透過心理契約，看人員激勵(lì)

趙瑋

對(duì)于科研院所而言，科研人員是其持續(xù)發(fā)展與創(chuàng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，科研人員在為科研院所貢獻(xiàn)智慧、提供技術(shù)、創(chuàng)造價(jià)值的過程中，也需要獲得科研院所給予的同等價(jià)值回報(bào)，二者之間存在相互依存、相互制約的關(guān)系。為了讓科研院所與科研人員都能實(shí)現(xiàn)各自的發(fā)展目標(biāo)，獲得預(yù)期“收益”，科研院所需要通過一系列措施使二者之間達(dá)成穩(wěn)定的心理契約，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)科研人員的長(zhǎng)效激勵(lì)。

科研人員心理契約

●樣本構(gòu)成

本研究選取A 科研院所的科研人員為研究對(duì)象，通過問卷調(diào)查及訪談的方式進(jìn)行研究，一共發(fā)放問卷223 份，回收有效問卷171份，有效率為76.7%。通過對(duì)有效問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析得出，研究樣本中，男性占79.5%，女性占20.5%；35歲及以下科研人員占比為 53.2%；博士、碩士人員合計(jì)占比57.9%；正高級(jí)職稱人員占比1.2%，副高級(jí)職稱人員占比30.4%，中級(jí)職稱人員占比35.1%，初級(jí)及無職稱人員合計(jì)占比33.3%。通過以上數(shù)據(jù)可知，本次研究對(duì)象具有年輕化、高學(xué)歷、高職稱的特點(diǎn)，且以男性為主。

●心理契約描述性統(tǒng)計(jì)

基于對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)的分析計(jì)算，A 科研院所科研人員心理契約均值為3.51。在問卷中，“我認(rèn)可工作中的挑戰(zhàn)”和“我的工作能得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可”這兩項(xiàng)得分均值較高，分別是3.71和3.68，這表明A科研院所科研人員認(rèn)為自身所從事的工作雖然有難度，但具有挑戰(zhàn)性，并且一旦完成會(huì)得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，同時(shí)，這也從側(cè)面反映出科研人員與上級(jí)之間存在有效溝通；“福利待遇”和“我得到的晉升機(jī)會(huì)”這兩項(xiàng)的得分均值較低，分別是3.1和3.2，這表明A科研院所的科研人員對(duì)目前的福利待遇滿意度不高，認(rèn)為付出與獲得不成正比，同時(shí)，晉升機(jī)會(huì)受限，職業(yè)發(fā)展通道不夠通暢。

●影響心理契約形成的因素

根據(jù)上述情況，結(jié)合訪談結(jié)果，本文歸納出影響A 科研院所科研人員心理契約形成的因素。

1.福利待遇和薪酬的內(nèi)部公平性不足，薪酬激勵(lì)機(jī)制不夠完善。總的來說，A 科研院所科研人員與院所之間的心理契約水平不高，主要是受薪酬福利待遇的影響。從外部性來看，該所向科研人員提供的薪酬待遇在同行業(yè)中并不具備競(jìng)爭(zhēng)性。從內(nèi)部性來看，人員薪酬組成主要包括基本工資和績(jī)效工作，基本工資為固定部分，根據(jù)崗位、學(xué)歷、工齡等確定；績(jī)效工資為浮動(dòng)部分，根據(jù)人員年度績(jī)效考核結(jié)果確定，具體涉及工作表現(xiàn)、任務(wù)完成情況等，因此薪酬的內(nèi)部公平性主要取決于績(jī)效工資部分。進(jìn)一步分析，一些科研人員不認(rèn)可績(jī)效工資主要是不認(rèn)可績(jī)效考核，該院所中一些部門的考核機(jī)制不夠完善，如績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不合理、缺乏量化指標(biāo)，考核過程不透明等。一些科研人員認(rèn)為績(jī)效結(jié)果并不能全面、客觀地反映其工作情況，進(jìn)而不認(rèn)可績(jī)效工資，產(chǎn)生不公平感，影響其與院所之間締結(jié)心理契約。

2.職業(yè)發(fā)展通道不夠暢通，晉升機(jī)會(huì)少，學(xué)習(xí)與培訓(xùn)效果不佳。A 科研院所目前還是以職稱序列、專家序列、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)為科研人員的主要職業(yè)發(fā)展通道。職稱晉升一般有年限、論文發(fā)表、承擔(dān)項(xiàng)目等條件限制，而且該院所缺少職稱“能上能下”機(jī)制，因此科研人員在此序列上流動(dòng)困難；專家序列晉升不僅對(duì)專業(yè)水平要求較高，還受專業(yè)結(jié)構(gòu)、專家等級(jí)以及名額等的限制，想通過專家序列實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展難度高；而由于領(lǐng)導(dǎo)崗位的有限性，科研人員晉升為部門領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)極少，與希望獲得職業(yè)發(fā)展晉升的人員基數(shù)相比，這一渠道可以視為“此路不通”。在培訓(xùn)提升方面，A 科研院所每年都會(huì)制訂職工教育培訓(xùn)計(jì)劃，然而科研人員普遍任務(wù)重、出差多，即使有學(xué)習(xí)意向，他們也很難抽出一段連續(xù)的時(shí)間完整、投入地參加培訓(xùn)，從而影響了培訓(xùn)效果。

