基于DRG支付改革的醫院成本管控策略探討

鞠曉蔚　孫巖青

［摘 要］DRG支付改革是當前我國醫保改革的重要內容，本文從DRG支付改革的理論概述切入，闡述DRG支付改革對醫院成本管理的影響，分析當前醫院在成本管控過程中存在的問題，并提出應對策略。為了推動自身實現高質量長遠發展，醫院必須做好精細化成本管控，合理控制醫療費用過快增長，有效配置醫療資源，優化臨床路徑，規范診療流程，提高醫療服務質量，減輕患者負擔，以實現提升經濟效益和社會效益的目標。

［關鍵詞］DRG支付改革；醫院成本管控；應對策略

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

DRG支付是一種以患者的診斷為基礎對醫療服務進行分類并確定相對應的醫保支付標準的支付方式，逐漸在全國范圍內得到廣泛應用。該方式為醫療服務提供了更加明確和透明的定價標準，推動了醫療服務的規范化和優質化，有效減少“大處方”“大檢查”等過度醫療現象，提高了醫保基金的使用效率，降低了患者的醫療費用，保障了患者的基本權益，實現了醫保、醫院、患者三方共贏。然而，DRG支付方式也給醫院的管理、成本管控帶來了較大挑戰，倒逼醫院必須進行“精打細算”，轉變成本管理思路。因此，開展DRG支付改革對于醫院加強成本管理、實現精細化成本管控目標將起到重要的推進作用。

1 DRG支付改革的理論概述

DRG（按疾病診斷相關分組）是一種基于病組分類的醫保支付方式，是在充分考慮了患者臨床診斷、住院天數、治療方式、年齡、性別、疾病嚴重程度、合并癥與并發癥等各種因素的基礎上，將臨床特征相近和醫療資源消耗相似的病例分到同一個組進行管理，每個病組都對應一個固定的醫保支付標準。DRG支付將疾病進行分組，把所有項目打包，集中付費，旨在提高醫療服務質量和效率，促進醫療資源的合理利用。DRG支付的實施促使醫院從過去的粗放型管理模式向精細化管理轉變，真正重視成本控制，在保障醫療服務質量的前提下，加強病種成本管控，做好“開源”和“節流”，推進成本管理創新，不斷調整和優化成本管控策略，以更好地適應醫保支付

改革［1］。

2 DRG支付改革對醫院成本管理的影響

2.1 從規模擴張向降本提質增效轉變

在傳統的按服務項目付費的醫保支付方式下，醫院為患者開的檢查、檢驗、治療項目越多，取得的經濟收入越多，效益越好，而醫保支付給醫院的也就越多，醫院的運營管理目標是增加收入規模。DRG支付方式使病種支付標準成為醫保支付的主要依據，當醫療費用超過病種支付標準時，醫保對超出標準部分不予支付，由醫院自行承擔這部分虧損；當醫療費用低于病種支付標準時，醫保將按照支付標準全額支付定額費用，而低于支付標準這部分則成為醫院的收益。因此，支付標準成為醫院盈虧的關鍵，也成為醫院成本管理的新目標，醫院必須將醫療費用控制在支付標準以下，將現有的規模擴張型運營管理機制，向更加注重效率和內涵、更注重體現醫療服務價值的管理模式轉變。醫院的管理要圍繞“控費、降本、提質、增效”來開展工作，優化臨床路徑，規范診療流程，減少醫療浪費，提升醫療服務質量。同時，引導醫院優化病種結構，推動學科建設的不斷創新，最大限度地發揮醫院醫療服務價值，為實現醫院高質量發展和戰略規劃提供有效的指導［2］。

2.2 從粗放管理向精細化成本管理轉變

DRG支付方式下，醫保實際付費額度并不隨著患者實際支出情況發生變化，而是按照病種支付標準進行結算。醫院對患者進行分組，會預先判斷出支付標準，在充分考慮每一項醫療服務的成本消耗后，會選擇效率最高、資源消耗最少、療效最顯著的治療方案。醫院為提高盈利水平，就必須按照病組成本進行精細化核算，合理檢查、合理用藥、合理治療、縮短患者住院天數，遏制不必要醫療費用的增長，提高醫療服務質量和效率，以促進醫院高效運作，更好地服務于患者。

3 基于DRG支付改革的醫院成本管控中存在的問題

3.1 成本管理體系不健全

首先，成本管理制度不完善。我國的DRG成本管理尚處于探索階段，成本管理體系并不健全，存在一系列問題，如：應當選擇何種計算方法和分攤方法使成本核算工作更加準確；如何選擇成本中心和成本動因；如何進行成本分析；如何將成本管控與績效考核掛鉤，選擇合適的成本考核指標等。這些問題給醫院精細化成本管理工作帶來一定的影響。目前，預算管理執行不到位，績效考核指標局限且執行力度不夠，使醫院在成本管控過程中缺乏抓手，難以實現精細化成本管控目標。

