主動破局

習近平總書記指出，推動東北全面振興，根基在實體經濟，關鍵在科技創新，方向是產業升級。

2023年10月27日，中共中央政治局召開會議，審議《關于進一步推動新時代東北全面振興取得新突破若干政策措施的意見》。提出要以科技創新推動產業創新，改造提升傳統制造業，積極培育戰略性新興產業和未來產業，增強發展新動能。

培育新質生產力的背景下，如何正確處理傳統產業與新興產業之間的關系？

林垚表示，傳統產業與新興產業之間并沒有壁壘鴻溝，只要改變了動力、邏輯、范式，傳統產業就可以轉變為新興產業。

“我習慣把傳統產業和新興產業看作同一產品的不同發展階段。比如，風力發電已經有幾百年歷史了，現在為何成為新興產業？是因為背后支撐的技術進步了。”中國一重科技部管理總監朱琳說，找準產業所處的生命曲線階段，有助于在戰略布局時作出更加科學的決策。

“事實上，新質生產力是在生產力不斷發展、居民需求擴展和生產方式創新的基礎上產生的，其以一般生產力發展為前提，同時又超越一般生產力，兩種生產力存在著互補關系。”復旦大學經濟學院教授高帆表示。

實踐中，東北地區國有企業堅持兩端發力，積極應用新技術新手段，推動傳統產業高端化、智能化、綠色化發展，甚至演變為新的產業；以傳統產業轉型升級為新能源、新材料、先進制造等戰略性新興產業提供廣闊應用場景和基礎支撐，二者相互促進、有機統一。

以新帶舊也好，化舊為新也好，不難看出，科技創新是新質生產力的核心要素。相關企業深刻認識創新的核心地位，把創新貫穿于各方面、全過程。而在創新的背后，離不開機制改革與管理提升的雙輪驅動。反過來，新質生產力的逐漸形成，也對生產關系不斷提出新的需求，驅使相關企業不斷完善上層建筑。

傳統產業轉型升級：智能化低碳化高端化

2023年12月，占地460平方米，集數據采集、信息監控、協同操作、生產協調等功能為一體的本鋼板材冷軋總廠智能集控中心在本溪建成并投入使用，并在鞍鋼集團范圍內首次實現了冷軋全工序集中管控，使生產操作和技術人員快速掌握全流程信息，數據統計工作量下降60%，有效提高了生產運營的整體水平。

中國社科院經濟所所長黃群慧認為，和數字經濟結合，是現有實體經濟轉型升級的方向。“如果把握不了這種大勢，就不能在發展中掌握主動權。”黃群慧說。

《國資報告》記者在采訪中看到，產業數字化改造正在為東北國有企業的傳統生產力插上騰飛之翼。

打開電腦，由沈鼓設計生產并分布于全國不同地方的壓縮機組運轉情況一目了然。“我們借助傳感、數據處理與狀態監測技術推出了‘沈鼓云系統，實現對用戶機組的在線監測和故障診斷，為企業生產保駕護航。”沈鼓集團測控技術公司診斷服務部負責人王慧介紹。

“數字化轉型是當前所有業務工作的基石。”中國一汽紅旗品牌運營委員會副總裁兼體系數字化部總經理門欣說。一汽集團通過云孿生思想在業務的應用，打造了一汽云工作臺。“這就相當于把線下的生產流水線搬到云上，不僅可以實時記錄，還能及時反饋，推動生產工藝和流程的優化。”門欣說。

對生產工藝流程進行數字化改造，還有一個顯而易見的好處，就是把關鍵核心崗位的知識沉淀在平臺上。“以往我們的技術體系高度依賴于個體，一旦某一個高端人才離職，會給企業帶來很大麻煩。把人的要素數據化之后，就能很大程度上減少人員變動對企業技術更迭的影響，這對東北地區的國有企業意義尤為重大。”哈電集團副總經理劉清勇表示。

門欣也認為，云平臺的推廣，可以把常見的技術差錯進行系統呈現，并提供標準路徑和有效工具，創造了一條讓年輕人快速成長為優秀工程技術人員的科學捷徑。

對于用戶來說，數字化改造意味著消費體驗的進一步改善。

哈電集團電機公司科技創新部經理范壽孝表示，電機公司從十年前開始推進電力裝備的智能化，實現智能監測、智能診斷、智能控制、智慧檢修。“這樣電廠就能實現由計劃檢修向狀態檢修轉變，減少現場值守人員，提升幸福感。”范壽孝說。

