制造業業財融合現存問題及對策研究

吳萍 上海現代制藥股份有限公司

引言

隨著數字經濟時代的到來，傳統財務模式已經無法滿足制造業的管理需求和發展要求，企業管理壓力劇增，管理模式面臨巨大挑戰。眾所周知，傳統的財務管理模式往往側重于事后核算的處理模式，財務管理未能置于業務前端，導致財務管理喪失了對業務流程關鍵風險點和控制點的有效把控，財務管理和業務管理嚴重脫節，致使形成的財務報告無法全面反映出企業管理中的問題，更無法為企業管理者的科學決策提供精準及時的數據支持。

一、業財融合概述

業財融合，顧名思義就是指業務和財務的深入融合，在數字經濟時代下，企業通過借助5G、云計算、區塊鏈等信息化手段，構建一體化管理系統，解決因業財分離導致的“信息孤島”問題，實現了財務管理模式的轉型和升級。業財融合的實施，讓業財工作打破了傳統的職責邊界，財務管理深入業務活動所有流程和層級，業務部門借助財務技能和信息，改善業務活動中出現的風險點問題，并根據財務標準生成財務語言，為財務部門的財務決策調整提供了及時、精準的數據，實現兩者的深度融合[1]?？偠灾?，業財融合就是旨在服務于企業戰略決策，通過業務部門和財務部門的相互融合、滲透，形成新型財務模式。

二、制造業實施業財融合的重要價值

業財融合是制造業突破自身管理模式束縛的重要途徑，加強業財融合在財務領域中的應用價值意義重大。具體表現為：第一，幫助企業實現降本增效。通過實施業財融合，財務管理能深入業務活動前端，分析業務成本支出與成本目標存在差異的原因，進而幫助企業合理調整預算方案，增加或減少對業務事項的資源投入，助力企業實現降本增效目標。第二，提升企業財務管理質量。當前，部分制造企業財務管理職能更多側重于財務核算和事后反饋，并未深入企業決策制定和戰略調整層面。通過實施業財融合，可以發揮財務管理在事前預測、事中控制的重要作用，實現從傳統的核算型模式向管理型模式升級，實現業務和財務一體化融合，財務部門和業務部門之間的信息傳遞和交流愈加頻繁，發揮財務決策對目標制定和經營管理的指導性作用，切實提升企業的財務管理質效[2]。

三、現階段制造業業財融合現存問題

（一）財務管理仍處于傳統的事后核算階段

財務部門在制造業中的地位十分重要，但相較于項目研發、生產工藝等核心業務內容而言，財務管理的地位仍然不及業務管理。就目前情況來看，財務管理的職能范圍并未得到拓展，多數企業仍舊是以業務部門為主導，未深度參與到企業的決策制定和戰略調整層面中，例如產品研發、市場拓展、技術引進等領域。究其根源，是財務管理仍舊停留在基礎性的事后會計核算階段，并未深入業務一線，仍舊停留在事后核算階段，對業務活動的經濟測算能力和投資決策能力嚴重不足，受限于財務管理職能范圍和工作內容，最終導致項目成果和立項目標差距較大，無法充分發揮出財務管理的職能作用，讓制造企業的利潤效益蒙受損失，阻礙制造業的可持續發展。

（二）組織架構不完善、不健全

新時代，我國制造業取得了顯著成就，但其管理模式和組織架構仍舊停留在早期起步階段，導致現有的管理架構無法滿足新時代下的企業發展需求，盡管部分制造企業對其進行了一定的優化和梳理，但內核并未發生實質性變化。在數字經濟時代下，這種組織架構顯然無法適應制造業的業財融合變革需求。第一，部分制造企業組織架構職能分配不均，無法發揮出財務對業務的指導、監督作用。當前，多數制造企業的財務管理只能發揮對業務活動事后的調節作用，業務部門與財務管理的職能和內容相互獨立，財務無法深入業務一線，導致財務管理在業務活動中所發揮的價值甚少。第二，部分制造企業并未將財務管理的核心地位在現有的組織架構中凸顯出來，致使財務管理職能缺失。此外，隨著制造業的蓬勃發展，其業務范圍邊界逐漸延伸，組織架構也在不斷擴充，但制造企業并未根據企業規模擴大重新分配職能部門和工作崗位的職責范圍，導致職責權限模糊化，出現問題時無法確定第一責任部門和責任人，時常發生責任相互推諉等問題。

