打造供應鏈式培訓體系，破解“人才怪圈”

華瀅

隨著經濟的轉型和產業的升級，新技術層出不窮、新業態異軍突起，面對復雜多變的市場環境，現有人才的質量、結構與企業轉型發展需求出現矛盾，一些企業陷入了“人才怪圈”：一方面“招才難”，專業技能型人才供不應求，招聘效果不佳；另一方面“用工難”，員工與崗位需求匹配動態失衡，員工流失率高，傳統的靜態人力資源管理模式面臨挑戰。如何創新培訓體系，提高企業培訓轉化率，為企業的戰略發展提供持續穩定的人才支撐，成為企業人力資源管理改革的重要課題。

企業“人才怪圈”形成的原因

“人才怪圈”不僅導致企業人才隊伍不穩定，也給企業帶來極大的資源內耗，其形成不但與薪酬福利和績效考核體系不健全有關，也與人才培訓和人才儲備不合理有關。

●人才供應策略錯位——重招聘輕培養

企業人才供應主要有兩個來源，一是外部人才招引，二是內部人才培養。面對業務的快速發展，有的企業認為人才培養周期長、投入大、見效慢，更愿意通過招聘吸納成熟人才，然而單靠面試和測評選才可靠性仍然有限，招聘的不確定性也容易造成人才供給接續不暢，引才競爭又會增加用人成本，更何況“空降兵”往往容易因“水土不服”而缺乏企業認同感和忠誠度。疏于培養的內部員工也會因為缺乏成長后勁影響企業發展。

●企業發展戰略缺位——重業務輕隊伍

企業發展戰略涉及市場定位、產品、營銷、財務管理、技術創新和人力資源等多方面，部分企業偏重業務發展，在生產、營銷等方面投入較多資金和精力，而忽視人才培養，甚至錯誤地把員工大量流入流出視為企業有活力的表現。在此背景下，企業容易面臨人員組織架構不科學、管理效能低下的問題，組織管理水平和人才資源開發水平跟不上業務發展需要。

●企業培訓管理失位——重形式缺規劃

部分企業缺乏人才戰略意識，只把培訓作為滿足業務需求的一種應急手段，被動制定培訓方案，只為解決眼前問題，沒有真正賦能企業長期發展。第一，培訓內循環機制尚未建立，培訓不能精準對接業務需求；第二，培訓模式缺乏體系性，培訓形式單一，培訓內容針對性不強，重理論輕實踐、重實用輕發展，缺乏對員工個性的重視與潛能的開發；第三，培訓管理執行不力，前期調研不足，中期調整遲緩，動態評估欠缺；第四，培訓與崗位考核、績效激勵、職業發展脫鉤，員工參培內驅力不足。

企業內部人才供應鏈與培訓供給

要想破解“人才怪圈”，企業必須從發展戰略高度進行人才系統布局，將內外部資源系統整合，增強組織應變力，提升人才貢獻度，基于供應鏈模式打造企業培訓體系，建立有效的內部人才供給。

●內部人才供應鏈的構成

人才是企業最重要的資源之一。人才供應鏈圍繞人才這一核心，由需求、規劃、招聘、培訓、配置等一系列關聯環節構成，具有需求導向、整合優化、靈活高效的特點，其管理目標是通過對人力資源的高效利用，實現精益生產，即成本控制和效益最大化。人才供應鏈強調人才供給無時差、RIO（投資回報率）最大化，需要將企業內外部組織、資源、渠道等要素納入鏈條，通過一體化運作，實現人力資源動態優化，從而有效解決傳統管理模式下人才短缺、錯位、發展滯后等問題。

●企業培訓的供應鏈模式

人才培訓是企業人才供應鏈的中心環節，包含人才需求預測、人才盤點、人才標準制定、培訓規劃和實施、培訓評估和培訓結果運用等環節。企業需要運用供應鏈思維構建企業培訓內循環，把人才視為產品，通過對接企業戰略和業務需求確定“產品標準”，通過人才盤點摸清“產品原材料”，通過科學系統的培訓實現“產品加工”，再運用適當的評估完成“產品質控”，最后實現“人才產品”在企業內部的有序流動和高適配度的使用。

供應鏈式培訓體系建設

供應鏈式企業培訓要想實現按需實施、確保培訓轉化，需有效對接多元市場需求、動態制定短期人才規劃，精準確立培訓需求和人才標準，分層分類設計和實施培訓，連接培養與使用環節，打通專才和通才培養，統籌內部培訓與合作培養，在動態人才盤點基礎上做好評估，從而實現人才零時差供給、RIO最大化的人才培養。

