全過程工程咨詢模式對財務管理影響分析

摘?要：文章簡要介紹了全環節工程咨詢的含義，分析了全流程工程咨詢工作的財務管理功能：改變財務管理體系、調整咨詢單位的收支項目等；梳理了當前工程咨詢模式運行的不足；探索了優化全過程工程咨詢體系的具體對策：增加營收類目、確定工程前期的咨詢服務項目、打造精細的增收節支體系；結合A咨詢企業的運行情況，以全環節工程咨詢為新戰略內容，闡述新戰略下的財務管理方法，以此揭示新型工程咨詢體系帶來的財務管理變化。

關鍵詞：工程咨詢；成本；財務管理

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）08-0162-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.08.038

1?引言

工程咨詢作為工程規劃、風險控制的關鍵節點，主要利用“管理科學”與“工程工藝”的聯合方式，給予決策者全方位的咨詢服務，具有一定智力服務性質。在國內建設層次逐年升高的視域下，投資方、建筑方的各類組織，嘗試從工程前期規劃、中期管理、后期運維各個環節，制定全流程、高效性的管理體系。在此種管理需求下，全環節工程咨詢體系應運而生，對財務管理造成了一定影響。

2?全環節工程咨詢概述

國外的多數研究者認為，全環節的工程咨詢工作，是以工程全部流程為視角，給予相應的咨詢服務，順應業主的咨詢需求。此種咨詢模式具有一定創新性，含有五個工作內容。

其一，在工程前期進行技術咨詢，給出適合工程發展的規劃方案。此項工作與國內投資咨詢的部分內容相關，在工程前期，從資金、技術方案兩個方面，編制各類技術文件，包括“投資估算”“項目報告”等。其二，項目管理。此工作主要是從“項目”“財務”“法務”等方面，進行工程管理。其三，設計管理。此工作等同于勘察設計，具體工作事項有“編制設計文件”“審核圖紙”等。其四，施工管理。在施工期間，進行必要的工藝管理、人員指導、安防檢查等。其五，資產管理。如設備運維、資產管理等。相比之下，國內對于全環節工程咨詢的理解，是從工程全部環節內的設計、招標、造價等方面，給予全方位的咨詢服務，主要由咨詢服務單位負責[1]。

3?全流程工程咨詢工作的財務管理功能

3.1?改變財務管理體系

在全環節咨詢體系的運行下，部分地區的咨詢公司發展成“分部+支部”的運營結構。此種運行體系中，財務管理工作相應有所改變，打造出“1×財務，2×核算主體”的形式。分支公司的財務管理部門，是總部的成本中心，擁有一定財務核算權限。總部單位設定的年度預算方案，會以預算指標形式，分配給各分部組織，明確各分部可使用的生產成本。分支部門依照獲得的成本數額，進行有目標的管控。成本歸集主體，是工程管理產生的各類成本，包括“用工”“經營”兩種類型。核算工程時，給出工程決算報告。分支單位的財務管控工作，是以“監理”“咨詢”等業務為主體，分別進行單獨核算。

3.2?調整咨詢單位的收支項目

在全環節咨詢體系下，各咨詢單位新增了多組業務，具體有“項目管理”“造價”“監理”等。增加業務類型后，相應改變了咨詢公司的主要收入類型，初期以“監理收入”為主，咨詢模式改變后，增加了“全環節的咨詢收入”。

咨詢服務公司針對新增的收入項目，設定了“單一服務取費規范”，此種取費方法對公司收益會帶來的影響較多。各區域、各行業對于專項收費問題，均設有相應的取費標準和取費依據。當前各環節使用的取費方法，主要是參照國內各地區的“費用定額”情況。例如，在電網工程中，多數服務費數額的設計，是以行業內預算編制的相關規范內容為依據，給出明確的收費標準，如“監理服務費”“結算費”等。在行業取費規范中，含有部分取費方法，取費細則尚未完善。比如，清單編制的收費方法、代理費的價位范圍等。此類取費工作可參照區域、行業的定價方法。部分服務工作，并無取費參照，會增加咨詢取費數額設計的混亂性[2]。

國內部分咨詢單位，在試運行全環節咨詢體系時，沿用了“單項咨詢業務取費方法”，引起多個項目的費用超出限額，經營虧損。究其原因有多個。其一，多數建筑管理公司，均具有非營利特點。參照規定，建筑單位的管理成本，不應含有“企業管理成本”“稅費”“規費”等支出項目。如果將初期設定的“項目管理費用”劃分給咨詢單位，會加大咨詢單位的經營工作量。其二，實行全環節咨詢體系的單位，其服務主體、服務對象，主要是由投資方進行管理，將管理成效、成本責任轉移給咨詢公司，使咨詢公司作為工程全環節管理的主體，相應承擔管理中的風險。避險未成功時，咨詢公司需給出補償。原有的取費方式，尚未從工程整體視角，分析可能出現的咨詢風險，整體收取的費用不高。

