劣勢(shì)的成因，尋找背后的答案。

初入開(kāi)拓期：移植母國(guó)模式，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)遇

迷戀美國(guó)模式

上世紀(jì)九十年代，隨著中國(guó)改革開(kāi)放的深化，中國(guó)經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了前所未有的高速增長(zhǎng)，一批外資也在此時(shí)集中進(jìn)入中國(guó)，沃爾瑪就是其中之一。外資企業(yè)相較于本土零售企業(yè)，具有更雄厚的資本、更豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、更先進(jìn)的技術(shù)及更先進(jìn)的品牌理念。面對(duì)中國(guó)新開(kāi)啟的巨大市場(chǎng)，零售企業(yè)積極地跑馬圈地拓展市場(chǎng)的戰(zhàn)略無(wú)疑能在地理位置、資源支持、消費(fèi)者心智等多方面搶占先機(jī)。

然而沃爾瑪中國(guó)在1996～2006年的十年里卻擴(kuò)張速度緩慢，且長(zhǎng)期處于戰(zhàn)略性虧損狀態(tài)。這和其迷信美國(guó)本土擴(kuò)張模式，即采用“由點(diǎn)到面”“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略不無(wú)相關(guān)。2006年之前，沃爾瑪才進(jìn)入22個(gè)省市自治區(qū)，第一家北京門(mén)店和上海門(mén)店都直到2005年才開(kāi)業(yè)，同時(shí)期內(nèi)，廣州則遲遲未能進(jìn)入。

在美國(guó)，沃爾瑪“由點(diǎn)到面”的擴(kuò)張方式即以州為單位，逐個(gè)縣設(shè)立店鋪，在整個(gè)州市場(chǎng)達(dá)到飽和之后，才會(huì)擴(kuò)展到另一個(gè)州，這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的擴(kuò)張方式使沃爾瑪逐漸從一個(gè)縣擴(kuò)展到一個(gè)州、一個(gè)地區(qū)，進(jìn)而覆蓋全美國(guó)，并最終擴(kuò)展到全球。這種方式能夠更好發(fā)揮其后端配送優(yōu)勢(shì)，但缺點(diǎn)也很明顯，就是搶占市場(chǎng)的速度過(guò)慢。在這一進(jìn)程中也體現(xiàn)沃爾瑪“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，即優(yōu)先布局郊區(qū)小城鎮(zhèn)而非大城市，在美國(guó)這一戰(zhàn)略之所以奏效和美國(guó)的人口分布密切相關(guān)。根據(jù)美國(guó)人口普查局（U.S. Census Bureau）的數(shù)據(jù)，在美國(guó)約有82%的人口居住在郊區(qū)，而只有約18%的人口居住在城市中心，并且這種從城市向郊區(qū)遷居的趨勢(shì)在近幾十年中越來(lái)越強(qiáng)。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，沃爾瑪也采取了類(lèi)似擴(kuò)張方式。

但顯然，這一擴(kuò)張模式復(fù)制到中國(guó)就容易水土不服，因?yàn)樗c中國(guó)的城鎮(zhèn)化進(jìn)程背道而馳。

近幾十年來(lái)，中國(guó)的農(nóng)村居民持續(xù)大量涌入城市，人口城鎮(zhèn)化率節(jié)節(jié)攀升，城市發(fā)展帶來(lái)的零售紅利在北上廣這類(lèi)成熟的一線(xiàn)城市率先顯現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)特區(qū)和新興產(chǎn)業(yè)城市、省會(huì)城市和地區(qū)中心城市等依次惠及。但是沃爾瑪?shù)闹袊?guó)業(yè)務(wù)布局則與此順序恰恰相反，在早期布局深圳城區(qū)邊緣和華南的部分二線(xiàn)城市，如東莞、廈門(mén)等，直到2001年才逐步進(jìn)入貴陽(yáng)、長(zhǎng)春、南寧等省會(huì)城市。而另外幾個(gè)一線(xiàn)城市北京、上海和廣州，沃爾瑪都長(zhǎng)期未進(jìn)入，其中有供應(yīng)體系規(guī)模經(jīng)濟(jì)的考慮，也有對(duì)管理控制的堅(jiān)持。面對(duì)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的一線(xiàn)城市地方政府，沃爾瑪都堅(jiān)持自營(yíng)，不愿放松管理控制，導(dǎo)致它遲遲未能進(jìn)入距深圳僅百余公里的廣州。同時(shí)，大多數(shù)沃爾瑪?shù)赇佭x擇在相對(duì)偏遠(yuǎn)的城市郊區(qū)和社區(qū)設(shè)立。比如，深圳的首家門(mén)店洪湖分店和北京石景山的山姆會(huì)員店在開(kāi)業(yè)之時(shí)，其所在地在當(dāng)時(shí)就屬于城市相對(duì)偏僻的地區(qū)。為了充分利用物流優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪采取單點(diǎn)進(jìn)入、逐步鋪開(kāi)的路徑，這與其在美國(guó)的策略類(lèi)似，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)將其業(yè)務(wù)擴(kuò)張的步伐謹(jǐn)慎地集中在深圳城區(qū)邊緣和廈門(mén)、東莞等華南二、三線(xiàn)城市，其中僅深圳就開(kāi)設(shè)了11家門(mén)店。

