變革發生的四個組織要素

黃鶯

我從事的崗位是組織發展，組織發展其實就是陪伴業務在各個周期里持續贏得增長的工作。我們不僅關注當下的組織健康度，還要關注長期的組織適應性，去面對環境、條件的不斷變化。

最近半年，我有一個項目是支持AI大模型時代的業務重構，在協助內部OTD（組織與人才發展）探詢重構的核心要素過程中，我發現在技術變革的背景下做業務變革，首先還是做業務的人，要先發生意識層面的、狀態層面的重構。數據引領創新，但根本還在人，人們如何理解用戶、如何用好數據和技術？

回到人，我們也會看到，雖然現在有更多創新的必要性和可能，但過去已經獲得成功的企業帶著的既有模式已經成為了組織慣性，這種巨大的慣性在制約著創新，阻礙我們打破過去、尋找新的增長曲線。

今天大多數組織的四大痛點

面向數智化時代，企業在組織方面存在以下四大痛點。

痛點1：業務鏈路長，組織效率低 不同階段、不同行業的組織，只要獲得過成功，就一定有一個過去的業務鏈路已經在運行。尤其是那些已經有一定行業壁壘的公司，它們的業務鏈路長且穩定。過去的效率來自這個穩定或者說是固化，但是未來的效率可能恰要打破這個固化。

過去工業時代形成的效率是來自上游與下游的關系，大家并沒有一張共同的圖，每個人守好自己那一個環節即可。這意味著鏈路之間只是單向或者節點式的聯動。當鏈路的尾部因為直接接觸市場，感受到了市場的變化，再傳導到上游供應鏈的開發端，需要通過很多的環節，耗費很多的時間，甚至還會損耗整個組織的士氣，出現想嘗試變化而沒有反饋的習得性無助。屢次創新卻不能拿到結果，漸漸地，組織的士氣就越來越低迷，很多人對創新的信心、決心就慢慢損耗了。

在這個過程當中，我們需要重構業務鏈路，新的業務鏈路要變得更網狀、更集成，也就是我們會期待的敏捷性組織、網狀組織。無論是什么形態，重點是要提升業務鏈路的靈敏度、速度或效率。

痛點2：邊界固化，決策集中 不少組織已經有一個固化的邊界，甚至叫地盤。如果從一個團隊抽調多少人，這個團隊的負責人可能會覺得你在削他的權，更別說要調整他的管理范圍、部門職能。

當我們要創新的時候，又不得不打破邊界，包括部門邊界、職能邊界、人的邊界、關系邊界。這里面會出現非常多的沖突。怎么管理這些沖突？這當中有非常多軟性的OD（組織發展）工作要做。調整組織結構只是硬OD，但所有成功的變革都是軟硬兼施的。內在的意愿如何激發？這需要與外在的作用力共同發生。

還有一個很大的問題是過去的科層制組織：決策集中在頂層。今天，如果所有的決策還是回到頂層，那可能只能做大的結構性決策，但是不能做具體的產品決策或某個用戶市場選擇的決策，因為規模越大，頂層離一線越遠。尤其今天的發展重點不是在規模化上，而是在差異化、精益化上。那么差異化、精細化的業務增量就越需要貼近業務和貼近用戶的人做決策。所以，我們要重構一套組織的決策文化、決策機制，讓更多的一號位長出來，而不是只有一個一號位。

痛點3：一線活力和動力不足 員工“躺平”是所有leader（領導者）的痛點。用年輕人的話叫“45度人生”：躺不平，卷不動，最后停在45度。所以今天為什么會有越來越多的企業希望我們幫它們做績效考核、激勵機制？因為在這些企業里，一線跑不起來，很難激發，沒有斗志，沒有動力。沒錯，它們是需要有一套從戰略拆解到策略、拆解到業務過程的目標管理，也需要一套從組織績效到個體績效的管理方法，但還是要想想組織到底用什么才能真正激發員工的動力和創造力。

構建機制的同時也要有激發型的文化，由內而外激發年輕人、一線員工，比方說可以邀請一線員工參與甚至主導產品共創。多年前，阿里就意識到在骨干中，90后的比例必須提高，因為只有90后才知道90后用戶要靠什么才能觸達。

痛點4：創新人才匱乏 但凡公司一號位、CEO、創始人，永遠不會覺得創新人才充足。創新人才的匱乏跟前面幾個痛點有關，正是因為企業過去的決策是集中的，這個過程就只是把人當工具、當執行者，就很難培養出真正能夠在關鍵轉折時刻打開新天地的人才。

換個思路，如果企業從外部引進人才，招空降的骨干或者高管進來，很快又會碰到另外一個問題：高管的落地和新老團隊的融合。

創新人才不是簡單的從外面引進還是從內部培養的問題，本質上還是看有沒有一套長期的機制或者文化土壤，讓創新人才真的能夠從一線冒出來，能把他們的閃光點用到業務里，讓決策過程能夠涌現出更多值得期待和青睞的戰役一號位。他從一個小戰役到關鍵戰役再到一盤生意，一點點成長起來，這樣下一個領導班子或者真正的梯隊才能建立起來。