不過，與流水線、大批量生產的汽車、手機等行業相比，諸如一重、哈電、沈鼓這樣的小批量、定制化產線的數智化改造，難度顯然要大得多，成本回收周期顯然也更長一些。

“如果僅靠一重自身的力量，改造起來會很吃力。還是要依靠其他在這方面走得快的央企來帶動我們。但如果他們抱著以此盈利的目的而來，那我們可能也很難承受。”中國一重戰略規劃與投資部總經理李志杰說。

通過智能化對傳統產業改造的同時，東北的國有企業也在積極推進綠色化改造。

“我們現在正在把火電領域的近零排放技術，應用到工業領域的鍋爐生產之中，助力環保、化工、水泥等行業的綠色化改造。”哈電集團鍋爐公司副總經理魏國華說。他也希望有關部門能夠出臺政策，更好支持上大壓小、上新壓舊，有利于助力“雙碳”目標的早日實現。

鋼鐵行業是碳排放大戶。為了提升綠色化水平，鞍鋼集團累計投入資金約230億元，完成超低排放改造項目390余項。先后探索了氫冶金技術、新型爐料技術、鐵鋼界面節能低碳技術、冶金軋鋼油泥和含油污水協同處理技術等一批先進技術，并重點發力廢鋼資源再利用。

“未來兩年，鞍鋼集團擬投入超100億元，進一步推動超低排放改造提擋加速，推進鲅魚圈鋼鐵分公司率先在遼寧省完成超低排放改造公示。”鞍鋼集團戰略規劃部管理總監鄭開耀表示。

推進產業高端化，也是東北國企發力的重要方向。

中國一重在高強度、輕量化、智能化上下功夫，全方位提升大型鑄鍛件極限制造實力，獲取更多的高端產品市場。成功研發“大型熱連軋機改進型彎輥及橫移裝置”等先進技術，掌握了“華龍一號”“國和一號”“玲龍一號”等全系列核電產品制造技術，核反應堆壓力容器、千噸級以上鍛焊加氫反應器、高端冶金成套裝備等重點產品市場占有率始終在60%以上。

沈鼓集團積極調整商業模式和產業發展結構，發展高端裝備和服務型制造。已經具備年產180萬噸乙烯、140萬噸PTA、2000萬噸煉油，500萬方LNG、天然氣長輸管線、大型清潔煤化工、大型航空試驗風洞等裝置用壓縮機組、大推力往復式壓縮機，EVA超高壓往復壓縮機，以及國核一號、華龍一號核主泵等重大裝備的研制能力，填補了200多項國內空白。

“東北企業普遍面臨著運輸成本更高等不利因素，在普通產品的市場競爭中處于劣勢。盡管我們也要持續推進降本，但終究會有窮盡。”本鋼科技創新部經理黃健說。在此背景下，只有走高端、精品路線，才能在市場上立于不敗之地。“這是我們必須走的道路。”黃健說。

依托主業優勢去培育新產業

推動傳統產業轉型升級的同時，東北國企在培育戰略性新興產業方面進行了深入思考和探索。

“這一輪東北振興，不是在原有產業結構上做產能調整和融合創新，而是強調要對原有的微觀基礎進行裂變重組，通過重構產業生態、重組要素資源，從而構建起具有東北特色優勢的現代產業體系。” 吉林大學中國國有經濟研究中心主任宋冬林說。他建議，國有企業必須將發展戰略性新興產業、開辟發展新賽道作為著眼點。

哈電集團副總經理劉清勇認為，未來誰占領了戰略性新興產業和未來產業的制高點，誰就是最后的贏家。

戰略性新興產業和未來產業包括多個領域，如何從中找到適合的發力方向？《國資報告》記者在調研中注意到，立足傳統優勢，向前適度延伸，是東北國企的普遍做法。

近年來，吉林省屬國企吉林化纖把握風光能源裝機規模迅速上升的風口期，加快碳纖維原絲、碳絲、編織布、預浸料、拉擠板、熱場材料、纏繞氣瓶等領域的開發，著力解決制約碳纖維應用的“卡脖子”技術問題，促進碳纖維產業融合集群發展。目前，碳纖維原絲國內市場占有率達到90%，60%的碳纖維源自吉林化纖。

對于中國一汽而言，戰略性新興產業的主要落腳點在新能源智能汽車。其中，在一汽解放，則采用兩路并行的發展戰略。一方面積極布局電池為主的新能源車型，一方面開始推進氫氣發動機、氨氣發動機等零碳燃料內燃機車型。

鞍鋼集團依托自身優勢，在釩鈦等新材料方面積極布局。作為東北地區最大的煤焦油生產企業，鞍鋼集團還打算進一步向下游延伸到碳材料等領域。“鞍鋼既要成為先進鋼鐵材料的創新先驅者，也要成為新興領域的產業孕育者。”鞍鋼集團戰略規劃部管理總監鄭開耀說。