其次，成本核算復雜，工作量大。DRG支付改革需要醫院以科室成本、醫療服務項目成本核算為基礎，以項目疊加法計算出病種成本。然而，單個醫療服務項目成本是通過作業成本法來核算的，以作業為中心，依據“成本對象消耗作業，作業消耗資源”原則進行分配，成本核算結果準確性高，但核算過程非常復雜，對醫院的信息化水平要求比較高，也需要大量的數據支持，如人工成本、藥品和醫用耗材消耗成本、固定資產折舊、無形資產攤銷、其他費用等。醫院為了得出病種成本，需要對所有的和該病種相關的檢驗、檢查、治療、手術等項目成本進行計算分析，每個環節中數據的采集、計算都存在較大的工作量，很可能發生計算出錯和數據遺漏的情況，以致最終病種成本不準確，無法進行分析，成本控制也無法開展。

最后，成本管理組織架構和人員配備不完善。現階段醫院沒有建立健全的成本管理組織體系，財務部門作為成本管控的主要部門，主要工作也局限于成本核算和根據已有的成本數據進行成本分析。通常財務人員只具備財務知識，并不了解醫療業務，無法判斷臨床發生的費用支出是否合理，無法有效地開展成本管控工作。

3.2 成本管控意識淡薄

一方面，醫院部分管理層對成本管理的重視程度不足，只關注收入規模增長和是否能為醫院創造更多的經濟效益，缺乏成本管控意識，不重視醫療費用的結構以及醫療資源的合理配置。在提供診療服務過程中，部分醫務人員可能過于關注服務質量，忽視醫療成本，導致醫療資源浪費，增加醫院成本負擔。另一方面，醫院在成本管控方面的培訓機制不完善，未樹立全員參與成本管控的意識，未將成本精細化管理理念傳遞給每一位醫務人員，導致他們對成本管控的意識欠缺，同時又缺乏有效的激勵機制，以至于醫務人員對于成本管控的積極性不高。

3.3 信息化建設不完善

DRG支付改革下，醫院的成本管理不再只是財務部門的工作職責，而是需要所有職能部門、醫輔、醫技、臨床科室全員共同參與、互相聯動。目前，醫院的信息系統為數不少，但各系統之間并沒有有效配合銜接，業務系統與財務系統數據沒有實現資源共享和實時傳遞，成本數據信息的匯總、分攤往往還需要人工統計、手工核算，成本核算人員會花費大量時間和精力在原始數據的整理、計算和分析上，在統計、計算過程中也可能出錯，得出的成本數據不準確，進而會對臨床的成本管控與指導帶來較大影響。當前成本管理側重于事后分析指導，為了更好地順應DRG支付改革，應進一步優化信息系統的事前預測、事中提醒功能，讓臨床可實時查詢患者所消耗的醫療成本，與支付標準進行比較，隨時監測該病組的盈虧情況，以便于在保證醫療服務質量的前提下，優化臨床路徑，加強精細化成本管控，控制不必要醫療費用的增長，將醫療費用控制在支付標準以下［3］。

4 基于DRG支付改革的醫院成本管控應對策略

4.1 建立健全的成本管理體系

首先，制定完善的成本管理制度。醫院要根據自身的戰略目標和運營發展規劃，制定涉及成本預算、成本核算、成本分析、成本控制、成本考核等全流程各環節的成本管理制度架構體系，使精細化成本管理工作有法可依，實現對科室成本的高效、動態管控。實施DRG成本核算的前提是要做好預算管理。醫院應建立預算管理與成本核算相結合的管理體系，將所有科室都納入預算管理體系，確保預算指標能夠拆解到各級預算單元，綜合考量臨床需求，嚴格控制不合理的支出，避免盲目決策，提升成本管理的有效性。建立健全的成本績效考核機制，選取合適的成本考核指標，對成本管控執行到位的科室給予獎勵，充分調動各科室和全員成本管控積極性，提高醫院精細化成本管控效率。

其次，利用多種組合的方式提高成本核算的效率和質量。目前，醫療服務項目成本核算存在作業成本法、費用成本轉化法、資源消耗分類法、成本比例系數法等方法，由于醫療業務的復雜性和各種核算方法的局限性，醫院可以結合不同科室的業務特點、不同類別的醫療服務項目和不同資源的消耗方式，靈活選擇多種組合的成本核算方法。