（三）業財矛盾日益突出

要想實現業財融合目標，需要財務部門和業務部門的通力配合，但在傳統的制造企業內部，業務部門與財務部門的工作職責和內容往往處于分工合作、各自獨立的模式下，業財數據信息傳遞受阻，業財部門之間存在權限矛盾[3]。第一，業務部門與財務部門的工作目標分歧較大。就業務部門視角維度來看，業務部門是企業管理的核心組成部分，是企業經濟利潤創造的直接產出部門，因此在實際生產活動中，業務部門往往要求將更多的資源、政策向其傾斜，用于業務部門的項目研發、市場拓展和工藝改進工作中。站在財務部門視角維度來看，其是企業的“中樞神經”，需要統籌企業的資金管理、成本控制、會計核算工作，業務僅僅是占財務管理中較大比例的部分工作，盡管有所側重，但財務部門仍然要削減其開支，加之業務活動的成本開支存在諸多不確定性因素，導致財務部門在對其進行資源規劃和分配時會更為謹慎。資金態度和管理目標存在差異，導致業務部門和財務部門之間難以建立起高效的溝通渠道，各司其職，合作甚少。第二，業財部門學習主動性不足。由于業務和財務部門相互獨立，相互交叉的技能知識較少，各自領域專業性又較強，造成業務部門與財務部門的數據解讀和溝通術語也存在差異，這便需要業務人員和財務人員加強學習，進行角色轉型，這無疑增加了兩個部門的工作量，在企業缺乏績效激勵和保障機制的支持下，人員對業財融合學習的積極性嚴重不足，最終導致業財融合效果甚微。

（四）業財數據信息傳遞不暢

第一，流程不合理導致的數據及時性弱。當前，由于傳統制造業的流程設計往往是基于傳統核算為主，導致財務部門往往以財務數據的“結果”為管控依據，缺乏對流程的過程控制。例如，每月月末結賬后，企業管理者才能看到財務報表數據，如果次月月初甚至月中結賬，企業管理者要等到次月上中旬才能看到上月財務狀況。數據的不及時性可能會導致企業喪失最佳的決策時機。第二，業財系統相互獨立，未能實現數據的連貫性。當前，制造企業內部的財務系統仍舊相對獨立，未能實現與業務等其他職能部門系統的全面集成，導致“信息孤島”和數據壁壘問題仍然存在，最終造成業財數據信息的統一口徑不一致。第三，技術不成熟，降低了數據傳遞的精準性。由于部分企業的統計模型和數據分析存在問題，導致財務人員需要耗費大量的時間和精力才能獲取財務管理所需信息，人工取數的差錯率導致對數據分析不精準、不深入，僅僅是通過工作經驗判斷來提供“統計式”分析。

四、制造業業財融合優化對策

（一）提升財務的前瞻性和預見性

要想實現業財融合目標，財務部門就必須置于業務前端，深度挖掘業務信息背后的含義，通過解讀數據，轉換為財務語言，更好為企業戰略服務。制造企業可以利用預算管理手段，助力業財融合目標的實現。第一，科學編制預算方案，充分聽取業務建議。企業應摒棄過去層級下達預算命令的方式，可以利用業務座談會這一模式，充分聽取并納入業務部門意見，結合業務實際開展情況和需求，設定科學的預算指標，確保預算標準的公開、公平和透明，進而申報上級部門嚴格審批、反饋意見并逐一完善，加強業財聯動，確保預算編制的合理性、可操作性。第二，強化預算執行。由于市場環節和業務需求的不可預測性，導致制造企業在預算執行時往往會發生偏差，財務部門應和業務部門協同合作，深挖造成預算執行偏差的原因，共同制定預算調整方案，并上報審批，待審批通過后執行。第三，設定預算績效考核指標。制造企業應充分結合業財融合目標和需求，將業務指標融入到財務績效考核中，將財務指標融入到業務績效考核中，借此保證考核的科學性、公平性，企業管理者還可以通過改變后的績效指標，動態掌握企業的業務成果。

