業財融合對醫院財務管理的影響及對策研究

赫榮星 青島市黃島區中醫醫院

引言

新醫改為醫院經營提出新的發展方向、發展理念的同時，也提出了新的發展要求，包括實行藥品零差價、夯實公立醫院的公益性基礎，同時保障醫務人員薪酬來源和醫療衛生服務投入，實現公共衛生醫療服務體系高質量發展。公立醫院應當積極貫徹落實黨的二十大精神，踐行高質量發展理念，轉變財務管理理念和方法，積極推進業財融合，實現提質增效。

一、業財融合的內涵

業財融合是指業務和財務相融合，財務不僅承擔事后核算的職責，而且要規劃業務、參與業務，并發揮對業務的監督考核作用。醫院開展業財融合，就是要從業財融合的理念出發，業務為主、財務為輔，從建立業務-財務模式入手，充分發揮財務管理的主觀能動性，通過優化資源配置和績效考核，實現管理轉型和價值增值。

業財融合具有以下幾個特點：一是全局性，即業財融合要站在經營全局的視角開展，通過流程再造、資源優化配置等方式，實現業務和財務深度融合，助力實現經營目標；二是開放性，即業財融合需要業務和財務打通各自的壁壘，相互學習對方的專業思維，不能閉門造車，要建立常態化的溝通機制，能夠針對醫院實際經營情況和財務狀況開展動態化管理，開展協同辦公。三是過程性，即業財融合是一項循序漸進的工作，可能對既有的財務管理體系乃至整個管理體系都產生重大影響，因此醫院的管理者、業務部門和財務部門需要立足于實際經營情況，關注融合的過程，及時發現問題、識別風險，并采取必要措施將風險控制在可接受范圍內。

醫院開展業財融合的重要性體現在以下幾個方面：一是提高醫院的決策水平，新醫改取消了藥品差價制度，以及2023 年醫保政策的變化，醫院面臨較大的增收壓力，在保障醫療質量和社會效益的前提下，醫院要精打細算，提高資金使用效率，增收節支，提質增效。傳統財務管理模式下，醫院決策主要以財務數據為主，結合業務不夠，一些決策科學性不足。只有加強業財融合，透過現象看本質，才能更全面地對數據進行分析判斷，提高決策科學性。二是加強醫院經營風險管控，業財融合模式下，醫院業務部門和財務部門能夠更全面、實時和高效地共享信息，打破信息壁壘，減少信息孤島，提高工作效率的同時，及早識別潛在的風險，例如醫療設備采購超出醫院自身資金實力等，加強風險控制。三是有利于提高管理水平，培育高質量人才隊伍。醫院在推進業財融合的過程中，需要優化管理架構、使用財務管理數智化工具，并加快財務管理人才隊伍轉型。

二、醫院業財融合案例——以A醫院為例

A 醫院是一所三級甲等中醫醫院，位于山東省，始建于1978 年，業務種類齊全，包括醫療服務、醫學教學科研、中醫預防保健和康復治療、健康教育等。近年來，A 醫院致力加強業財融合工作，充分發揮財務管理專業作用，助力醫療服務業務精細化發展，不斷提高經營業績，優化醫療服務，具體包括以下方面：

一是加強對業務開展情況的財務分析和財務管理。A 醫院財務部門定期編制財務分析報告，內容包括醫院的收入、支出和結余情況。其中，收入包括醫療業務收入、財政補助收入、藥品收入、其他收入和科教收入五個方面，醫療業務收入又細分為門診收入和住院收入；成本包括人員經費支出、藥品采購費、其他費用和其他支出四個方面；結余按收入和成本總額相減得出。除了財務數據以外，報告還增加了財務指標分析，包括結余和風險管理指標、發展能力和管理能力指標、資產運營指標和經營效益指標等。通過財務數據和指標分析，財務人員能夠識別業務收入變動情況，挖掘成本管控空間，并結合業務提出增加業績的可行建議，同時更好地管控財務風險。