這些組織的痛點，逼著我們今天要做一件事：不僅要看到機會，還要掃清障礙。那個障礙就是組織過去遺留的文化和模式，今天要慢慢地做一些轉變和改革。

由內而外的系統性轉變

這個轉變和改革怎么做？我的觀點是要真正由內而外去轉變。我們借用了一位整合學家的模型，從組織發展的角度做了一些改變。這個模型非常簡單，縱軸是個體和集體，橫軸是外在和內在。任何問題、任何現象都有個體和集體、外在和內在的因素。這四個象限代表了四個維度，所有的組織變革和組織升級，如果只是從單一維度入手，而沒有從四個維度來綜合考慮，是無法完成的。

在這個坐標系中的右上角是偏個體的，可以直接看到或拿到結果的，這個部分叫關鍵能力。組織能力中一定有關鍵能力，但是如果關鍵能力只長在一兩個部門上，它不足以給組織帶來整體的結果。

關鍵能力下面是組織結構及機制。什么樣的組織結構決定了什么樣的能力更容易長出來，兩者相互影響。組織到底是采取BU（事業部）制還是職能制？不同架構下能發揮出來的能力是不一樣的。同樣，決策機制、溝通機制、協同機制、考核機制等各種機制也會影響能力的發展和發揮。

坐標系的左半邊就是由內而外的“內”，即通常說的軟OD的范疇。首先是集體意識和文化。如果要在組織里推行新的績效考核，但集體文化是大鍋飯、老好人的文化，很難把績效考核落實到每個人，因為集體意識和文化同新的機制和結構是相違背的。這個時候，需要有配套的文化。

在集體意識和文化的上面是關鍵領導力。領導者當前的導向是什么，崇尚的是什么？如果我們今天以開放為導向，但領導的風格偏向控制，關注細節，這當中就會有擰巴。任何組織轉變不是孤立的一步或者一招，而是四個方面的系統工程。

例如，我們做產品創新，在關鍵能力上肯定要做用戶洞察，做數智化決策。同時，還需要運營側不同策略的創新。這些都是關鍵能力。

要具備這樣的關鍵能力，需要什么樣的組織？如果一個龐大的系統要創新，業務鏈路又很長，可能就很難迅速出結果。這時候就需要做創新小團隊或者輕量化的組織：成立一個小的BU，或組建一個作戰小組，讓各職能的人先聚集到一起，小閉環地試行起來。當然，這只適合0到1的產品階段。緊接著，組織需要有一套長期的用戶洞察機制來保證長長的業務鏈路里面，不僅一線人員，而且后端人員也能夠跟用戶有更多交互和對話，整個組織系統的敏捷度得以提升。如果創新產品成功上市，接下來要實現規模化并提高利潤，就需要建立可持續的產品生態。

從集體內部來看，首先，我們既需要看大數據，又要看小數據，關注身邊的用戶行為，對目標人群做精細的研究。其次，要關注獨特性和差異化。過去的經濟周期中，規模化很有機會，但是在今天的經濟周期，需要做差異化和獨特性的東西。也許未來規模化的機會就是大量的精細化和差異化，形成新的集體規模。第三，相比物質需求，也要關注精神需求。組織里越來越需要煥發人文氣息，人文氣息就是員工的精神需求，也是用戶未來的增量需求。

最后我們看關鍵領導力。第一，過去領導者是單邊推動，一旦到了真正的創新，要與用戶共創，就需要走出組織跟組織外多邊碰撞。第二，進入三環學習：第一層是行為的學習，第二層是行為假設的學習，第三層是背景和自體層面，包括人的潛意識和無意識。最后是覺性，即覺知力。如果沒有覺性，慣性不會被打破！

組織變革的實現路徑

最后，說說路徑。組織變革的實現路徑有A面也有B面。有的公司是從業務入手，組織在后面作為暗線做變革，有的公司直接從組織入手開始變革，業務在后面徐徐跟著變革。

我簡單總結了兩類陪伴項目的組織變革過程。

路徑A：從業務到組織 一個項目是從業務切入，明線做業務創新，暗線做組織變革。這家公司從戰略視角掃描市場，選定了一個業務方向，我們幫它搭建專題小組，將組織的高潛力人才放進這個小組，借事修人。他們自己經過快速實驗迭代，拿到一定成果之后，再跟大的組織系統、跟原有的業務做對話，逐步將其變成全系統的變革。

路徑B：從組織到業務 還有一種方式是從業務復盤中直接加入組織診斷，幫助高管系統性地看到組織的問題，讓他們想明白至今不能創新成功的原因是組織土壤的問題。接下來我們就去調整組織結構，重新分地盤或者大家擰成一股繩，共同面對變化的環境，這樣改革才能夠發生。

無論從A到B還是B到A，都說明一個問題，業務和組織是一體兩面的，從來沒有離開組織成功的業務成功，也沒有離開業務成功的組織成功。在這里，我期許各位能成為一個雌雄同體的業務領導者、一號位，讓業務帶動組織、組織支撐業務，取得下一階段的成功。