與之相反，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福的布局明顯順應(yīng)了中國(guó)城市發(fā)展特點(diǎn)，1995年家樂(lè)福甫一進(jìn)入中國(guó)就明智地選擇了北京和上海作為進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的首站，一炮打響，以全新的零售模式震撼了中國(guó)消費(fèi)者：開(kāi)架式購(gòu)物、免費(fèi)停車(chē)的附加服務(wù)、新鮮和有質(zhì)量的商品、相對(duì)低廉的價(jià)格等，這些都給顧客帶來(lái)了全新的購(gòu)物體驗(yàn)。1996年，家樂(lè)福又先后進(jìn)入了中國(guó)其他一二線(xiàn)城市，包括深圳、東莞、重慶、天津、沈陽(yáng)、武漢等。在大部分城市，家樂(lè)福都優(yōu)先搶占到了黃金位置。家樂(lè)福的選址標(biāo)準(zhǔn)也密切順應(yīng)人口分布，要求門(mén)店5～15公里的基本商圈內(nèi)平均擁有10萬(wàn)～20萬(wàn)居民，同時(shí)必須交通便利，這既保障了市場(chǎng)需求又有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

此外，家樂(lè)福拓展門(mén)店的方式也明顯更為靈活，在中國(guó)加入WTO前，家樂(lè)福的高層頻頻來(lái)華，積極參與各個(gè)城市的招商引資大會(huì)，密切配合政府的需求。與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資，又主動(dòng)參與地方政府舉辦各種采購(gòu)會(huì)，這些舉措對(duì)重視招商引資的地方政府而言無(wú)疑更具吸引力。相應(yīng)地，家樂(lè)福也更易獲得地方政府的支持，從而使得其擴(kuò)張計(jì)劃迅速落地，甚至得以提前進(jìn)入了一些當(dāng)時(shí)零售業(yè)還未完全開(kāi)放的城市，一度引發(fā)當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)的投訴。

“自己人”不懂中國(guó)市場(chǎng)

此階段遭遇外來(lái)劣勢(shì)與沃爾瑪中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人不無(wú)關(guān)系。沃爾瑪中國(guó)的第一任領(lǐng)導(dǎo)人鐘浩威是典型的沃爾瑪內(nèi)部培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人，是山姆·沃爾頓的“徒弟”，在70年代就已入職美國(guó)沃爾瑪，掌管中國(guó)事務(wù)前，鐘浩威在沃爾瑪已經(jīng)供職了約20年，沃爾瑪?shù)幕蚝兔绹?guó)文化深深刻在這位領(lǐng)導(dǎo)人身上。

在領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪中國(guó)時(shí)，他竭力傳承總部沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)之道，試圖完全照搬美國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式，以期在中國(guó)復(fù)制成功，對(duì)中國(guó)文化也不以為意，忽視了兩國(guó)市場(chǎng)的文化差異。例如，在購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣方面，中國(guó)消費(fèi)者喜歡在促銷(xiāo)期間大量囤貨，而美國(guó)沃爾瑪則更注重日常的低價(jià)和品質(zhì)。因此在中國(guó)市場(chǎng)上，頻繁的促銷(xiāo)和推廣更能吸引消費(fèi)者。但是鐘浩威始終認(rèn)為，沃爾瑪中國(guó)也應(yīng)當(dāng)如美國(guó)一樣，限制促銷(xiāo)員入場(chǎng)，不用頻繁的促銷(xiāo)來(lái)吸引顧客，這能控制供應(yīng)商成本。但是與中國(guó)市場(chǎng)的需求特點(diǎn)相悖。

選派“自己人”來(lái)華與當(dāng)時(shí)沃爾瑪高層的戰(zhàn)略思維不無(wú)關(guān)系。沃爾瑪前首席執(zhí)行官大衛(wèi)·格拉斯曾在接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)宣稱(chēng)，中國(guó)是“世界上唯一可以復(fù)制沃爾瑪經(jīng)營(yíng)模式的地方”，由此看出，鐘浩威在中國(guó)市場(chǎng)照搬和復(fù)制美國(guó)的一系列舉措與美國(guó)母公司的期待一致。但這種做法顯然不適合中國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)橹忻纼蓢?guó)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、文化觀念、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣等方面存在很大差異，忽視這些差異而固守原來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念，反而會(huì)讓外來(lái)劣勢(shì)凸顯，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

業(yè)務(wù)拓展期：虎頭蛇尾的本土化

本地化探索未能堅(jiān)持

2006～2011年期間，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，盡管2008年全球金融危機(jī)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)造成了一定影響，但在政府積極的刺激政策下，零售業(yè)仍然保持了相對(duì)穩(wěn)定的增長(zhǎng)，人均消費(fèi)水平也不斷提升，顯示出中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿晚g性。