二是營造業財融合導向的工作氛圍，提高業財融合工作向深向實。A 醫院積極建設業財融合的文化導向，財務部門積極轉變工作方式，從事后記賬主動參與到業務前端。A 醫院財務部門將總成本細化，分別計算各年度之間的增長量和增長率。例如對材料支出，細化為衛生材料及醫用低值品支出，以及其他材料及其他低值品支出類，通過業財融合細化科目，財務人員能夠精準識別成本增長點，提出管理建議，對金額大、數量多的耗材等物資實行重點管控，業務部門積極落實，取得良好收效。

三、醫院業財融合管理存在的問題

（一）業財融合理念不到位

實務中，部分醫院對業財融合的認識不到位。首先，管理者往往認為業財融合只是財務部門的工作，不需要從醫院管理的高度開展。由于管理者重視不足，業務部門配合程度有限，財務人員開展業財融合由于缺乏必要的數據等輔助支持，常面臨一籌莫展的境地。從實際業務角度，部分公立醫院仍面臨一定的經營壓力，加上考核機制的客觀導向作用，仍然將外部購買先進診療技術、購買醫療器械以及引進人才等作為提高業績的手段，對優化內部管理、挖掘潛在的成本降低點等方面重視程度不足。其次，醫院財務部門人員往往更專注本專業工作，業務延伸性不強，認為業財融合對自己工作，對醫院的運營起不到什么作用，導致開展業財融合工作的積極性不高，也是亟待解決的問題。

（二）業財融合管理架構有待優化

公立醫院通常屬于事業單位，按事業單位的規定建立內部管理架構體系。部分醫院采用以部門職責分工為導向設置具體的職能部門，各專業自成體系，缺乏溝通。這種管理架構的好處是各業務科室能夠獨立完成工作，但弊端顯是缺乏橫向溝通，導致醫院管理條塊化、僵化。部分醫院甚至管理“一刀切”，在下達業績指標或建立考核體系時，盲目照搬，忽視了自身的實際情況，存在“水土不服”的問題。由于業財融合管理架構存在不足，導致財務部門和業務部門之間的溝通存在障礙，“信息孤島”現象比較普遍，需要在未來有針對性地加以解決。

（三）財務管理開展不到位

公立醫院財務管理開展存在不到位的問題。例如：預算管理不到位。很多醫院在制定下一年度預算時，往往直接套用上一年度預算數據，適當增減后即提交給財務部門，財務部門匯總收入、成本數據，并按年度計劃進行調整后，制定預算方案報管理層審批。預算下達后，由于制定的隨意性，導致預算對業務開展的導向性和制約性功能發揮十分有限，有些醫院甚至完全把預算放在一邊，棄之不用，預算對費用支出的剛性約束，對收入完成情況的監督以及業務部門業績評價考核作用流于形式，沒有發揮在業財融合中應有的作用。

（四）財務數智系統建設不到位

業財融合是對傳統管理體系的優化，除了需要建立相關制度、完善管理架構以外，還需要創新管理工具，優化管理方法，以此為基礎提高管理效率，提升管理效果。但目前醫院普遍未建立起全面覆蓋業務和財務的數智化管理工具，還只是停留在會計電算化軟件和辦公OA 系統，系統之間端口未充分打通，導致信息溝通不暢，影響業財融合工作的開展。部分醫院業務系統建設不到位，例如收費系統、醫療信息系統、藥品管理系統、科研經費管理系統、人力資源系統等，目前醫院大多沒有全面建立數智化系統，不少工作還是通過手工形式，效率低且易出錯。由于數智化系統建設不到位，業務和財務信息之間的溝通不到位、不及時，科室成本、診療信息等數據完整性難以保障，業財融合管理效果將會大打折扣，需要在未來加以解決。

