國有企業(yè)費用預算管理的困境與對策

唐月

摘?要：國有企業(yè)加強費用預算管理，嚴格控制費用支出，可提高運營效率，降低經(jīng)營成本，防范財務風險，有利于企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。但一些國有企業(yè)在實際操作中，預算編制、預算執(zhí)行、預算績效等方面存在著些許問題，影響了費用預算管理效果。因此，文章針對國有企業(yè)費用預算管理問題展開探討，并結(jié)合問題成因，提出相應優(yōu)化建議，以期改善國有企業(yè)費用預算管理的現(xiàn)狀。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；費用預算；費用收支；預算管理

中圖分類號：F275；F276.1文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）08-0129-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.08.030

1?引言

預算管理是費用管控的有效手段，企業(yè)編制高質(zhì)量的費用預算，明確費用的支出范圍與標準，加強對費用使用的控制，從源頭遏制違規(guī)支出行為，便可進一步提升費用的使用效益。然而，一些國有企業(yè)不僅費用預算編制方法單一、預算執(zhí)行控制缺位，且缺少專職的預算管理人員，費用管控松弛問題較為突出，難以真正發(fā)揮費用預算管理的作用。國有企業(yè)應結(jié)合費用管控的需要，完善預算管理體系，革新預算編制方式，加強預算執(zhí)行控制，切實提升費用管理的水平。

2?國有企業(yè)費用預算管理的內(nèi)涵與作用

2.1?國有企業(yè)費用預算管理的內(nèi)涵

根據(jù)國際會計準則的相關(guān)概念，企業(yè)的費用可分為直接費用、間接費用、期間費用三大類[1]。費用預算則是指為控制各類費用支出，以生產(chǎn)經(jīng)營條件為基礎(chǔ)，對未來將要發(fā)生的費用做出預測，制定相應的成本預算[2]。一般國有企業(yè)費用預算管理的流程是：第一步，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，綜合自身經(jīng)濟業(yè)務的特征，確立費用預算目標；第二步，以費用預算目標為核心，以成本節(jié)約、成本效益為導向，編制費用預算；第三步，將預算指標層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位，推動預算的執(zhí)行；第四步，對預算執(zhí)行結(jié)果進行評價，并采取獎懲措施。

2.2?國有企業(yè)費用預算管理的作用

2.2.1?促進國有企業(yè)競爭力的提升

為適應新經(jīng)濟環(huán)境，國有企業(yè)逐步走向市場化運營，這拓寬了國有企業(yè)發(fā)展空間，也給國有企業(yè)帶來了競爭壓力。2022年，中國500強企業(yè)中，民營企業(yè)數(shù)量為407家，占比高達81.4%，國有企業(yè)93家，占比僅為18.6%[3]。顯然，民營企業(yè)在我國經(jīng)濟中占有很大的份額，是市場經(jīng)濟的主體。因此，國有企業(yè)市場化需要面對來自民營企業(yè)的競爭壓力，要求國有企業(yè)提升費用管控水平，以便在競爭中形成優(yōu)勢。國有企業(yè)運用費用預算管理，對費用分配與使用進行統(tǒng)籌，使各項經(jīng)濟業(yè)務有序推進，便可提高企業(yè)運作效率，促進核心競爭力的提升。

2.2.2?促進企業(yè)內(nèi)部資源的正確配置

國有企業(yè)內(nèi)部資源有限，如果資源配置不當，導致資源浪費、損失，就可能會引發(fā)資源短缺風險，對企業(yè)經(jīng)營狀況造成負面影響，甚至使主營業(yè)務停擺。采取費用預算管理措施，基于需求編制費用預算計劃，為費用管控提供依據(jù)，將企業(yè)內(nèi)部資源引流到最需要的地方，便可實現(xiàn)物盡其用，充分發(fā)揮資源的價值，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展提供足夠的物質(zhì)支持，助推國有企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.2.3?促進企業(yè)成本控制能力的提升

傳統(tǒng)成本管理主要是通過計算、分析實際成本，再基于分析結(jié)果對下一階段的工作安排作出優(yōu)化，從而減少非必要支出，達到降低成本的目的。這種成本管理模式具有一定滯后性，難以在成本發(fā)生前控制成本，有著諸多的局限性。國有企業(yè)構(gòu)建完善的費用預算管理體系，先編費用預算后做事，在成本發(fā)生前就明確費用標準，提高了成本管理的預見性和前瞻性，彌補傳統(tǒng)管理模式缺陷，可使國有企業(yè)費用支出得到控制，有效縮小計劃成本與實際成本的差異。

3?國有企業(yè)費用預算管理的方法與原則

3.1?國有企業(yè)費用預算管理的方法

3.1.1?固定預算法

固定預算法又稱靜態(tài)預算法，是將預算期內(nèi)正常、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務量（如生產(chǎn)量、銷售量等）水平作為基礎(chǔ)編制預算的一種方法[4]。由于該方法不考慮可能存在的意外情況，預算編制的效率相對較高，但預算計劃的適用性較差，容易造成資源錯配、浪費，在使用上有著諸多限制。倘若企業(yè)經(jīng)營業(yè)務穩(wěn)定、產(chǎn)品的產(chǎn)銷量穩(wěn)定，能夠準確預測產(chǎn)品需求與成本，才能使用固定費用預算法。