在此期間，沃爾瑪還面臨著本土零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。本土零售企業(yè)如雨后春筍發(fā)展迅猛，例如永輝超市、物美超市、步步高超市等，它們以沃爾瑪、家樂(lè)福為學(xué)習(xí)對(duì)象，吸收其先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又快速擴(kuò)張，與其分庭抗禮。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，一線(xiàn)城市零售市場(chǎng)趨于飽和，二三線(xiàn)市場(chǎng)逐漸成為零售企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

同時(shí)，消費(fèi)者支出和中產(chǎn)階級(jí)的增長(zhǎng)、城鎮(zhèn)化等因素促使零售業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模不斷增長(zhǎng)，照搬美國(guó)模式的沃爾瑪中國(guó)與國(guó)內(nèi)消費(fèi)者日益脫節(jié)。沃爾瑪在華的發(fā)展一直落后于家樂(lè)福，這讓沃爾瑪高層開(kāi)始意識(shí)到本土化的重要性。期間，沃爾瑪美國(guó)的業(yè)績(jī)因次貸危機(jī)有所下滑，美國(guó)總部決定在中國(guó)進(jìn)行本土化改革，以期中國(guó)能夠成為其海外市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)。

沃爾瑪中國(guó)改變了開(kāi)店策略，提升了開(kāi)店速度，全面追求開(kāi)店數(shù)量。通過(guò)收購(gòu)好又多的門(mén)店，沃爾瑪門(mén)店數(shù)量急劇增加，從76家迅速躍升至三百多家。同時(shí)，沃爾瑪調(diào)整了銷(xiāo)售方式，關(guān)注消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)，開(kāi)始要求供應(yīng)商派駐大量的促銷(xiāo)員，門(mén)店因此變得熱鬧非凡。沃爾瑪?shù)拇黉N(xiāo)頻率也變得更加頻繁，盡管這與他們一貫的“天天低成本”策略并不一致，但卻迎合了中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣。

在后端，沃爾瑪下放了采購(gòu)權(quán)限，選品更加本地化。沃爾瑪此前在華堅(jiān)持的集中采購(gòu)、總倉(cāng)配送模式被打破，取而代之的是區(qū)域采購(gòu)，總部?jī)H對(duì)接大供應(yīng)商，由區(qū)域和門(mén)店自行開(kāi)展供應(yīng)商就近配送模式。這使得不同地區(qū)門(mén)店的商品組合更加本地化，諸如北京的冰糖葫蘆和湖北的熱干面等地方特色商品開(kāi)始出現(xiàn)在各地門(mén)店。為支持業(yè)務(wù)變化，沃爾瑪還對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大幅調(diào)整，更換核心的采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、地產(chǎn)發(fā)展等部門(mén)的最高負(fù)責(zé)人，建立大區(qū)制，設(shè)立華北、華東、華南、華西等大區(qū)，并將總部權(quán)力下放給各大區(qū)總監(jiān)。

然而，隨著本地化改革的推進(jìn)，沃爾瑪中國(guó)在這5年時(shí)間里爆發(fā)了一系列新問(wèn)題。比如，由于過(guò)于追求開(kāi)店速度，并在組織上推行采購(gòu)權(quán)限下放并采用當(dāng)?shù)毓┴浄绞蕉羌膳渌停l(fā)大量尋租問(wèn)題，導(dǎo)致門(mén)店效率和運(yùn)輸效率的低下，同時(shí)增加了采購(gòu)成本。由于分區(qū)管理，品質(zhì)管控同樣無(wú)法兼顧，甚至出現(xiàn)了食品安全問(wèn)題，如重慶綠色豬肉門(mén)事件。內(nèi)部流程由于急速變革，出現(xiàn)了許多銜接不當(dāng)?shù)穆┒矗B租賃合同上也埋下了隱患。

急速擴(kuò)張也導(dǎo)致了大量現(xiàn)金被占用。2006～2011年的5年間，沃爾瑪中國(guó)的業(yè)務(wù)只在2008年實(shí)現(xiàn)盈利。沃爾瑪總部開(kāi)始要求中國(guó)區(qū)削減費(fèi)用，而中國(guó)區(qū)的高層卻提高了各個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)指標(biāo)，這實(shí)際上是在降低資源投入的同時(shí)提高業(yè)績(jī)要求，使得矛盾愈發(fā)突出。期間沃爾瑪?shù)拿氏陆祰?yán)重，甚至員工獎(jiǎng)金支付比例一度只有目標(biāo)的40%左右。

面對(duì)新出現(xiàn)的問(wèn)題，沃爾瑪中國(guó)更換了管理者，開(kāi)始推翻本土化策略，重新調(diào)整采購(gòu)體系，扭轉(zhuǎn)采購(gòu)權(quán)限下放的做法。經(jīng)過(guò)一年多的架構(gòu)調(diào)整，沃爾瑪將29個(gè)區(qū)域采購(gòu)中心集中于深圳總部一個(gè)采購(gòu)中心，重回“中央集權(quán)式”統(tǒng)一管理。至此，轟轟烈烈的本地化變革結(jié)束，運(yùn)營(yíng)方式和組織結(jié)構(gòu)又調(diào)整回原來(lái)的模式。

反觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福，其在推行本土化的同時(shí)給予充分的分權(quán)，各個(gè)分店盈虧自負(fù)，并采用了門(mén)店運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)合并的模式進(jìn)行管理。雖然店長(zhǎng)通常由法國(guó)人擔(dān)任，處長(zhǎng)和部分課長(zhǎng)是法國(guó)人或來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)的經(jīng)理人，但是課長(zhǎng)助理和普通員工則是從中國(guó)當(dāng)?shù)匦抡衅傅膯T工，充分的授權(quán)使得門(mén)店的運(yùn)營(yíng)具有極高的本地化屬性。在當(dāng)時(shí)的家樂(lè)福，實(shí)行以店長(zhǎng)責(zé)任制為核心的扁平化管理，店長(zhǎng)在人員和商品政策上有完全的自主權(quán)，處長(zhǎng)和課長(zhǎng)不僅負(fù)責(zé)管理商品采購(gòu)，還負(fù)責(zé)門(mén)店運(yùn)營(yíng)，擁有相當(dāng)大的權(quán)限。這種充分授權(quán)從上到下激發(fā)了員工的積極性，與此同時(shí)，家樂(lè)福的文化提倡員工在履行崗位職責(zé)時(shí)，用管理自己公司的心態(tài)來(lái)履職。所以，家樂(lè)福的本土化不僅僅停留于商品、促銷(xiāo)等策略上，其管理制度和管理文化都為本土化提供了適宜的土壤，幫助家樂(lè)福在本世紀(jì)初順利占領(lǐng)了中國(guó)主要城市零售市場(chǎng)的相當(dāng)份額。

本土化領(lǐng)導(dǎo)人受制于管理體制

這一階段掌控沃爾瑪中國(guó)的是第三任領(lǐng)導(dǎo)人陳耀昌，在入職沃爾瑪中國(guó)之前，他擁有咨詢(xún)、唱片、快消品等行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但從未在沃爾瑪體系內(nèi)擔(dān)任職位，是一個(gè)從未經(jīng)過(guò)“沃爾瑪文化洗禮”的人。相比內(nèi)部培養(yǎng)的非華人領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)外來(lái)空降的華人領(lǐng)導(dǎo)人更容易接納與母國(guó)的不同，跳出母國(guó)的文化和經(jīng)驗(yàn)框架，用顛覆性的思維和方法進(jìn)行本土化變革。

陳耀昌改變了開(kāi)店策略，提升了沃爾瑪?shù)拈_(kāi)店速度，全面追求開(kāi)店數(shù)量，同時(shí)著手進(jìn)行本地化改革。基于其華人文化背景，他能更敏銳地洞察到中國(guó)本地化的需求，明確銷(xiāo)售方式、品類(lèi)選擇本地化的重要性，于是他通過(guò)大刀闊斧的改革，轟轟烈烈地將沃爾瑪中國(guó)從中央集權(quán)的組織，變成區(qū)域分權(quán)的組織，也果斷調(diào)整核心崗位上的任職人員，將采購(gòu)權(quán)限下放。他改變了沃爾瑪中國(guó)的選品邏輯、銷(xiāo)售邏輯，更貼合中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣，在商品采購(gòu)上本土化，加入本地特色的產(chǎn)品，在門(mén)店增加促銷(xiāo)環(huán)節(jié)等。沃爾瑪中國(guó)收購(gòu)和整合好又多期間，沃爾瑪中國(guó)的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，盡管以往沃爾瑪在供應(yīng)商費(fèi)用和后臺(tái)返利條款方面更加符合所謂的企業(yè)的倫理標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)際上并未獲得公平的價(jià)格條款。因此，沃爾瑪開(kāi)始學(xué)習(xí)家樂(lè)福，要求供應(yīng)商提供更多的固定費(fèi)用、后臺(tái)返利和毛利補(bǔ)差。這些措施極大地推動(dòng)了沃爾瑪中國(guó)的本地化進(jìn)程。

然而，即使中國(guó)區(qū)下放了采購(gòu)權(quán)，沃爾瑪總部在其他方面依舊采用中央集權(quán)體制。中國(guó)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人雖然在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)運(yùn)營(yíng)決策方面擁有一定權(quán)力，但受到總部矩陣管理的制約。除了營(yíng)運(yùn)和采購(gòu)部門(mén)外，其他職能部門(mén)，如地產(chǎn)、人力資源、法律、公共事務(wù)和信息部門(mén)的副總裁，需要同時(shí)向總部相應(yīng)的職能部門(mén)進(jìn)行匯報(bào)。沃爾瑪對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)改變戰(zhàn)略后的探索缺乏耐心，母公司即使部分授權(quán)給當(dāng)?shù)剡M(jìn)行本地化嘗試，也會(huì)要求與短期利潤(rùn)掛鉤，然而中國(guó)區(qū)急速擴(kuò)張占用了大量資金，財(cái)務(wù)情況未達(dá)母公司期望，總部因此削減了費(fèi)用。然而中國(guó)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者卻急需業(yè)績(jī)的證明，在總部削減費(fèi)用的情況下，不斷提升業(yè)績(jī)指標(biāo)。不平衡的資源投入和產(chǎn)出期待，最終激化了內(nèi)部管理問(wèn)題，導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生后中國(guó)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人去職，總部又回到原來(lái)的結(jié)構(gòu)和制度。