（二）推動組織架構變革

健全的組織架構是保障業財融合效果的重要基礎，制造企業應構建合理、完整的組織架構。第一，企業可以抽調財務部門和業務部門骨干員工，設立獨立的管理會計小組，以確保業財融合轉型的客觀性和專業性，將管理會計小組作為實現財務管理模式變革的著力點。加強業務活動中的經營分析和預算管理，細致劃分職能分布，切實增強財務管理和業務管理質效。同時，管理會計小組還應充分發揮業財部門的聯動作用，使其成為業財部門數據共享和信息交流的中轉站，將業財數據信息的差異轉化為統一表達方式[4]。第二，發揮業財部門相互指引和管控的作用。財務管理應加強對業務流程所涉及資金、成本的控制工作，通過分析問題來深挖原因，指導業務部門重新梳理業務流程，發揮財務管理在業務活動中的監督職能作用。同時，財務部門應加強對業務活動所生成數據信息的匯總和分析，通過運用自身專業技能和財稅知識，挖掘業務數據背后暗藏的財務邏輯和價值。

（三）實現業財目標的統一

業財部門是業財融合的具體執行部門，只有清晰的部門職能定位和目標，才能保障企業業財融合效果。第一，財務職能向業務財務方向變革。雖然業財融合目標的實現需要業務和財務部門的協同配合，但目前管理會計小組和財務部門仍舊是業財融合的主力軍，因此財務人員必須轉變傳統管理理念，向業務財務職能方向轉型。企業財務人員必須深刻意識到業財融合的重要價值，協助業務探明風險、創造價值，持續擴充自身知識儲備和結構，加強對業務知識技能的學習，切實發揮出財務管理的創新價值。同時，企業還應制定科學的人才培養計劃，做好財務人員的職業生涯規劃，明確其轉型方向，重新定義財務職能。第二，實現業財部門目標的統一。長期以來，由于兩者分工不同，導致業務和財務部門的工作職責、重心也存在差異，為了保證業財融合效果，更好地服務于企業戰略目標的落地，財務部門和業務部門應該統一工作目標，加強溝通與合作，實現企業經濟效益的提升。第三，科學利用管理工具。管理理念是業財融合的實施前提，管理工具則是業財融合目標實現的重要抓手，企業應建立健全業財融合授信管理機制，再根據不同層級、部門及員工的崗位職責和工作內容，合理劃分工作權限，為確保業財數據信息傳遞的安全性，制造企業應重點加強財務授權、業務授權的資源把控。此外，企業應實現業財融合管理閉環。通過對產品售后評價、價格反饋等進行總結分析，解決制約企業進一步發展的業財因素，并堅持以客戶為中心，持續完善業財流程和協作機制，構建高質量的管理體系，實現業務和財務工作的同步優化。

（四）加強業財融合信息化建設

第一，構建業財數據系統。業財融合要求企業同時聚焦業財場景，要實現從核算、信息披露向管理、信息評價方向的轉變，并重視事后反饋和戰略執行，而信息傳遞順暢是實現這一目標的保障。因此，企業應構建業財數據系統，實現業財數據的集成匯總、智能分析和處理，為企業戰略決策制定提供精準、及時的數據支撐。第二，構建基礎數據庫。數據標準化是保證業財融合效果的基礎性工作，可以為企業不同業務場景提供“一致的語言”，這也是保障業財融合落地的重要前置條件。因此，企業應構建基礎數據庫，明確數據資源目錄、結構層次和設計標準，構建完善的數據迭代體系，以統一業財融入所需的數據標準。第三，構建數據中臺。企業應將財務系統和業務系統嵌入到統一的數據中臺中，實現不同子系統的獨立運行，又能夠通過中臺底層相互解耦。讓業務活動不再受制于財務剛性規則的約束，提升業務單位的靈活度，滿足業務變化需求。而通過數據中臺，財務單位能夠高效率地對業務數據進行轉換、驗證和整合，提升了企業財務核算效率和經營分析質量。第四，構建數據儀表盤。企業應加強業財數據的分類整理，按照時間、客戶、空間等維度對系統平臺中的基礎性數據進行分類整合，讓企業的經營管理、資金成本、項目管理等信息具象化，挖掘潛在有價值的數據信息，為企業管理者的科學決策提供精準的數據支撐[5]。

結語

綜上所述，業財融合是新時代下制造企業發展的必然選擇，能夠打通企業財務信息和業務信息壁壘，徹底解決過去業財分離引發的各類風險問題，將財務管理相對后置化的工作前置，深入業務一線，深挖業務數據信息的價值，并轉換為財務所需的數據語言，提升企業對財務數據和流程管控的能力，進而實現財務管理職能的轉型和升級，提升企業經營管理效率，指導企業管理者做出更為科學的戰略決策，為制造業的蓬勃發展保駕護航。