參照全環節咨詢體系的運行情況，擁有“設計”“監理”兩類資質的咨詢企業，擁有多種類型的咨詢業務。依據現有的預算費用組成，業務收費類別有：“項目管理”“招標過程”“監理服務”“設備采買”“圖紙審核”等。各類業務收費的總數，在工程整體投入資金的2.23%左右，監理服務費的占比大約是0.53%。假設某項目的前期預算投入數額為18億元，各項咨詢費用大約為4000萬元。當前，一個咨詢單位每年收入處于20億至30億，融合全環節的咨詢管理工作后，此項咨詢服務的收入為0.22億元/年～0.33億元/年。依照咨詢期間的用工、技術等因素，全環節的咨詢服務尚未達到營收狀態，存在收支不對等的情況。

3.3?增加咨詢費用審核難度

部分工程咨詢單位的資金流出類型，具體包括“用工成本”“資產折舊”“辦公用房”“設備租賃”等。在“總部-分部”的財務管理體系中，需劃分出兩個核算主體，參照相應的規則進行成本分配。比如，“人員出差費”“辦公費”等各類支出，是依據用工需求、辦公需求等因素，綜合確定人員歸屬。人資部會參照業務類型，合理分配總部、分部的人員數量。咨詢單位的公共支出，比如“水電費”“系統升級費”等，依照使用權、所有權的類型，分配費用，由使用水電的部門進行承擔。其他各類費用，比如“會議費”“廣告費”等，依據實際業務的情況，區分費用類別。由此發現：運行全環節的咨詢管理工作后，咨詢單位的財務工作、計費方式發生了較大改變，增加了財務審核的工作量，極易發生財務風險。

4?工程咨詢模式運行存在的不足

各類工程規劃中，以“清潔能源”“先進技術”為主要戰略內容，嘗試全面發展體制革新工作，持續開發新型業務，優化管理體系。參照國家政策對于全環節咨詢的引導，在各行業項目中引入全環節咨詢工作，將會成為項目管理的未來方向。然而，公司內部的業務工作，尚存較多的技術難題。各流程的工程咨詢，尚未形成合理銜接體系。實際運行的咨詢企業，不能獨自給予全環節咨詢服務。國內咨詢取費工作，尚未從全環節加以考量，從服務項目、責任風險兩個方面，尚存欠缺。各行業并未根據項目管理的各項需求，給出取費規范、技術規范、合同約定相關內容，由此降低了全環節咨詢工作的推進速度。監理業務表現出一定市場擴展難度，國家給出了關于建筑項目服務成本的相關通知，嘗試全面規范監理服務的計費方法。然而，在實踐中，多數招標單位使用低價中標方法，明確中標組織，使得監理市場出現了“低價競爭”現象[3]。

5?優化全過程工程咨詢體系的具體對策

5.1?增加營收類目

適當增加咨詢單位的經營項目，獲取更多營收機會。從工程前期調研、工程主體規劃、招投標環節、造價分析、監理服務等多個方面，建立全面的工程咨詢體系。然而，國內試點運行的咨詢單位，存在咨詢項目不全問題，主要缺少的咨詢服務項目是“設計類”和“招標類”。由于工程規劃、招標過程能夠獲取較高利潤，在全環節咨詢收入中占比50%，為此，全環節咨詢體系中應增加“勘察設計咨詢”“招投標合同咨詢服務”等項目，以此增加單位實際的收入類型，讓咨詢單位能夠運行全環節的咨詢服務工作。

5.2?確定工程前期的咨詢服務項目

在確定工程任務的前期，咨詢服務工作有“工程規劃”“工程設計”“環境勘察”“安全評價”等，出具工程論證結果，給出選址依據，評價風險因素，預算用地資金。參照工程咨詢單位的現有業務實況，工程咨詢單位能夠做出“工程規劃”“委托類業務”，收取相應費用。