電商發(fā)展期：擁抱互聯(lián)網(wǎng)

快速線(xiàn)上化的中國(guó)零售市場(chǎng)

2012～2016年，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物人數(shù)爆發(fā)式增長(zhǎng)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭(zhēng)相搶奪流量，同時(shí)移動(dòng)支付的出現(xiàn)使得移動(dòng)電商開(kāi)始進(jìn)入縱深領(lǐng)域，深刻影響著傳統(tǒng)零售業(yè)。根據(jù)中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，2012～2016年，中國(guó)的電子商務(wù)銷(xiāo)售額急劇增長(zhǎng)，從8.1萬(wàn)億元增至26.1萬(wàn)億元，年均增長(zhǎng)率超過(guò)50%。同一時(shí)期，美國(guó)的電子商務(wù)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)相對(duì)緩慢，從大約1.3萬(wàn)億美元增至約2.7萬(wàn)億美元，年均增長(zhǎng)率約為13%。對(duì)比2016年中美的電商關(guān)鍵數(shù)據(jù)（見(jiàn)表1），中國(guó)在電子商務(wù)銷(xiāo)售額、移動(dòng)電商銷(xiāo)售額、在線(xiàn)購(gòu)物用戶(hù)數(shù)量和跨境電商交易額等方面均超過(guò)了美國(guó)。這充分展現(xiàn)了中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)的巨大潛力和強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭。

電商的崛起推動(dòng)著中國(guó)零售業(yè)發(fā)生翻天覆地的變化。中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣得以重塑，渠道選擇、支付方式等發(fā)生了改變。與此同時(shí)，隨著中國(guó)消費(fèi)者對(duì)海外商品需求的增加，跨境電商迅速發(fā)展。電子商務(wù)也讓實(shí)體零售商面臨實(shí)體業(yè)績(jī)下滑的巨大挑戰(zhàn)，讓實(shí)體零售商不得不重新思考店面戰(zhàn)略。沃爾瑪在這期間雖然維持了24%以上的毛利率和3%左右的凈利潤(rùn)率，但電商沖擊下，其營(yíng)收增速呈波動(dòng)下降趨勢(shì)。

并購(gòu)電商企業(yè)效果不彰

2012年，沃爾瑪獲得了一號(hào)店的掌控權(quán)，沃爾瑪此舉在當(dāng)時(shí)具有明顯的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，其線(xiàn)下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如家樂(lè)福和麥德龍等都尚未在中國(guó)推出成熟的電子商務(wù)網(wǎng)站，而其在美國(guó)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手亞馬遜則已通過(guò)并購(gòu)開(kāi)設(shè)了亞馬遜中國(guó)網(wǎng)站。一號(hào)店和沃爾瑪優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，前者擁有優(yōu)秀的創(chuàng)始人和技術(shù)團(tuán)隊(duì)，處于極具前景的新興領(lǐng)域；后者擁有全球領(lǐng)先的供應(yīng)鏈、大量線(xiàn)下門(mén)店以及強(qiáng)大的To B配送能力。因此，二者的結(jié)合在當(dāng)時(shí)備受業(yè)界期待。

然而，這場(chǎng)融合的實(shí)際效果事與愿違。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，2008年1號(hào)店的整體銷(xiāo)售額為417萬(wàn)元，第二年該數(shù)字就翻了11倍，達(dá)到了4600萬(wàn)元，到2011年，1號(hào)店的銷(xiāo)售額達(dá)到27.2億元，成為中國(guó)排名前十的電商品牌。但被沃爾瑪收購(gòu)后，1號(hào)店的市場(chǎng)份額逐年下降。截至2015年6月，1號(hào)店的市場(chǎng)份額在中國(guó)市場(chǎng)排名第六位，市場(chǎng)占有率僅為1.5%左右，當(dāng)年1號(hào)店業(yè)務(wù)更是風(fēng)雨飄搖，高層紛紛離職，其中包括兩位創(chuàng)始人。到了2016年第一季度，1號(hào)店的市場(chǎng)占有率更是跌破了1%。

在此期間，沃爾瑪采取了一系列“上網(wǎng)”舉措，包括推出沃爾瑪App、在廣東省內(nèi)和福建省內(nèi)的80多家門(mén)店提供O2O服務(wù)等措施，同時(shí)，沃爾瑪還在其App上推出了覆蓋全國(guó)范圍的跨境電商服務(wù)“全球e購(gòu)”。然而，這些措施的效果并不顯著。