最后，建立完善的成本管理組織體系。醫院應根據成本精細化管理的需求，成立成本管控小組，由院長擔任組長，相關分管領導任副組長，相關職能科室、醫技及臨床科室負責人任成員，統一領導、組織、決策醫院的成本管理工作。成本管控小組主要負責制定醫院成本管理計劃、成本管理具體實施方案及細則、對成本管控的效果進行考核以及對發現的問題提出應對措施等工作。管控小組下設成本核算辦公室，具體工作由財務部門負責。財務部門與其他職能科室、醫技科室、臨床科室對接，實行歸口環節成本管控，各部門各司其職，相互配合，構建起醫院完整的成本管理組織架構。同時，財務人員要想提升精細化成本管理水平，應深入臨床了解醫療操作及診療流程，加強與臨床溝通來判斷費用支出的合理性。

4.2 增強成本管控意識

隨著DRG支付改革的推進，醫院成本管理應由傳統的成本管理向戰略成本管理轉變，形成全局性、全員參與的成本管理模式。管理層應認識到精細化成本管控對醫院可持續高質量發展的重要性，將成本管控納入醫院戰略目標和日常管理中。醫院應制定明確的成本管理目標和管控指標，推動全院范圍內成本管理工作的開展。定期組織醫務人員進行成本管理培訓和學習，強化精細化成本管控的重要性，提升醫務人員的成本管控意識，使他們在提供醫療服務過程中更加注重成本管理，減少不必要的資源浪費。同時，醫院應建立成本管控激勵機制，鼓勵醫務人員積極參與精細化成本管控工作，對成本管控優秀的醫務人員給予獎勵，激發他們的積極性和創造力。醫院應積極推動成本管理文化建設，將成本管理融入醫院的價值觀和行為規范中，形成全員參與成本管控的良好氛圍，只有全員參與、共同努力，才能實現對成本的有效管控。

4.3 完善信息化建設，實現業財融合

基于DRG支付改革的實施，醫院想提高精細化成本管理水平，就需要加強信息化建設，推進物資系統、LIS系統、收費系統、病案系統等業務系統與財務系統之間做好資源整合和信息共享，打通各系統之間的數據流通障礙，破除“信息孤島”現象，將信息系統全面整合。首先，應進一步對DRG分組及審核功能實施優化，以患者入院到出院整個住院期間為基礎，建立完善的成本分析體系，臨床根據患者疾病診斷、治療方式、合并癥與并發癥等因素，優先進行DRG分組，再利用分組器校驗入組的準確性。其次，借助信息系統強大的數據統計、計算，核算出項目成本，將患者醫療服務項目成本與單獨計費的藥品和醫用耗材成本相加，得出病種成本，與支付標準進行比較，可以幫助臨床對各類成本予以有效管控。最后，醫院人工逐一審核每份病例資質和費用時，可根據病種支付標準建立自動審核規則，實現實時監測、提醒，為精細化的成本管控工作帶來強有力的技術支撐。

4.4 優化臨床路徑、規范醫療行為

DRG支付改革使醫院收入結構發生變化，將原來的藥品、醫用耗材、檢驗檢查等收入轉變為現在的成本，促使臨床醫生要改變以往的不合理用藥、不合理檢查、不合理治療等過度醫療行為。醫院應根據成本核算的結果，對內部診療流程進行規范、優化，制定合理的臨床路徑，以降低治療成本。

推行臨床路徑管理是將患者的診療過程規范化、標準化，減少同病種患者在醫療方式和住院天數上的差異性，制定質優價廉的最佳治療方案，減少不必要費用的支出，降低患者醫療費用，有效規范醫生的醫療行為，提高醫療資源的利用效力，提升醫務人員的醫療服務質量，促進醫院通過降本提質增效來獲取合理的收益。

5 結語

DRG支付改革的實施，賦予醫保監管新的內涵：既要防范欺詐騙保、套保和挪用貪占醫保基金，也要遏制過度醫療，更要不斷提升醫療服務質量和效率，杜絕醫療資源的浪費，有效提高醫保基金的使用效率，堅決守住醫保基金安全底線，為患者提供更優質的醫療服務。DRG支付改革對醫院成本管控提出了新的要求和挑戰，本文基于DRG支付改革對醫院成本管理存在的問題，從建立健全的成本管理體系，增強全員的成本管控意識，完善信息化建設以實現業財融合，優化臨床路徑、規范醫療行為等方面提出應對策略，以期有助于實現醫院精細化成本管控，推動醫院高質量發展。

參考文獻

［1］吳曉春. DRG支付方式改革下公立醫院成本管理對策探析［J］. 投資與創業，2023，34（17）：157-159.

［2］賈欣. DRG支付改革背景下公立醫院成本管理策略［J］. 中國管理信息化，2023，26（16）：22-24.

［3］李林紅，高爽. 基于DRG付費體系的公立醫院成本管理研究［J］. 中原工學院學報，2022，33（3）：83-87，94.

［作者簡介］鞠曉蔚，女，山東威海人，煙臺海港醫院有限公司，中級會計師，本科，研究方向：財務管理。

孫巖青，女，山東棲霞人，煙臺毓璜頂醫院，中級會計師，本科，研究方向：財務會計。