近年來，哈電集團已經在抽水蓄能等新能源裝備制造方面占據了先機。為了進一步加快戰略性新興產業的培育速度，哈電集團所屬的哈電科技，積極整合三大動力廠優勢技術，專注于研發前瞻性產品。比如，哈電科技“雙碳”所正在積極推進吸附二氧化碳儲能發電技術研發，數字裝備所正在研發電力裝備動力島的智能控制系統，船舶動力所正在推進純電動力船和園區能源管理系統的研發。

為了更好布局戰新產業，中國一重提出了“6+1”的產業布局，其中6是高端裝備、專項產品、高端材料、工程與國際貿易、現代制造服務業、新能源開發與利用，1就是戰新和未來產業。具體來說，包括開發堿性電解槽制氫裝備、深海裝備、深地裝備，新一代“人造太陽”核心關鍵裝備制造技術等。

“前不久，我們在此前戰略規劃的基礎上進行進一步聚焦，形成了‘3+N的戰略規劃：高端裝備、工業服務、核電軍工，以及新能源。”沈鼓集團副總裁、董事會秘書金娜說。凡是涉及能量轉換的，都會涉及壓縮機。因此，沈鼓集團在新能源的儲能、節能、氫能板塊有著廣闊的成長前景。

依托優勢產業進行強相關布局的同時，相關國企也探索了一些弱相關規劃。比如，一重和鞍鋼在為新能源產業提供裝備、原材料的同時，分別組建了公司，開發新能源。

在數字產業化方面，東北國企也有相關謀劃。

“我個人認為，如果三年不能形成數字化產業能力，以后就沒有機會了。”林垚說，鞍鋼集團旗下有鞍信公司等5家信息化企業，在完成鞍鋼集團自身智能化改造之后，應該向寶信集團學習，沖出鞍鋼去開拓業務。

2023年前10個月，鞍鋼信息產業公司新簽合同額7.7億元，其中鞍山鋼鐵以外合同占比達到38%。在鋼鐵行業嚴峻的市場形勢下，該公司預計可以完成鞍山鋼鐵下達的全年任務指標并階段性超越利潤指標奮斗值。

門欣認為，中國一汽開發出云平臺之后，基本就掌握了制造業智能化改造的邏輯。“汽車生產是制造體系中最復雜的，尤其發動機是工業皇冠上的明珠。我們有能力，也有義務推動單體產品衍生為一套具有更廣泛場景應用價值的復雜系統，為更多企業數字化轉型提供支撐。”因此，目前中國一汽開發了一套培訓課程，正在編寫相關的專業書籍，也有一批企業前來交流。

在深化機制改革中提升創新效能

無論是推動傳統產業轉型升級，還是布局戰略性新興產業和未來產業，都離不開科技創新這一核心引擎。人才是推動科技創新和產業發展的核心力量，也是新質生產力的關鍵因素。

中央財辦有關負責人表示，加快培育新質生產力要塑造適應新質生產力的生產關系。通過改革開放著力打通束縛新質生產力發展的堵點卡點，讓各類先進優質生產要素向發展新質生產力順暢流動和高效配置。

“新質生產力體現為企業面對新市場需求而開展的產品、技術、產業、模式創新，在制度層面，形成企業持續開展這些創新的激勵體系，對新質生產力的促進和形成就舉足輕重。”復旦大學經濟學院教授高帆表示。

為了更好調動科研人才的創新積極性，東北國企積極把握國有企業改革三年行動的機會，充分用足國家政策，優化內部創新資源，搭建更大平臺；調整考核分配政策，收入向關鍵崗位和科研一線傾斜；拓展晉升通道，讓科研人才有更廣闊的成長空間。

尤其是中國一汽、中國一重，近幾年在推進三項制度改革方面積累了“先改主席臺，再改前三排”“全體起立，競聘上崗”等行之有效的經驗，得到了廣泛的關注和認可，充分說明了東北國企并不缺乏市場化改革意識和能力。

比如，劉伯鳴原是中國一重水壓機鍛造廠的一名普通工人。多年工作中，他在技術改進方面積累了豐富經驗，取得了一系列突破。2018年，經過公開競聘，劉伯鳴當選水壓機鍛造廠副廠長。這種打破身份界限的改革引發了廣泛關注，也讓劉伯鳴和他的同事們干勁十足。

2022年，中國一重召開集團歷史上首次人才工作會議，出臺《關于加強和改進人才工作的指導意見》，從15個方面提出47條具體舉措，構建更強競爭力的人才制度優勢，進一步激發包括科研人員在內的各類人才的工作積極性。