傳統(tǒng)零售思維制約電商發(fā)展

這個(gè)時(shí)期主政沃爾瑪中國(guó)的是第四任領(lǐng)導(dǎo)人高福瀾，其擁有豐富的零售從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這讓他對(duì)傳統(tǒng)零售有深刻的理解。在電商崛起時(shí)代，他首創(chuàng)性地提出生鮮為王的戰(zhàn)略，即通過(guò)更高頻消費(fèi)且價(jià)格彈性更高的生鮮吸引消費(fèi)者到線(xiàn)下門(mén)店體驗(yàn)和消費(fèi)，進(jìn)而帶動(dòng)其他商品消費(fèi)以提升利潤(rùn)空間。這個(gè)策略至今仍被許多零售企業(yè)沿用。然而，由于高福瀾單一的零售背景，使得沃爾瑪雖然表面上擁抱了互聯(lián)網(wǎng)，但仍舊按照傳統(tǒng)零售的打法，并未意識(shí)到這種打法與當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)打法并不一致。

一方面是對(duì)數(shù)據(jù)的關(guān)注點(diǎn)差異。電子商務(wù)主要依靠“信息流”來(lái)推動(dòng)銷(xiāo)售，顧客在購(gòu)物過(guò)程中，通過(guò)搜索商品、瀏覽頁(yè)面、價(jià)格對(duì)比、評(píng)論商品和分享鏈接等行為產(chǎn)生大量信息，電商企業(yè)通過(guò)分析這些海量數(shù)據(jù)，依據(jù)技術(shù)和算法推斷消費(fèi)者的喜好，進(jìn)而采取措施促進(jìn)購(gòu)買(mǎi)行為。相比之下，傳統(tǒng)零售關(guān)注點(diǎn)集中于商品的物流方面，主要側(cè)重商品進(jìn)銷(xiāo)存情況的數(shù)據(jù)。

另一方面是規(guī)模擴(kuò)張模式的差異。傳統(tǒng)零售主要采取加法策略，通過(guò)逐步開(kāi)設(shè)實(shí)體店來(lái)擴(kuò)大影響力。傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯是通過(guò)高效的運(yùn)營(yíng)方式降低成本和提高商品周轉(zhuǎn)率，從而實(shí)現(xiàn)即時(shí)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，對(duì)于盈利的預(yù)期是更即時(shí)的。相比之下，電子商務(wù)則采取乘法策略，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的擴(kuò)張迅速覆蓋更廣泛的消費(fèi)者群體，通過(guò)資金的投入迅速搶占市場(chǎng)。當(dāng)下的利潤(rùn)對(duì)于電子商務(wù)來(lái)說(shuō)并不是最重要的，只要能夠持續(xù)找到投資支持市場(chǎng)拓展并獲得足夠的流量，最終就能放大企業(yè)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期利潤(rùn)增長(zhǎng)。以京東為例，京東于1998年成立，成立后長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，2012年虧損達(dá)17億元，到2015年虧損更是增至94億元，直到2019年京東才開(kāi)始盈利。盡管京東長(zhǎng)期虧損，但是其業(yè)務(wù)規(guī)模卻在迅猛增長(zhǎng)，2012年，京東的交易額超過(guò)了600億元，到了2015年，這一數(shù)字已經(jīng)增長(zhǎng)到了4627億元，奠定了其行業(yè)巨頭的地位。這種虧損經(jīng)營(yíng)的模式被很多人視為“互聯(lián)網(wǎng)思維”的一種體現(xiàn)，即通過(guò)犧牲短期利潤(rùn)來(lái)?yè)Q取市場(chǎng)規(guī)模的快速增長(zhǎng)，眾多電商企業(yè)的成長(zhǎng)也驗(yàn)證了其有效性。然而，這種思維邏輯和沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)零售思維邏輯格格不入。

高福瀾在主導(dǎo)沃爾瑪收購(gòu)了一號(hào)店后，更關(guān)注一號(hào)店的盈利能力而非快速圈地，要求一號(hào)店在3年內(nèi)跑出減少虧損的成長(zhǎng)軌跡。沃爾瑪負(fù)責(zé)投資并購(gòu)的人員，在收購(gòu)?fù)?號(hào)店之后的首次會(huì)議上就明確表示，往后的目標(biāo)預(yù)期就是減少虧損。在收購(gòu)后，沃爾瑪對(duì)一號(hào)店設(shè)置了近乎嚴(yán)苛的毛利和商品安全等指標(biāo)。在倉(cāng)儲(chǔ)投資方面，沃爾瑪?shù)谋Ｊ匾诧@而易見(jiàn)。2011～2015年，1號(hào)店自營(yíng)商品的SKU總量已經(jīng)達(dá)到300萬(wàn)，然而1號(hào)店在全國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)面積卻不到30萬(wàn)平方米，而且1號(hào)店的倉(cāng)庫(kù)多數(shù)是租賃，而非自有，這也制約了1號(hào)店供應(yīng)鏈的自動(dòng)化水平，導(dǎo)致1號(hào)店的倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化設(shè)施使用率并不算高。電商真正的競(jìng)爭(zhēng)力在于低廉的獲客成本和強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)配送能力，但在沃爾瑪要求減少虧損的目標(biāo)下，1號(hào)店前期所擴(kuò)充的品類(lèi)和搭建的第三方平臺(tái)，最終只能應(yīng)用到有限的區(qū)域和用戶(hù)，1號(hào)店的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終只能在上海地區(qū)有所體現(xiàn)。

