國企改制薪酬優化的NH公司樣本

王雄

國有改制企業在發展初期大多具有較大的發展空間，然而，隨著市場經濟日漸成熟，法律法規日益健全，其面臨的市場競爭會愈發激烈。部分國企改制遺留下來的如人員年齡結構不合理、知識面窄、動手能力弱、創新能力欠缺、對現代企業管理及國際先進技術和知識不熟悉等問題則逐漸浮現。隨著供給側改革的不斷深化，部分國有改制企業，尤其是制造業企業開始表現出對新常態和新形勢適應力不足，面臨轉型難、升級慢、缺乏創新能力等現實困難。而薪酬體系的優化與再設計，正是現代企業管理制度的核心之一，也是解決改制企業現存問題的必由之路。

NH公司薪酬體系優化設計思路

NH活性炭股份有限公司于2002年改制后成立了有限公司。經過二十多年的較快發展，公司開始暴露出動力不足、發展疲軟的問題，主要表現為企業領導交班難、人力資源發展陷入瓶頸、員工學習創新能力弱、生產經營增長徘徊不前等。經過問卷調查和訪談，筆者認為該公司現行薪酬體系存在如下問題：一是薪酬水平相對偏低，不能滿足企業戰略發展對人才的需要；二是薪酬結構不合理，固定薪酬占比較高；三是績效考核不到位，導致薪酬分配不合理；四是公平性不足，激勵效果不佳；五是股權長效激勵機制失效，亟待推行動能轉換。

本文認為，薪酬體系設計的重點在于能夠吸納優秀人才，為企業的生存和發展提供人才支持和儲備，以及留住公司核心員工，調動其工作積極性并不斷激發其潛能。故本文在優化設計中主要遵循以下思路：

（1）推動薪酬外部競爭力提升；

（2）突出績效考核在薪酬體系中的作用；

（3）強化薪酬體系的公平性和激勵性；

（4）推動企業發展動能轉換，構建股權激勵長效機制。

NH公司薪酬體系優化設計方案

基于對NH公司薪酬體系現狀的分析，本文認為，在改制之后二十多年的發展歷程中，該公司薪酬體系發揮了十分重要的作用，其整體框架和多數做法符合企業實際情況，應當繼續保留和堅持。此次優化設計著重對薪酬結構、薪酬水平進行調整，并針對崗位基本工資體系、績效薪酬考核方案、福利制度中存在的缺陷與薄弱環節，制定改進措施。

●薪酬結構和薪酬水平的調整

鑒于NH公司目前多個崗位薪酬水平僅與當地工資指導價位的中位線水平相當，在當地缺乏競爭力的情況，本文提出，對于薪酬結構的調整，應當降低固定保障性收入（基本工資）比例，提高浮動收入（績效和獎金）比例，使固定工資與浮動工資比例總體保持在40%—45%∶55%—60%，各崗位薪酬結構建議占比可參考表1。

●崗位基本工資體系的調整

針對NH公司崗位薪酬體系存在的局限，本文提出如下優化建議：

1.公司行政職務有十多個層級，屬于典型的直線型組織結構，其員工晉級模式也是典型的行政提拔“h”型模式，這既不利于公司政策制度暢通執行，又不利于人員的激勵成長。本次優化設計建議公司對原有行政職務序列層級進行適度合并，以期構建扁平化組織結構。

2.在原有的行政職務序列基礎之上，明確“工藝員/技術員—助理工程師—工程師—副總工程師—總工程師”的技術職稱序列，打通“行政+技術”的“H”型晉升通道。

3.將職級體系分為高、中、基三個層級，對應為A、B、C三個系列。其中，C級系列級差為100元，B級系列級差為200元，A級系列級差為300元，體現出不同層級不同的激勵力度。

4.取消頻繁調整體系工資基數的做法，改為根據公司所在地的市場行情和社會物價上漲情況適時調整，建議2—3年調整一次。

5.定期（每年2—4次）對員工進行考核，根據考核結果獎優罰劣。對綜合表現優秀的員工給予晉級獎勵，對表現落后的員工采取降級或末位淘汰處理。

●績效薪酬及考核模式的優化

針對NH公司現行績效考核模式，本文提出，取消以豐補歉和年終結算的做法，調整為當月績效考核全部及時兌現，讓員工的勞動付出能得到及時回報，從而增強激勵效果。對于全年目標完成情況的考察則另以獎金方式預留額度。針對生產操作、營銷、管理和支持崗位的績效考核優化，本文提出如下建議：

1.生產人員計件工資制度的優化。降低定額任務基數以及固定薪酬比重，大幅增加績效薪酬比重，打破少數人員想通過消極怠工獲取基本工資的“小算盤”。適度降低考核分值或分值的績效薪酬額度，另外設立安全獎、質量獎、環保獎、5S現場管理獎以及全勤獎等“正強化”獎項，并明確考核達到要求才會發放有關獎勵，從而引導員工在關注產量的基礎上，也關注安全、環保、質量、5S現場管理等，減少管理矛盾。建立各工段、崗位的二級考核標準，針對每個崗位的工作性質、工作強度、技能要求等進行充分調查分析，并進行量化考核。