為提升創新效能，東北國企進一步把市場機制與創新體系進行嫁接融合。

2022年9月30日，哈電集團將原來的集團研究院改制為哈電科技公司。“2019年—2022年，研究院的投入產出比不足4%，成果轉化率很低。”哈電集團哈電科技黨委書記、總經理車東光說，根本原因在于，科研人員選擇方向時，與市場對接不夠，很多成果沒有經濟效益。

為了增強科研人員的緊迫感，更好地實施利益捆綁，哈電科技平時只給干部發放70%薪酬，員工發放80%。年底責任狀完成后統一發放剩余部分。此外，成果轉化后的凈利潤40%—50%發放給各所。“收入要靠自己掙，這種意識已經深入人心，大家的積極性明顯上漲。”車東光說。

中國一汽科技創新管理部建立技術攻關“揭榜掛帥”機制，2023年圍繞新能源、智能網聯、智能制造等領域設置12個項目“榜單”，項目總資金2.2億元，成功吸引了研發總院、工程技術部、解放公司、奔騰公司、模具公司等10余家分子公司單位積極參與“揭榜”，最終8家單位成功“中榜”并簽訂項目責任書，預期產出關鍵核心技術80余項，申請專利210余件。

鞍鋼集團制定了《鞍鋼集團科技創新重點攻堅工作實施方案》，高密度、系統化實施了《鞍鋼集團優化科技管理提升創新能力指導意見》等一系列科技管理配套制度、人才激勵政策，對重大科技成果擴大配套獎勵范圍、提高獎勵額度。鞍山鋼鐵探索知識產權作價入股和職工持股激勵，落實關鍵人才中長期獎勵機制，出臺《專用索具技術科技成果轉化實施方案》。

“我個人認為，治理機制改革是其他機制性改革的基礎。也就是說，股權多元化或者混改，對于研發人員的激勵效果會更好。”林垚表示。

在這方面，沈鼓集團進行了深入持續探索。

2022年，在此前完成所屬企業混改的基礎上，沈鼓集團引入國家先進制造產業投資基金二期作為戰略投資者。同時，按照與戰略投資者同股同價原則，同步引入251名高管、核心管理和技術骨干員工持股，通過持股平臺持股2.9%，并堅持員工持股向科研技術人員傾斜，技術人員占持股人數超過30%。

“我們研究院和設計院技術部門的專家們比集團高層領導的工資還要高。”沈鼓集團科技管理部部長伊洪麗表示，通過對核心骨干人員實施股權激勵，實現了核心骨干與企業利益捆綁，充分調動了大家的工作主動性。

中國一汽戰略與合作部副總經理牛艷濱認為，隨著新質生產力的發展，對生產關系帶來的影響可能不是優化，而是顛覆。“這就倒逼我們必須持續推進內部改革，才能適應新形勢新變化。”牛艷濱說。

目前，國務院國資委正在修訂完善經營業績考核辦法，更加突出科技創新考核導向。同時，國務院國資委提出，東北三省一區國資委、地方國企也要改變固有的業績考核模式，大幅增加創新權重，合理設置具體指標，引導東北國企強化內在價值、長期價值導向。

以管理躍遷提升資源配置效率

生產力決定生產關系，生產關系影響生產力發展。隨著新質生產力的逐漸發育，對東北國企固有的管理理念、組織結構、行為路徑帶來了明顯沖擊。

適應新需求，把握新契機，以管理提升躍遷增強內部資源配置效率，成為東北國企的一致選擇。

《國資報告》記者采訪調研發現，東北國企在管理方面的變化，集中地體現如下方面：一是管理理念升級，更注重科研投入，更注重價值創造；二是管理架構優化，更注重整體協同性，更注重反應敏捷性；三是管理路徑躍遷，更依靠數據和平臺。

“再窮不能窮創新，再苦也要抓質量，再累也要抓服務。”哈電集團董事長曹志安表示，哈電集團把科技創新擺在公司發展全局的核心位置，加強黨對科技創新工作的領導。先后出臺了《關于加快推進哈電集團創新發展的決定》和《加快推進科技創新發展的實施細則》等一系列制度安排，持續加大投入，保持年投入強度5%。

“科技創新首先要積極服務國家戰略，同時也要以科技創新推動產業創新，創造經濟效益。”鞍鋼集團科技發展部副總監徐盛宇說，為了提升科研投入的價值創造能力，鞍鋼集團在科研項目實施中，重視產、銷、研多部門協同。“專家對科研項目立項評審時，熟悉市場的銷售人員要參與把關。設計指標時，不僅關注技術本身，還要考慮產業化問題。”徐盛宇說。

