“四能”改革激發高質量發展新動能

中國交通建設集團有限公司

作為集“國企黨建聯系點、國有資本投資公司試點、交通強國建設試點”于一身的中央企業，中交集團“為改革而生、因改革而興”。“干部能上能下、人員能進能出、收入能高能低”的三項制度改革是國企改革的“牛鼻子”，也是改革的關鍵環節和基礎性內容。中交集團黨委結合企業機構增易減難的實際，在三項制度改革的基礎上，增加了“機構能增能減”的內容，提出“四能”改革理念，推進實施“4×3”特色改革行動，全方位健全完善現代企業市場化經營機制，塑強企業高質量發展新動能。

國企改革三年行動期間，中交集團營業收入、利潤總額增長率為26%、25%，全員勞動生產率穩居建筑類央企第一。在國務院國資委2022年度三項制度改革評估中，中交集團獲評“一級”，在全部中央企業中位列第1名。

部署“4×3”行動，全方位激發中交“四能”改革新動能

過去三年，中交集團聚焦市場化改革重點，在“干部、人事、分配、機構”四個方面分別列實三大任務，進一步細化關鍵舉措，專題部署，壓茬推進，形成中交獨具特色的“四能”改革“作戰地圖”。

以三個結合，優化“能上能下”干部新型責任制

一是黨管干部原則與市場化選人用人充分結合。堅持英雄不論出處，融入市場化選聘理念，綜合運用考察和考試“雙考”模式，面向社會公開招聘企業急需的高層次干部人才。創建競爭競優文化，推行“揭榜掛帥”“賽場選馬”機制，管理人員競爭上崗比例常態化保持60%以上。開展起立再坐下、競爭再上崗，所屬企業振華重工先破后立，2800余名干部職工重新競聘上崗，老團隊煥發新活力。持續擴大選用年輕干部，扎實開展年輕干部“日常發現、跟蹤培養、適時使用和從嚴監督”閉環管理，在各層級班子按照四分之一人數比例統籌把握使用，干部隊伍年齡結構保持平衡合理。

二是契約化管理與干部履職監督充分結合。標準化實施經理層任期制和契約化管理，制定年度“1+2+N”（1個主要指標、2個必選指標、N個自選指標）、任期“3+N”（3個必選指標、N個自選指標）的“兩書兩協議”（年度經營業績責任書、任期經營業績責任書、崗位聘任協議、變更協議）范本，建立涵蓋財務、運營、風控等全業務鏈條的關鍵績效指標庫，明確能“100%夠著到頂”的業績激勵規則和“雙70、雙80”（年度經營業績考核以百分制70分為底線，年度主要指標以完成率70%為底線，觸碰其一則解聘退出；年度經營業績考核百分制低于80分為不合格，任期經營業績考核百分制低于80分為不合格，觸碰其一則績效為零）調整退出底線，近3000名經理層人員做到100%全覆蓋簽訂。構建干部履職大監督體系，審計、運營、內審等部門聯合工作，定期定向核實干部契約化業績完成情況，紀委、巡察、監委等機構聯動共享，多角度全天候監督履職，持續正風肅紀。剛性執行契約退出條款，對未完成目標的，通過免職、降職、降級和調離四種方式退出管理層，所屬企業二公院某公司原經營班子，因未完成70%年度業績底線被集體免職，為廣大干部隊伍上了一堂生動的責任意識教育課。

三是干部綜合評價和經營業績考核充分結合。建立干部實績檔案庫，全面記錄干部在急難險重任務中的表現、在經營生產中的貢獻和特定專項工作完成情況，作為評價干部一貫表現的重要標尺。優化干部綜合考核評價體系，與經營業績考核、任期制和契約化考核、黨建責任制考核等有機結合，實施平時、年度、任期三段考評，全面考察政治建設、治企興企、管黨治黨的實際成效，全面評價工作業績、能力態度、日常表現等情況。制度化打通向下通道，綜合評價不合格、業績考核連續末等管理人員，調整退出率由改革前的2.5%提升至10%以上，競優汰劣氛圍不斷濃厚。

以三個量化，實施“能進能出”戰略人才管理

一是確保效能嚴控用工總量。嚴格按照規劃動態控制用工總量，新增需求與經濟效益掛鉤，保證高水平人均效能。把嚴“進人關”，新進人員100%進行公開招聘，堅持“專業、能力、素質”三符合，對試用期員工做實中期和期滿考核，不連續合格不予錄用。暢通“出人關”，制定員工市場化退出工作規范，明確退出渠道和標準，對違紀違規、崗位不勝任員工解除勞動合同，常態化保持5%市場化退出比例。嚴控“成本關”，應用“薪酬業財一體化”數智化管控，實現全集團17萬職工薪資數據統籌運維，設置“工效、時序、同比”三條預警紅線，嚴防人工成本和管理費用不合理增長。