5.3?打造精細的增收節支體系

咨詢服務單位應加強增收能力，以此維持企業運行活力。以財務視角進行測算，建管與監理的體系聯合后，僅是整合部分業務，難以順應企業發展需求。當前，工程咨詢單位運行的“總部-分部”模式，參照項目投資、經營的預測結果，加之全環節項目咨詢產生的費用，僅能保持收支平衡。想要獲取更多的收益，咨詢單位可選擇“增收節支”的方法，增加收入項目，有效開拓市場，獲取更多參與全環節咨詢的工程。在成本控制、減少支出的方面，咨詢單位可融合精益化管理體系，加強投資管理。初期，咨詢單位可設計年度預算數額，明確預算目標。一線咨詢單位會參與工程初期的各項工作，比如工程調查、工程規劃等，保持項目節點工作與咨詢企業經營方向的一致性，維持工程建筑各流程、各資金使用的對應性。采取責任制方法，加強各部門的配合性，從進度管控、資金投入兩個方面，全面增強工程質量。節省支出的其他工作，如加強回款催繳、減少資金損失、增加獲利數額。咨詢單位應加強應收管理，有效清除賬務，組建應收小組，按照“總賬梳理、明細分析、難題攻克”的方法，全面落實應收催繳工作，獲取較高的資金回款量，有效控制咨詢企業的資金風險。為減少后續經營出現的應收問題，利用線上平臺，建立客戶資質管理體系，打造財務智慧管理格局。比如，在原有運行的ERP平臺中，融合精細管理模塊，開發合同管理模塊，嘗試以合同訂單為工程文件的標識方法，從工程管理、資金申請、資金進出、開具發票等多個環節中，進行全流程的線上監管。在“總部-分部”的運行體系中，涉及的工程環節較多，需建立多個系統協同機制，如ERP、財務、BIM的聯合體系，以此深化全環節咨詢服務體系的發展[4]。

6?案例分析

6.1?A咨詢企業概述

A單位成立于20世紀90年代，初期成員較少，業務類型不多，主要進行“投標報價”，并未運行專用的財務體系。在訂單增加、客戶群增多的情況下，初步建立了財務管理體系。2000年，全年營收約有200萬，明確設立了“財務”“技術”等各部門，業務類型從初期的“投標報價”轉變成“造價咨詢”。目前，A單位的工程服務項目，包括“建筑安裝”“工程裝飾”“園林”等。

6.2?新戰略：建立全環節工程咨詢體系

A公司嘗試進行轉型，制定了全新的轉型戰略，以全環節工程咨詢為主體業務，主要服務于建設單位。A公司應增加服務項目，整合原有的服務內容，以投資管理為目標，以項目增值為服務方向，積極融合各個環節的業務工作，以此有效控制項目資金，獲取高質量的工程成品，縮短工期，消除不利因素。A公司融合全環節的工程咨詢后，制定了全新的服務體系，如表1所示。

6.3?建立全環節工程咨詢體系的優勢條件

A單位內部人才數量較多，有將近30%的人員，榮獲省級職稱，擁有較多的行業工作經驗。從專業職稱視角觀之，高級技術人才占比大于20%，中級人才數量更多。A公司在從事工程造價工作時，獲取了甲級資質，擁有招標業務的專業條件。經過多年工程咨詢的工作實踐，A公司擁有完整的咨詢體系，技術力量成熟，能夠持續獲取合作企業的相關信息，可在企業內部有效互聯信息，全面組織人才參與技術學習。長期以來，A公司為合作方提供了優質的咨詢服務，獲取合作方的廣泛認可，取得多個咨詢獎項。公司建立了全面的“現金”“支票”“資金審批”“發票”“費用”等多種管理體系，整體財務管理能效較高，自2017年起，A公司每年收益量的增長比例為12%，擁有充足的戰略轉型資金，可保證順利轉型。

6.4?新戰略下的財務管理體系

在全環節咨詢體系下，A單位的財務管理工作進行了相應調整。針對增加的收支項目，進行有效的整合處理，以此簡化財務管理體系。融合成本管控思想，運行BIM平臺，從資金申請、資金用途、資金去向等環節，進行“節支”管理。在服務項目中，細化服務內容，針對特定項目設計多種計費方案，增加收入量。對于資金收益、成本控制等進行有效的績效考核，激勵各項咨詢工作發展。例如，在費用管理中，進行多項費用合并處理，A單位成功合并了3類費用，簡化了財務工作體系。其一，A單位新增了“資質管理”的服務項目，在全環節咨詢服務中，針對合作企業的資質情況，進行有效管理，順應建筑單位對人才能力的要求，以此增加收入，獲取客戶對咨詢單位的信任。其二，A單位積極利用現有的價格方案、定額設計，完善咨詢資料庫，以此縮短咨詢服務工作的用時，便于單位內高效推進全環節咨詢服務工作，以此爭取獲取更多訂單，增加收入。其三，采取案例文件整合形式，形成咨詢模板，按模板制定計費方法，獲取更多的咨詢收入[5]。