四、醫院開展業財融合的對策建議

（一）提高重視程度，加快人才培養

首先，醫院管理者應當充分認識到業財融合的重要作用，特別是醫院需要堅持社會效益優先，不可能通過提高價格來增加收入，因此提高經濟效益更需要開源節流，降本增效。對此，醫院管理者要把業財融合管理作為一項重點工作來抓，組織業務部門、財務部門相關人員建立業財融合管理小組，定期召開會議，審議討論醫院業財融合建設工作規劃及具體安排，及時溝通解決在推進相關工作時面臨的障礙，充分調動業務部門和財務部門人員的工作積極性，統一思想，相互配合，形成合力，為開展業財融合管理打下堅實的思想基礎和組織保障。

其次，醫院要優化人力資源管理，按照開展業財融合給財務工作帶來的新情況、新要求，適當增加財務部人手，特別是具有業財融合管理實踐經驗、有豐富理論基礎的高素質人才。醫院要建立一套完善的人才培養體系，包括人才引進、人才培養和人才服務等全環節，讓人才愿意來、留得住，真正發揮所學所才，為醫院開展業財融合管理服務。財務人員要逐漸從事后記賬的核算為主的角色轉變為管理人才，既懂業務、又懂財務，為醫院推進業財融合管理提供人才資源和智力保障。

（二）優化業財融合管理架構

醫院要立足于業務實際，按照業財融合管理的導向，采取措施優化業財融合管理架構。具體地，一是要堅持“內行領導內行”和“專業人做專業事”，有條件的醫院可以探索建立總會計師負責制，分管業財融合工作，牽頭組織業務部門和財務部門的信息溝通和協作。對多院區模式經營的醫院，可以結合自身情況，選擇一體化垂直管理模式，所有業務數據均報總院財務部匯總統籌，再由總部下達經營任務和考核指標，也可以選擇分權管理模式，即各分院區各自開展業財融合工作，總院負責重大管理事項的審批，提高管理效率、兼顧管理的體系化和規范化。通過建立完善的業財融合管理架構，實現財務管理的科學化、精細化和規范化，真正落到實處、發揮實效。二是可以探索建立財務BP 制度，即財務人員定向地負責某些業務部門的財務管理，深入一線工作。例如財務人員可以到門診、住院部等開展實地調研，深入了解業務，更好地開展收入成本籌劃工作，制定更切實可行的考核目標，最大化地發揮業財融合管理的作用。

（三）加強財務管理工作

首先，要加強預算管理，業務部門需要按照往年業務實際開展情況，對下一年業務數據進行預測，雖然預算數據與實際數會有差異，但不能以此為理由，隨意提交預算數據。在款項實際支出時，財務部門要加大把關力度，審核相關費用支出項目是否在預算中列支，是否在可使用的預算額度內，如果確實十分緊急，需要超額度支款，必須由業務部門提出調整預算的申請，提交管理層審批后方可支款，預算外一律不允許支出，從而切實體現預算管理的剛性約束作用。其次，要加強款項支出審批機制建設，醫院要結合自身實際情況，例如經營規模、資金往來情況等，按照款項的金額、性質，設置相應的審批權限。通過完善款項支出審批權限，避免業務款項支出隨意性，導致財務風險的產生，提高業財融合的合規性，規避相關業財融合可能面臨的風險。

（四）加強數智化系統建設

醫院應當按照業財融合管理的實際需要，搭建RPA 技術為基礎的數智化系統，涵蓋醫院業務、財務管理領域和全部環節，實現全面線上數智化管理。在數智化系統中，醫院可以對不同類型業務建設個性化的功能模塊，例如藥品管理，可以建立存貨供應鏈管理系統，從藥品采購、入庫、保管和領用、外售以及報廢等均納入到管理系統里，增強數智化管理能力，避免人工操作帶來的效率低下和可能出現差錯的問題。此外，數智化系統要打通財務和業務之間的信息壁壘，財務人員能夠實時調取業務系統數據，提高業財融合管理的時效性，為日常管理和決策提供更實時、有效的信息，提升業財融合管理水平。

結語

本文以A 醫院為案例，分析了醫院業財融合管理的重要性和具體措施，并以此為基礎，歸納了當前我國醫院開展業財融合管理存在的問題，提出了相應的對策。業財融合對新時期醫院提質增效、實現高質量發展具有重要意義，值得相關工作者思考。