●確定人才需求和培養標準

供應鏈式企業培訓要對接人才需求。工業4.0時代，企業要想對瞬息萬變的市場快速做出反應，必須及時、動態調整發展戰略，縮短戰略周期。與此相適應，企業應制定短期的人才規劃，以確保人才建設的靈活機動。企業人才部門在制定人才規劃時要充分對接業務部門人才需求，防止閉門造車；在人才規劃的基礎上，要做好崗位數量和崗位任職標準的設計，找出關鍵崗位，通過數據分析、行為分析、員工訪談、工具測評等方式建立不同類型崗位的勝任力模型，確立崗位所匹配的知識技能、素質能力、個性特質和態度動機等，對相應人才需求進行精準畫像，從而確立人才標準，確保企業培訓目標科學、客觀。如華為公司建立了任職資格管理制度，將人才培養標準制度化，形成認證層級體系，確保人才標準精準對接崗位需求。

●短期動態培訓需求和規劃

供應鏈式企業培訓要厘清培訓需求。人才需求和標準的變化帶來了培訓需求的動態調整，企業有必要將培訓規劃設定在較短的周期內，在動態的業務目標、流程中尋找調整重點和人才開發痛點，通過系統的需求診斷，保證培訓靈活有效。在人才供應鏈管理中，企業應基于人才盤點，對人才的質量、結構等進行分析，通過技能矩陣、績效考核和360度評估，獲得人崗匹配度信息，形成人才九宮格，摸清高績效和低績效人才的分布情況，明確企業人才隊伍發展現狀與培養目標之間的差距，發現人才素質缺口，從而確立真正的培訓需求，形成最優培訓方案。如花旗銀行通過“人才庫盤點”實現了基于績效的人才分類和個性化培養。

●系統培養與儲備

供應鏈式企業培訓要注重系統設計。傳統“大鍋飯”式的企業培訓把員工作為“標準產品”進行訓練，忽視人才的發展差異與潛能開發，同時，單一的標準化模式既不能激發員工的內在學習動機，也不符合企業多元化人才需求。企業培訓課程體系要做到通專結合，既有通用職業能力的培訓，如團隊合作能力、溝通表達能力、組織協調能力、學習能力、應變能力等，又有專業技能的培訓。企業業務單元間人員流動、合作頻繁，對此，企業可培養通才“半成品”作為人才儲備，再按照崗位、業務變動進行小批量、高頻度、多批次的崗位專業化培養，這能縮短培訓時間，降低培訓成本，實現人才“精益”培養；設計實踐性培訓體系，強化技能認證，通過輪崗、多角色協同等方式，實現“做中學”。另外，企業培訓要高度業務場景化，對照人才畫像建立能力發展任務清單，與員工發展通道對接形成學習地圖，強化評估反饋，從而激發員工內驅力。

●融合梯隊培訓與合作培養

供應鏈式企業培訓要實現連續供應。企業要通過人才盤點梳理人才發展層級，建立分層分類的培訓，實現不同績效人才層層銜接，使人才培訓梯隊式進階，確保企業人才由下至上連續性傳輸；要把培訓和使用有機銜接，建立多元晉升通道，實現即培即用，提高培訓轉化率，增強員工職業期待，如蘇寧電器“1200工程”和麥當勞的快速晉升機制都起到了推動人才迅速成長的作用。另外，企業還應加強與高校合作、與同類企業聯合培養，建立信息共通、資源共享、優勢互補、人員共育、場景共建的互動培養機制，使企業在人才開發、技術研發、科技服務等方面得到有力支撐，從而打通內外部人才供應，實現培訓投資高回報，深化人才“蓄水池”。

●科學精準及時的培訓評估

培訓目標的實現有賴于動態的人才盤點和追蹤評估。企業可通過培訓測試、調查訪談、績效評價、學員自評等方式對照人才標準，對學習效果、培養目標達成情況等進行動態評估，建立人才發展檔案，為企業人力調配提供依據，實現精準及時的人才補給，保證人崗適配度穩步提升，同時，這也有助于后期培訓改進優化，形成企業人才培訓“閉環鏈”。

烏卡時代，企業必須強化供應鏈思維，以靈活的新方式、整合的新模式，建立規劃、需求、設計、實施、評估一體化的培訓管理體系，實現人才和崗位的快速、精準匹配，最大限度發揮人力資源價值，為企業發展提供人才保障。

作者單位 南京師范大學泰州學院