3.參與決策程度較低，未受到應(yīng)有尊重，個(gè)人價(jià)值沒有得到充分發(fā)揮。A 科研院所科研人員以高學(xué)歷為主，他們一般自我要求、自我期待較高，關(guān)注單位的發(fā)展前景和自身的提升空間，希望能夠在工作中發(fā)揮所能，體現(xiàn)自身的重要作用，并不斷提升個(gè)人價(jià)值。目前，A 科研院所的科研項(xiàng)目實(shí)行總師負(fù)責(zé)制，一般由單位按照項(xiàng)目方向指定一名總師負(fù)責(zé)，遇到任務(wù)重、后備人員不足的情況，科研人員往往需要同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目，因此，他們較少有時(shí)間和精力過問“其他”，更無暇參與管理決策。這導(dǎo)致科研人員只能被動(dòng)接受管理，其積極性難以被真正激發(fā)，甚至存在對(duì)管理不認(rèn)可的情況。

對(duì)策建議

●構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制

對(duì)比同行業(yè)科技人員薪酬水平，完善以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的收入分配機(jī)制。A 科研院所應(yīng)兼顧物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，加大激勵(lì)力度，并著重向一線科技骨干人才傾斜，尤其是對(duì)于那些常年默默堅(jiān)守在一線，在關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域?yàn)閱挝蛔龀鲚^大貢獻(xiàn)的科技骨干，應(yīng)確保其薪酬水平與其付出相匹配；對(duì)于一般專業(yè)技術(shù)人才可主要采取即期激勵(lì)方式，對(duì)于優(yōu)秀的青年技術(shù)人才可以中長(zhǎng)期激勵(lì)為主，對(duì)于引進(jìn)的高層次專家、特殊緊缺的技術(shù)人才可采取“一人一策”結(jié)合即期激勵(lì)的方式。

●打通職業(yè)發(fā)展渠道

完善分類分級(jí)崗位序列和人員職業(yè)發(fā)展通道，讓每位科研人員都能找到適合、暢通的發(fā)展路徑。A 科研院所應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際以及專業(yè)技術(shù)人才特征，進(jìn)一步規(guī)范專業(yè)技術(shù)序列，建立橫縱均通的職業(yè)發(fā)展體系，推動(dòng)科研人員在部門內(nèi)外、項(xiàng)目之間輪崗互換；完善職稱評(píng)審機(jī)制，打破論資排輩的陋習(xí)，解決技術(shù)人才的職稱晉升問題，促進(jìn)科研人員與單位共同成長(zhǎng)，共建心理契約；基于員工實(shí)際工作開展情況安排培訓(xùn)活動(dòng)，一方面，精簡(jiǎn)培訓(xùn)內(nèi)容、縮短培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)，另一方面，將培訓(xùn)“搬上網(wǎng)”，滿足人員隨時(shí)隨地參加培訓(xùn)的要求；注重用好各層次人才資源，確保每位科研人員的能力和潛力都得到有效挖掘，從而滿足其價(jià)值實(shí)現(xiàn)要求。

●打造和踐行良好企業(yè)文化

從了解人才實(shí)際需求出發(fā)，樹立尊重勞動(dòng)、知識(shí)、人才和創(chuàng)新的氛圍。A 科研院所可建立人才關(guān)愛平臺(tái)，從工作和生活兩方面給予人才關(guān)懷，幫助人才解決困難、規(guī)劃目標(biāo)、發(fā)展興趣，使他們能夠精神愉悅地投入工作；在單位文化建設(shè)中倡導(dǎo)科學(xué)家精神，多渠道、大力宣傳科技人才的先進(jìn)事跡，增強(qiáng)科研人員對(duì)工作價(jià)值的認(rèn)同；通過領(lǐng)導(dǎo)談心、組織職工及家屬體檢、開展文體活動(dòng)等多種方式，傳遞單位對(duì)科技人才的感激與關(guān)懷，體現(xiàn)單位對(duì)科技人才的尊重和信任，提高他們?cè)趩挝坏牡匚弧?/p>

●從尊重出發(fā)加強(qiáng)交流

重視領(lǐng)導(dǎo)和科研人員之間的溝通，給予科研人員一定的自主權(quán)和決策權(quán)。A 科研院所可通過建立領(lǐng)導(dǎo)人員和科研人員之間的溝通機(jī)制，保證溝通的及時(shí)性和深入性，有效消除科研人員對(duì)管理制度等的疑惑；鼓勵(lì)科研人員積極參與管理決策，并為其參與決策創(chuàng)造條件，提供指導(dǎo)和幫助，使其感受到被重視和被認(rèn)可；讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擁有選擇團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力，從而更好地促進(jìn)科研團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量和工作效率的提升。

如何與單位職工建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的心理契約，有效激發(fā)其工作潛能為單位創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)于想要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展的單位來說，是一項(xiàng)重要課題。相關(guān)單位需要認(rèn)清現(xiàn)狀、分析問題、厘清思路，通過制定和開展一系列措施合理滿足職工需求，如此，方可有效促進(jìn)人員充分發(fā)揮出工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，推動(dòng)單位與個(gè)人建立心理契約，逐步實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

作者單位 中國電子科技集團(tuán)公司第五十一研究所