中國一重科技部管理總監朱琳認為，提升科技效能，離不開科技部門管理能力的提升。他說，之前對科研工作的考核，是立足于科研項目立項、過程監督、結題評價考核等業務的線性流程展開，更有利于管理部門的監管。以后要從管理到服務轉變，從提升產出能力角度解決資源優化配置問題。

“更重要的是，不要緊緊盯著一個個單獨的項目。要聚焦如何通過科研項目提升能力建設，把成功項目背后的支撐因素梳理沉淀為可復制、可推廣的模式、經驗，長期發揮指導作用。我認為企業科技部門的管理一定要朝著這個方向努力。”朱琳說。

科技創新往往周期很長，考驗管理者的耐心和戰略眼光。

比如，從“十二五”初開始，沈鼓集團就開始研發核電領域的相關產品，累計投入20多億元。在此期間，核電板塊持續虧損，直到2021年才開始盈利。目前，沈鼓集團已經生產出了全球最大的屏蔽主泵，2023年前10個月的訂貨量已經達到15億元，核電已經成為沈鼓集團新的增長點。

隨著市場競爭的持續加劇和數字化轉型的深入推進，對東北國企的內部管控帶來了更高的要求。

比如，建廠于新中國成立之前的本鋼，產能從1949年的生鐵4.48萬噸，逐年增長到當前的近兩千萬噸。由于本溪地區四周皆山，本鋼的廠房只能沿著太子河不斷“打補丁”，上下游之間布局不合理，能耗大，是造成噸鋼成本過高的重要原因。

本鋼戰略規劃部總經理莊權華說，鞍鋼重組后，本鋼在現有基礎上盡可能推進產品線優化分工，讓規格相近產品集中分布。同時，改變了此前延續十年的分銷模式，召開了銷售商大會，力爭把直供客戶比例提高上來。“這樣就能把客戶需求與生產密切聯系起來，減少市場價格波動的影響，更精準地把握客戶需求，實現提質增效。”莊權華說。

在中國中化，為更好保障國家糧食安全，中化環境牽頭，系統集成了先正達、MAP等兄弟公司在環境科學、生命科學、材料科學等方面的綜合優勢，解決土壤治理與開發利用的錯位和資金缺口等問題，在東北多個地區探索打造可持續的鹽堿地修復模式，取得了突出成效。

在航空工業沈飛，依托航空工業沈陽所的“技術超市”和航空工業沈飛的“集團公司技術轉移中心東北分中心”，積極搭建科技成果“供給端”到“需求端”的橋梁通道，利用區域優勢盤活行業內技術資源，不斷加速科技成果轉化速率。

增強管控，提升戰略協同的同時，東北國企充分把握數字化轉型的重大契機，縮短管理流程，提升市場活力與反應速度。

在中鋁集團所屬的東北輕合金有限責任公司，過去，遇到緊急合同時，東輕公司的生產計劃人員需要去車間現場溝通，多方對接新排產計劃。現在，只要有新的銷售訂單，智能生產系統會根據可用成品庫存及中間品庫存信息，自動匹配成品、半成品和原材料，并提供自制或采購建議。

在鞍鋼所屬的朝陽鋼鐵，依托于不斷深化的智能化改造，開始啟動市場化改革3.0版本。

此前，朝陽基地下轄能源、煉鐵、煉鋼、軋鋼4個生產廠，各廠之間的數字連接有斷點，彼此之間的信息不對稱。目前，朝陽鋼鐵建設了數字中心，分設4個島，4個環節的所有生產信息都無差別、無滯后、無變形地呈現在數控中心，消除信息壁壘，打破生產界面，優化管理流程。

“上游對下游的需求，生產對市場的反應，認知會更加準確、及時。”林垚說，這導致很多管理層級的存在就沒有太多必要，扁平化成為大勢所趨。下一步，朝陽鋼鐵要在改革中取消廠這一級，直接由公司管理作業區。

2023年4月起，中國一汽在對生產流程數字化改造的基礎上，開始對管理流程進行數字化改造，通過把自然語言翻譯成代碼，把239個集團級制度分解為8244個管理要求，146萬個管理要素。

“以前我們出臺了很多文件，但是這些文件是否適用，落實如何，我們掌握不夠。”中國一汽體系數字化部副總經理、改革辦主任劉俊說，把管理制度解構為要素之后，這樣就能嵌套到業務規則中，進一步穿透到規范人的行為中，實現從管制度文本到管人的行為，大幅提升管理效率，降低管理成本。“這就是數字化的獨特優勢，也是真正的新質生產力。”劉俊說。