吳起PK田文：用人原則以事為先

馮唐

吳起用兵如神，幫助魏文侯成就了霸業。到了魏文侯兒子魏武侯上位時，他已經是非常有威望的大臣了。魏武侯跟吳起有些摩擦，已經將暗線埋下。

魏武侯選相，吳起覺得自己最合適，但竟輸給了一個在歷史上“查無此人”的同事田文。田文在歷史上的資料很少，我們只知道他跟吳起同朝為官。

狠人輸給低調同事：同儕壓力與競爭策略

魏置相，相田文。吳起不悅，謂田文曰：“請與子論功，可乎？”

魏武侯要任命田文為國相，愛官如命的吳起不服，就去找田文理論：“咱倆坐下來聊聊，論資排輩，咱們按業績說話。”

在華潤有一句話：“業績不向辛苦低頭。”你忙，我忙，大家都很忙。努力是不用說的，是缺省設置（計算機術語，意思是默認的），但光有努力不行，還要有業績。

之后還有一句：“價值觀不向業績低頭。”哪怕你業績再好，你的價值觀不對，做事不地道，品德有問題，那也不行。最棒的就是努力干活兒，有業績，三觀很正，有品德。

吳起在品德上有欠缺，貪財好色，兇殘無比。他也知道自己不是一個道德完人，所以跟田文比業績。

吳起列了三條，第一條是吳起的看家本事——當將軍。

起曰：“將三軍，使士卒樂死，敵國不敢謀，子孰與起？”

我作為將軍統率三軍，我的兵愿意為我而死，敵國不敢侵犯我們，你跟我誰強？

起曰：“治百官，親萬民，實府庫，子孰與起？”

我作為文官，治理百官，親近老百姓，我讓官府的倉庫充實，有錢，有資源，你和我誰更強？

起曰：“守西河而秦兵不敢東鄉，韓、趙賓從，子孰與起？”

我守西河，秦兵不敢過來，韓國、趙國這兩個老相識會跟著魏國，因為有我。你覺得在這方面，你跟我，誰更強？

田文說，這三條，我都不如你。

起曰：“此三者，子皆出吾下，而位居吾上，何也？”

論武功、文治，還是外交，重要的三方面你都不如我，為什么你的職位比我還高？

同朝為官又都是特別厲害的人，往往會有peer pressure（同儕壓力）。大家難免會有競爭之心，看看誰能先上到更高的位置。這能激發各位的動力，但也是很多矛盾的起源。

田文的回答很坦誠：

“主少國疑，大臣未附，百姓不信，方是之時，屬之子乎，屬之我乎？”

你武功、文治、外交都比我好，但是你要看看現在是什么時候。魏武侯剛上位，還很小，周圍敵國也沒閑著，大臣還沒有跟我們一條心，百姓還不相信我們。在這個時候，我倆誰更適合處理現在這個局面？

是托付給穩重的我，還是托付給比人渣還人渣、以逞兇斗狠殺老婆著稱的吳起你呢？——這話田文當然不會說，點到為止就可以了。

起默然良久，曰：“屬之子矣！”

吳起沉默了半天，他心里一定覺得，我這么牛、這么辛苦，我殺了老婆，我媽死了我也沒去看，就這么一心撲在工作上，而且業績這么優秀，我還不能當一把手，我好委屈。但他想了想，還是承認田文說得對，說這事兒該他干，位置該他坐。

這個案例，司馬光寫得好，吳起的性格躍然紙上。一是不服輸，“阿爾法男”（意思是在群體中游刃有余、一切盡在掌握之中的“老大型”男性。——編者注）要做就做第一，不做第二；二是能夠以業績為導向，甚至有只看業績的傾向；三是能夠在關鍵時候想得明白，認賬，把事兒放在人之前，“事先于人”；四是不容易管理。你看吳起說“屬之子矣”，就只說這官你做，還是缺少政治覺悟，這個官誰做，難道是他定的嗎？我佩服魏文侯，能夠容忍吳起這樣的“狠人”。

這段競爭還算是健康的，雙方都是從成事的角度看問題的，即使彼此妒忌和看不起，也還是能夠“以事為先”。為了成事，處理好各自的情緒；為了成事，坐自己合適的位置。

人才管理的三大原則和兩個維度

世界由三個主要元素構成：人、物、事。人和物發生關系，人和人發生關系，就是事。

在我心目中最重要的關于人才管理的原則有三點：

第一，終極目的是把事做成，人盡其才，物盡其用。

第二，人和人是不一樣的，對不一樣的人才有不一樣的管理方式，你評價他們的標準、激勵他們的方式，可能不一樣。

第三，人和人之間、人才和人才之間有矛盾是正常的，不要企圖完全消除矛盾。這種矛盾不可能完全消除，就好像你無法把熱能百分之百轉化成動能。如果大家的心往一處想，跟著一個人去干，這就是非常了不起的力量。

人才有異，各有擅長。我建議不要為了給人才分類而分類，而是要從成事的角度分析人才。成哪類事、什么時候成什么類型的事，要想清楚。我是從這兩個維度來區分人才的：

一個維度是做事的分類。人才分類從事上著手，先想有哪些事，把事分類，再分人。就是先把框架弄好，再把人往里放。古代的事分文、武，相、將是一個大分類。放到今天的管理中，就是職能部門，比如做宰相、幕僚的；業務部門，帶兵打仗、負責損益表的，這是一個巨大的區分。

又如，后人給曾國藩寫的挽聯“立德立功立言三不朽，為師為將為相一完人”。這個分類也挺好的，分別為師、將、相。

更深的一個維度是，根據業務的不同階段選用人才。常見的有創業型人才、守業型人才、幻想型人才。

初創型業務，需要開疆拓土，這個時候需要狠人，他能夠破局。

成型的業務，你選的人應該本分、持重、不輕易改變，扎扎實實地降低成本，扎扎實實地把流程梳理好，把最后的利潤賺回來，把市場份額守住。

幻想型業務，不需要考慮眼前幾年，而是要布局10年之后的事，這個時候需要有前瞻性眼光的人。

對這三類不同業務類型的人才，激勵的方式、評價的標準也不一樣。

（摘自《勝者心法：資治通鑒成事之道》）