2.營銷人員考核模式的調整。取消過去的“超基數提成”模式，改為承包考核模式。根據公司業績分布情況，在全國設置8—10個片區，制定各片區業績目標，然后將營銷政策、價格審批、貨款賬期等權限下放至片區經理，增強一線業務人員執行政策的靈活性。各片區業績采取每月跟進考核，考核結果當月兌現，強化激勵的及時性。轉變營銷人員做好做壞一個樣、業績落后者等著公司發“救濟糧”的惰性和依賴思想，公司人力資源部門應加強營銷人員的招聘儲備和培訓工作，配合營銷部門開展業務人員綜合考核評比，對考核優秀的人員給予晉級、提拔和重用，對考核不過關的人員進行轉崗或淘汰。

3.支持人員績效系數模式的優化。保留中層管理人員及支持崗位的績效系數模式，但將其績效薪酬基數的計算與其所服務的對象業績掛鉤，并將過去只采集生產制造中心三個分廠的績效薪酬平均數，調整為生產分廠績效薪酬平均數和營銷部門績效薪酬平均數按一定權重進行折算：

其中，A為分廠績效平均值，即三個分廠績效薪酬基數取平均數A=（A1+A2+A3）÷3；B為營銷人員績效平均值，即全體營銷人員績效薪酬算術平均數；R為當月部門負責人考核分值；K為崗位績效系數；S為生產分廠績效權重；Q為營銷人員績效權重。績效薪酬系數權重分配見表2。

將支持部門人員績效考核評分（K）由過去的部門經理評分調整為個人自評（30%）+分管領導評價（30%）+所服務的部門評價（40%），由此減少自評分的主觀性，同時將部門評價權限交給所服務支持的部門，以利于反映其支持工作過程中的問題，進而及時改進。

4.高管年薪制的完善。高級管理人員薪酬采取“基本工資+年薪考核”的模式。其中，基本工資根據高級管理人員的工作能力和經驗，由董事會薪酬與考核委員會對工資體系進行考察后確定；年薪部分按照崗位性質、貢獻大小確定年薪范圍并進行考核。高管年薪制堅持易崗易薪，避免因人設薪、排資論輩和搞平衡的做法；建立高級管理人員崗位KPI指標體系，年終由董事會薪酬與考核委員會牽頭組織考核，憑考核績效確定薪酬。

●津補貼及福利待遇的優化

1.放緩福利待遇水平提升速度，更加注重員工工資性收入增加。這一做法主要考慮了大部分員工的愿望，尤其是入職時間較短的年輕人，他們進入職場時間不長，又往往肩負著房貸、供養小孩上學等家庭重任，因此希望擁有更高、更直接的工資性收入。公司適度減少福利性保障待遇，增加工資性收入，有利于對此類人才的吸引和穩定。

2.津補貼標準制定要有針對性，兼顧公平和激勵。考慮到不同學歷、職稱、特殊崗位資格員工對薪酬激勵的需求，建議設立學歷、職稱及特殊崗位資格專項補貼。如可將公司的工齡補貼政策調整為，對于加入本公司工齡未滿5年的員工，工齡每增長一年每月增發80元；對于超過5年的員工，統一按照每月400元給予補貼。

3.取消不再適用的福利政策。如國家已經開始實施三孩生育政策，全國各地對原有的“獨生子女”鼓勵政策已經做了調整，獨生子女證也已經停止發放，建議公司同步取消該項福利。

●股權激勵方案的構想

可以考慮由公司牽頭，成立員工股權激勵投資平臺，策劃員工股權激勵方案，以解決高學歷、專業技術人才招聘難、留人難，管理和技術團隊動能不足的問題，適時推行股權激勵有利于為人才隊伍注入動力與活力。

NH公司薪酬體系優化方案的實施保障

●構建以戰略為導向的組織結構

公司可從組織結構優化著手，縱向大幅度減少垂直層級，橫向合并一些業務相關性較強的部門，構建扁平化組織結構，再配套實施寬帶薪酬體系，消除公司內部“深溝壁壘”，減少溝通成本，推動公司從制造型向制造與服務融合型轉變升級。

●打造以奮斗為本的人才團隊

公司應積極倡導創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，與時俱進，充分發揮人才的創造性和奮斗精神；推行員工股權激勵，著力構建奮斗者命運共同體，通過讓營銷、技術、生產和管理骨干持股，激發出其干事創業的奮斗激情。

●強化以績效為中心的考核機制

企業經營目標的實現，關鍵在于團隊的執行力，而團隊的執行力水平，很大程度上取決于考核機制。公司應通過建立科學、公平的考核機制，確保制度在運行過程中發揮作用。

●塑造以篤實擔當為核心的企業文化

公司的發展，短期靠業績，中期靠戰略，長期靠文化。公司應繼續發揚企業文化傳統，營造敢擔當、有作為的文化氛圍，具體包括加強員工思想教育和文化熏陶，引導員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，持續發揚艱苦奮斗精神；強化多勞多得、少勞少得、不勞不得，以績效為依據的薪酬觀念，激勵員工勇于擔當作為，為公司創新和高質量發展貢獻智慧和力量；對外推動NH品牌建設，擴大社會影響力，對內開展豐富多彩的文化體育活動，把文化資源轉化為員工品質和習慣。同時，這也有利于薪酬體系優化方案的實施。

本文基于取長補短，兼顧傳承創新的思路，針對目前NH公司薪酬體系存在的問題提出對應的解決方案。希望上述方案措施能增強公司薪酬體系的公平性、競爭性和激勵性，提升薪酬的外部競爭力，滿足公司戰略發展需要，構建長效激勵機制，推動公司發展動能轉換。

作者單位 南京化學試劑股份有限公司