二是支撐戰略提升人才增量。深入推進專業人才工程，實施干部“頭雁”、科技“鯤鵬”、經營“鷹隼”、國際“海鷗”、黨建“鴻鵠”和技能“雨燕”六大人才工程，聚力支撐“科技型、管理型、質量型”世界一流企業發展戰略。緊承戰略需求招才引才，聚焦中交大城市、新能源、新基建等戰略轉型方向，綜合運用“以才引才、伯樂推薦、屬地直招、高校共培”等方式，吸引業界成熟高端人才和高校優質畢業生。所屬企業中交建筑與20余家國內重點建筑類院校建立“技術人才共培中心”，每年定向錄用超300名“大城市”業務后備隊。新進員工100%簽訂勞動合同，特殊崗位簽訂“上崗協議”，細化工作內容和標準，靈活使用勞務派遣補充需求，始終堅持規范和諧用工。

三是提質培優激活人才存量。堅持人才賦能開發，著眼“干什么學什么”“缺什么補什么”，打造“中交網院”在線學習平臺，累計開發超2萬個線上課程，采取自學+集中教學方式，為員工提供一站式賦能。堅持全員績效考核，分層分級制定關鍵績效指標KPI，實施360°考核評價，按5檔區間強制分布，合理拉開差距，持續加深良性競爭。推動內部合理流動，搭建內部人才招聘統一平臺，每年近1000個崗位面向集團一級市場掛榜內招，二級單位向下維護二級人才市場，內部平臺累計投遞簡歷超20000人次，人力資源配置效率大幅提高。

以三個導向，打造“能高能低”市場化分配體系

一是工資總額管理突出“價值創造”導向。效益工資全面聯動“一利五率”，統一設定效益挑戰目標，全面引導更多創造“有利潤的收入、有現金流的利潤”；差異化聯動“兩金占營業收入比重、人均歸母凈利潤”等指標，分類引導運營質量提升。單列工資始終匹配“戰略行動”，對海外人才、戰略性新興業務、技術攻關團隊等實施單列。三年間，累計新增單列超8億元，激勵關鍵人才超4900人，充分解決后顧之憂。預留工資總額進行“二次調控”，每年預留不少于3%工資總額預算，結合過程經營監控，對有強勁發展勢頭的優秀企業獎勵性調增，對經營形勢持續嚴峻企業防范性調減，確保投入與產出水平相匹配。

二是收入分配突出“業績貢獻”導向。建立業績、薪酬“雙對標”機制，高端稀缺人才參照市場領先水平確定，按照契約化管理，對照業績責任書，強考核、硬兌現；內部職能崗位進行同級對標，綜合考慮地區社會平均工資和管理實際，防范過高或過低的內部不平衡。堅持全員考核、按績分配，剛性應用全員績效結果，合理拉開收入差距，三年間，管理人員年度收入倍差從1.3增至2.2，同級員工績效收入高平差嚴格不低于20%。所屬企業中交路建將同層級管理人員拉通考核，每年按1/4人數比例強制調薪，全面貫徹“工資是掙出來的”分配理念。

三是激勵約束突出“中長周期”導向。制定中交中長期激勵“1+8”制度體系，從試點試行到全面推廣，多種工具順利落地應用。三年間，成功實施中國交建上市公司股權激勵，將658名公司高管、核心骨干與企業未來經濟效益深度綁定；所屬20余家科技型企業、超1000余名科技關鍵人才納入崗位分紅和項目收益分紅計劃，更多激勵資源向科技創新傾斜；基建板塊全面推行項目超額利潤分享，在項目生產一線更大調動降本增效積極性；“三新”業務實施、重大技術攻關推廣項目跟投新模式，在戰略性業務和技術創新突破中強化領頭責任；每年主動篩選，“一企一策”，確保中長期激勵應做盡做、能做盡做，加速構建關鍵人才與企業發展命運共同體。

在三個層面，構建“能增能減”適應性組織機構

一是總部層面定編、定崗、定員。壓減管理部門數量，推行“大部制、扁平化”管理，相較改革前，部門機構數量累計壓減16%，精簡高效的管理架構基本成形。優化崗位職務體系，設置“管理、技術、項目和技能”四類職務職級序列，任職資格在傳統“學歷、工齡、職稱”基礎上，增加對“基層經驗、工作業績”新要求，加快形成人盡其才、人崗相適工作格局。構建編制“雙控”模型，各級總部員工人數、干部人數與本企業發展規模、運營效益剛性掛鉤，對長期低效運轉企業，定量下達適應性減員目標，改革三年期間各級總部人員數量合理壓減22%，管理效率大幅提高。