數(shù)字化時(shí)代：新零售模式探索

全渠道零售下的社區(qū)店模式探索

2016年，中國(guó)的零售業(yè)百花齊放，全渠道零售逐漸成為大勢(shì)所趨。本土零售企業(yè)積極建立自己的電子商務(wù)平臺(tái)，提供線(xiàn)上購(gòu)物和線(xiàn)下取貨或線(xiàn)上選購(gòu)和線(xiàn)下體驗(yàn)的服務(wù)，通過(guò)引入技術(shù)、數(shù)據(jù)分析和供應(yīng)鏈優(yōu)化等手段，提升運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下無(wú)縫連接。線(xiàn)下體驗(yàn)、線(xiàn)上購(gòu)買(mǎi)，線(xiàn)下拉新、線(xiàn)上復(fù)購(gòu)的全渠道模式優(yōu)勢(shì)明顯，商家在線(xiàn)上發(fā)現(xiàn)消費(fèi)需求，而線(xiàn)下則負(fù)責(zé)門(mén)店到消費(fèi)者手中最后一公里的交付，通過(guò)線(xiàn)下的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足消費(fèi)需求，從而形成一個(gè)完美的閉合生態(tài)鏈條。在此期間，沃爾瑪中國(guó)與京東深度合作獲得線(xiàn)上流量曝光的同時(shí)，也在積極推進(jìn)自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。通過(guò)實(shí)體門(mén)店、前置倉(cāng)、沃爾瑪/山姆會(huì)員店App、京東旗艦店、沃爾瑪小程序以及第三方到家服務(wù)等多個(gè)渠道，沃爾瑪逐步構(gòu)建了一個(gè)全面的顧客觸達(dá)與交付網(wǎng)絡(luò)。

在這樣的大趨勢(shì)下，2017年沃爾瑪著手搭建社區(qū)店，嘗試新型零售模式。社區(qū)店業(yè)態(tài)在規(guī)劃中試圖將實(shí)體門(mén)店與獨(dú)立App或第三方物流（如京東到家）相結(jié)合，從而提供全渠道的購(gòu)物體驗(yàn)。社區(qū)店主要提供以快速消費(fèi)品和生鮮食品為代表的全品類(lèi)商品，并提供1～2公里范圍內(nèi)最快30分鐘的急速配送服務(wù)。此外，社區(qū)店還提供家電維修、家電清洗、家政服務(wù)、快遞代收等便民服務(wù)，以滿(mǎn)足周邊消費(fèi)者在最后一公里范圍內(nèi)的購(gòu)物、餐飲等日常服務(wù)需求。相較于普通社區(qū)便利店，社區(qū)店的面積在200～300平方米之間，規(guī)模相對(duì)較大，但對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)超市則相對(duì)要小。值得一提的是，這種業(yè)態(tài)是中國(guó)首創(chuàng)，并非在美國(guó)本土成功實(shí)踐的業(yè)態(tài)。

此時(shí)，沃爾瑪已經(jīng)具備了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。通過(guò)自建完善的上游供應(yīng)鏈系統(tǒng)，商品可以高效地從供應(yīng)商送達(dá)門(mén)店，而與本地配送企業(yè)的合作則解決了最后一公里的問(wèn)題，確保商品能快速送達(dá)消費(fèi)者手中。此外，沃爾瑪還計(jì)劃借助其在母國(guó)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)支持新業(yè)態(tài)的發(fā)展。相較于普通的超市，社區(qū)店在店內(nèi)全面覆蓋了高速免費(fèi)WIFI，使顧客身處店內(nèi)任何位置都可以輕松上網(wǎng)。此外，社區(qū)店還提供了十幾種創(chuàng)新便民服務(wù)，如“掃瑪購(gòu)”，讓顧客無(wú)需下載任何應(yīng)用軟件即可在賣(mài)場(chǎng)內(nèi)對(duì)商品進(jìn)行掃碼并完成付款。社區(qū)店還提供便利生活站服務(wù)，消費(fèi)者可以在此購(gòu)買(mǎi)電子禮品卡、鮮花等商品。除了線(xiàn)下服務(wù)外，社區(qū)店還充分利用微信公眾號(hào)平臺(tái)提供線(xiàn)上服務(wù)。消費(fèi)者可以通過(guò)電子促銷(xiāo)單頁(yè)了解最新的優(yōu)惠信息，并通過(guò)一鍵鏈接京東到家下單購(gòu)買(mǎi)商品。沃爾瑪對(duì)社區(qū)店的發(fā)展充滿(mǎn)了信心，并在2019年年底向外披露了“未來(lái)5～7年計(jì)劃在中國(guó)新開(kāi)設(shè)500個(gè)門(mén)店”的計(jì)劃。其中，社區(qū)店被視為其未來(lái)重點(diǎn)布局的業(yè)態(tài)之一。