6.5?新戰略下財務管理規劃

6.5.1?建立財務信息平臺

明確全環節咨詢體系戰略后，財務管理需求有所轉變。財務部門需跟進EPC工程信息管理的轉型戰略，完善相關財務信息體系，力爭建立出“功能創新”“數據規范”“系統平穩”“運行高效”的財務信息平臺。平臺運行初期的工作重點，集中在工程業務需求方面，增設資金管控工作，建立以合同為主體的財務管理結構。有效查看EPC業務體系，保證各項業務全部實現數字化管理，客觀展現各項財務數據和經營情況，增加財務管理數據反饋的完整性。參照A公司實際運轉情況，全環節的咨詢管理融合后，財務管理項目相應增加，具體有“合同審核”“開票”“報銷”“保證金”等多個管理項目。建立了“管理+財務”的信息聯通體系，切實增強了財務管理質量，形成審批規范，減少財務錯漏。

6.5.2?加強資金管理

資金鏈是企業經營運行的關鍵資源，需加強資金成本管理的優化性，提升資金使用的有效性。建立資金流管控機制，能夠從“施工”“工藝”“管理”各方面，逐步增強資金管控質量。A公司需加強資金管控力度，建立適應企業發展的資金管控體系，積極踐行集中管理工作。妥善利用企業內部資金，進行全面規劃，保持內部資金的平衡關系，減少資金浪費。針對大額資金使用問題，制定監管、風控等管控方案。依據資金量，合理調整資金體系，以此控制支出量。

6.5.3?創建“類金融平臺”

A公司可積極利用“類金融平臺”，建立具有短期運轉特點的資金池，以此增強公司整體的資金流動能力。在資金池創建期間，A公司有效處理了閑置資產，明確了短期資金池的財務功能，顯著增強資金管理質量。A公司在閑置資產回流資金后，兌付了部分工程結算款，再次補充了資金池的現金量。在進行短期資金流管理時，采取部分現金、部分理財的形式，增加資金收益能力，使資金流處于有序運轉狀態。

6.5.4?全環節進行預算管控

A公司確立全環節咨詢體系后，需依據工程施工任務，建立相應的預算機制，從資金預算視角進行財務管理。預算工作的關鍵點，主要集中于預算計劃的編寫、預算工作的管控、各部門組織協調等。原有的財務管理體系，在預算管理方面，管理工作精細性不足，側重于業務管理方面。在全環節咨詢體系建設后，補充了相關的人才和財務制度，積極聯合了多項管理工作，包括預算、戰略、風控等，形成一體化管理機制。

當前，A公司建立的全環節管理體系，尚處于初步發展階段，應對各類工程咨詢問題，可設定預算管理方案，加強財務管理的整體質量。從成本、費用、收入等多個視角，分別進行預算編制，以此有效調整項目資金需求，給出有效的資金管控方案。

6.5.5?全環節的產權股利考核機制

A公司戰略轉型過程，面臨多個資金投入工作，需要優化組織體系，加強團隊管理，給予充足的資金。明確利潤導向，給出相應的財務考核，設定完善的激勵方案，自由現金的妥善管理，能夠有效增加公司價值。A公司確立了盈利目標，制定了較高的收益分配機制，又礙于增加企業價值，降低了股東權益的分配量。

為此，以全環節資金考核為依據，加強自由凈現金管理，建立相應的財務管理平臺，補充人才力量，以此保持資金使用的有效性，有效展現全環節咨詢工作的價值，促進企業增收。加強資本管理，能夠給企業帶來穩定的融資條件，促進企業獲取更多經濟收益。在全環節咨詢的戰略下，企業需進行股權改革，建立完整的股權結構，明確各方職責，以此優化財務管理體系。

7?結論

綜上所述，各地區逐步發展全環節咨詢服務體系，以全新的服務視角，運行咨詢公司。全新的運營理念下，會改變公司原有的財務管理體系。為此，咨詢企業需結合自身的發展實況，設定新的服務項目、加強成本控制，有效梳理新增的費用類型，給出相應的整合處理，以此簡化財務管理內容，增加咨詢服務的收入量，以此促進各項目管理工作穩步落實。

參考文獻：

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[3]宋軍悅.論工程咨詢財務資金管理問題及對策[J].商訊，2022（13）：33-36.

[4]肖云涌.工程咨詢設計行業混改面臨的財務管理挑戰和對策[J].財會月刊，2020（增刊1）：2-5.

[5]王永勝.基于業財融合模式下工程咨詢企業財務管理的思考[J].財會學習，2020（8）：85-86.

［作者簡介］劉璐（1990—），女，漢族，四川成都人，本科，會計師，研究方向：電力施工企業財務管理。