二是機構層面提質、壓減、創效。創建機構全生命周期管控機制，按照“發展質量、功能實現、公司治理”三個維度，逐年對全層級機構進行運營評估，分類納入“良好、觀察、整改、處置”四類管控，始終確保全級機構運行受控。實施“關停并轉”瘦身健體，制定壓減計劃，對扭虧無望的、與戰略定位不符、長期不達設立預期等低效運營子企業，通過重組整合、注銷運營等方式有序退出，三年間法人機構壓減超300余戶，實現經營明顯減負。堅持“防虧減虧就是創效”，“一企一策”，細化制定超100項降本增效任務清單，要求“新官必須理舊賬”，三年來虧損額降幅超80%。

三是產業層面整合、轉型、走出去。主動實施專業化重組整合，通過資產重組、股權合作、無償劃轉等方式，先后打造中交建筑、中交機場、中交設計等專業子品牌，縱向建鏈補鏈延鏈，成功成為唯一一家國務院國資委掛牌建筑央企鏈長企業。加快向綠色低碳發展轉型，基礎設施建設板塊實施綠色升級，成立中國城鄉、中交生態環保公司，參股永定河、錦江等流域治理投資，參與黃河、永定河、云南洱海等重大水環境治理工程，深度融入“美麗中國”建設。擔當踐行共建“一帶一路”倡議，發揮海外經營優勢，在157個國家和地區優化布局、鋪細網絡，安排“投資、設計、建造、運營”等各板塊子企業組團“走出去”，站穩境外工程承包第一梯隊。

實踐來看，“四能”改革是“一把手工程”，一把手掛帥親征是改革動真碰硬取得實效的直接保證；“四能”改革又是系統性工程，將破解機構“增易減難”問題與傳統“人事、勞動、分配”三項制度改革一體化推進，進一步凸顯“激發活力、提高效率”這一改革核心要義。

功能性與機制性改革相結合，奮力打造現代新國企

改革永遠在路上。2024年是國有企業改革深化提升行動的關鍵一年，立足新征程新使命，中交集團將更加注重功能性改革與機制性改革結合推進，通過“管理、人才和效能”深化再提升，集聚新動能，增強企業核心競爭力和核心功能，彰顯“科技創新、產業控制、安全支撐”三大作用。

一是堅持契約化管理，更廣更深落實新型管理責任制。將經理層任期制和契約化管理模式推廣應用到全層級管理人員，全方位貫穿傳導生產、經營、科研等新發展任務。持續建強配齊各級董事會，完善現代治理體系，弘揚和培育企業家精神，用一套成熟的目標管理方法和激勵約束機制，引導廣大干部隊伍實現業績新突破。

二是堅持市場化用工，更快更好引育科技與戰新人才。在市場化用工機制土壤上，圍繞增強科技創新首要功能，加快培育一批科學家人才和戰略性新興業務人才。從平臺、待遇、成長等多個層面強化激勵保障，全面解決人才為企業創新創造、貢獻價值的后顧之憂，塑強以科技為核心的技術與產業市場競爭力，實現高水平科技自立自強發展。

三是堅持差異化分配，更精準高效健全收入分配體系。在內外經營形勢日趨復雜背景下，對不同板塊、不同定位、不同發展階段的企業，深化“分類施策、一企一策”工資總額管理，實施差異化指標聯動，精準引導所有國有資本增值增效。企業內部進一步提升“考核排名、按績分配”工作質量，短期激勵與中長期激勵科學搭配，著重兼顧對關鍵人才的托底保障，全員高效履職，推動企業高質量發展。

四是堅持一體化布局，更優更強支撐產業戰略與安全。持續深入實施戰略性重組和專業化整合，加深現代產業鏈鏈長建設，引導機構設置向產業相關的綠色環保、高端裝備制造等領域傾斜。在重點領域全鏈條優化組織機構，充分發揮中交集團在產業控制與支撐國家戰略安全上的關鍵作用。

在國有企業改革深化提升行動的新階段，中交集團將從更高起點出發，堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為引領，堅決落實“三個總、兩個途徑、三個作用”的改革新要求、新使命，進一步推動“四能”市場化經營機制制度化、長效化，自覺服務支撐國家戰略布局，乘勢而上全面打造現代新國企的“中交范本”。