然而社區(qū)店的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)遲遲無(wú)法達(dá)到預(yù)期，經(jīng)營(yíng)成本高居不下，即使內(nèi)部?jī)A斜資源提供獨(dú)立團(tuán)隊(duì)支持，依然無(wú)法將經(jīng)營(yíng)成本控制下來(lái)。最終在2021年，沃爾瑪將社區(qū)店全數(shù)關(guān)閉，社區(qū)店探索最終慘遭折戟。

探索難獲總部資源支持

這一時(shí)期的主要領(lǐng)導(dǎo)人是沃爾瑪?shù)牡谄呷晤I(lǐng)導(dǎo)人陳文淵。加入沃爾瑪前，陳文淵的職業(yè)履歷跨越政府、戰(zhàn)略咨詢(xún)和快餐連鎖等多個(gè)行業(yè)，多重背景使得他打破傳統(tǒng)零售思維的限制，為沃爾瑪中國(guó)帶來(lái)許多頗具前瞻性的嘗試。

2016年，沃爾瑪中國(guó)與京東達(dá)成投資和合作，山姆會(huì)員商店和沃爾瑪兩個(gè)業(yè)態(tài)正式入駐京東。這一舉措打破了沃爾瑪以往信息不流通的局面，實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)信息的共享，同時(shí)也借助了京東的線(xiàn)上流量。此后，沃爾瑪陸續(xù)將二百多家門(mén)店上線(xiàn)京東到家，并在門(mén)店中設(shè)立專(zhuān)門(mén)的撿貨區(qū)配合到家業(yè)務(wù)的發(fā)展。這使得門(mén)店的線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)務(wù)得以借助外部的技術(shù)力量和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，得到了快速發(fā)展。

在陳文淵主導(dǎo)下，沃爾瑪還推出了許多具有突破性的措施。比如通過(guò)與初創(chuàng)企業(yè)的合作獲得更多的創(chuàng)新思路和解決方案，加速公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程。在業(yè)態(tài)上，他洞察到電商沖擊下大賣(mài)場(chǎng)的商品SKU需求下降，但現(xiàn)有大賣(mài)場(chǎng)由于面積大，繼續(xù)這種模式未來(lái)必然增加選址、裝修等成本壓力。于是他一舉打破多年深耕的大賣(mài)場(chǎng)和山姆的業(yè)態(tài)，提出要更聚焦客戶(hù)的需求，期望通過(guò)逐漸轉(zhuǎn)型社區(qū)店，同時(shí)試圖從美國(guó)總部引入更先進(jìn)的智能設(shè)備顛覆經(jīng)營(yíng)，這無(wú)疑是比零售背景的領(lǐng)導(dǎo)人更大膽創(chuàng)新的嘗試。

然而，陳文淵所期待的母公司的技術(shù)支持沒(méi)有得到回應(yīng)，此時(shí)本土新零售標(biāo)桿企業(yè)如盒馬鮮生等在運(yùn)營(yíng)中廣泛應(yīng)用了物聯(lián)網(wǎng)、人工智能和大數(shù)據(jù)分析等先進(jìn)技術(shù)。沃爾瑪雖然供應(yīng)鏈強(qiáng)大，但出于技術(shù)保護(hù)和國(guó)家間政策差異等原因，沃爾瑪美國(guó)所研發(fā)出來(lái)的科技成果，未能引入中國(guó)當(dāng)?shù)亍ＴS多美國(guó)沃爾瑪正在使用的先進(jìn)機(jī)器，都無(wú)法引入中國(guó)的門(mén)店，比如無(wú)人機(jī)配送在美國(guó)能夠覆蓋門(mén)店10英里范圍內(nèi)90%的人口，但由于中國(guó)的空域管制和隱私保護(hù)等問(wèn)題無(wú)法引入。美國(guó)的貨架補(bǔ)貨機(jī)器人能夠每90秒掃描一次貨架，精準(zhǔn)識(shí)別需要補(bǔ)貨的商品，比人工效率高一倍，智能購(gòu)物車(chē)在美國(guó)可以幫助購(gòu)物者自動(dòng)瀏覽超市內(nèi)部的貨架，找到特定商品，并一次性結(jié)賬而非逐個(gè)掃描條形碼，減少了排隊(duì)時(shí)間和考慮時(shí)間，這些基于母國(guó)技術(shù)背景的研發(fā)成果，在以“智能”為賣(mài)點(diǎn)的社區(qū)店也均未能應(yīng)用。