3.1.2?作業(yè)預算法

作業(yè)預算法是以作業(yè)成本計算法為基礎(chǔ)的預算編制方法，該方法的核心思想是“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。實施作業(yè)費用預算時，企業(yè)需要做好作業(yè)動因、資源動因分析，預測預算期間的作業(yè)需求量、資源需求量，并在此基礎(chǔ)上進行費用預算編制。應用此方法可幫助企業(yè)找出不增值、低價值作業(yè)環(huán)節(jié)，促進企業(yè)作業(yè)流程的優(yōu)化，但實施的難度較大，需要企業(yè)投入一定的人力和物力。

3.1.3?零基預算法

零基預算法是指預算編制時所有收支均以零為基底，不考慮以往情況如何[5]。該方法最早由美國學者維恩·劉易斯在1952年發(fā)布的《預算編制理論新解》中提出，20世紀60年代美國聯(lián)邦政府農(nóng)業(yè)部曾試圖在本部門試行零基預算，但未能取得預期效果，直到1970年美國德克薩斯儀器公司成功應用零基預算后，該方法才開始在世界范圍內(nèi)推廣和應用。由于零基預算法不受原有費用項目和費用額限制，預算安排相對科學合理，但預算編制工作量較大，應用成本較高。

3.2?國有企業(yè)費用預算管理的原則

3.2.1?收支平衡原則

若費用支出大于企業(yè)收入，存在入不敷出的情況，就可能會影響企業(yè)資金鏈的安全性，甚至使企業(yè)陷入經(jīng)營困境。因此，在費用預算管理過程中，企業(yè)要堅持收支平衡、量入為出的原則，以收入定支出，合理控制預算規(guī)模，杜絕編制赤字預算，從而確保各種資金存量的協(xié)調(diào)平衡，讓企業(yè)財務狀況更加健康且穩(wěn)定。

3.2.2?全面性原則

全面的含義包括：全過程、全方位、全員。全過程是指，費用預算管理不能局限于事后管控，而是要延伸到企業(yè)經(jīng)濟活動的全過程，構(gòu)建一種事前有預測、事中有控制、事后有考核的費用預算管控模式；全方位是指，費用預算管理不能局限于某一項業(yè)務或某一類費用，而是要覆蓋企業(yè)所有的經(jīng)濟業(yè)務；全員則是指，費用預算管理不能只有管理層、財務人員的參與，而是要上升到全員參與層面。

3.2.3?權(quán)責利相結(jié)合原則

企業(yè)費用預算管理中，各級領(lǐng)導、財務人員、相關(guān)部門負責人應該承擔起各自的職責，并享有相應的權(quán)力和利益。

實際上，只有將權(quán)利、責任、利益三者相互結(jié)合，確保預算制定過程公正透明；預算執(zhí)行過程有效可行；預算監(jiān)督過程有力有序，才能激發(fā)責任人對費用控制的主動性，使費用預算得到有效執(zhí)行。

4?國有企業(yè)費用預算管理中的問題

4.1?缺少專業(yè)的費用預算管理人才

費用預算管理工作具有較強復雜性和專業(yè)性，不同類型的費用，形成規(guī)律有所不同，核算方法存在一定差異。因此，其對費用預算管理人員能力與經(jīng)驗有著較高要求，需要由專業(yè)人士來負責。但部分國有企業(yè)將費用預算管理與其他財務工作混為一談，沒有設置費用預算管理專崗，未引進從事費用預算管理的專職人才，基本交由普通財務人員兼管。而這些現(xiàn)有人員多沒有受過專業(yè)培訓，相關(guān)專業(yè)知識的學習并不深入，崗位勝任力有所欠缺，很多時候不能準確地進行費用核算與預測，更難以正確判斷費用預算差異形成的原因和環(huán)節(jié)。

4.2?費用預算目標設置不合理

合理確定企業(yè)年度費用預算目標，再基于此目標細化安排費用項目、費用標準，使費用管控具體化，可以幫助企業(yè)有效控制成本、提高效率、增加利潤。但在工作實踐中，一些國有企業(yè)只關(guān)注于數(shù)字結(jié)果，基于歷史數(shù)據(jù)確定了一個“籠統(tǒng)”目標，沒有清晰定義每個部門或項目的具體目標，也沒有明確的時間表和責任人，這使得目標過于模糊，費用預算管理處于一種“走一步看一步”的狀態(tài)，導致費用管控的實效性并不理想。

4.3?費用預算編制質(zhì)量不高

一些國有企業(yè)在預算編制方法的選擇時，既沒有充分考慮收入水平，也沒有考慮費用分配的合理性，盲目采用固定預算法和增量預算法，導致費用看似正常增長，實則存在費用預算松弛問題。而且在費用預算編制后，也很少根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對費用預算進行動態(tài)調(diào)整，造成一些部門無論是否需要都盡可能將經(jīng)費花完，以防下期費用預算被砍，這導致企業(yè)資源被無謂浪費。

4.4?費用預算執(zhí)行控制不到位

完成費用預算編制工作后，按計劃執(zhí)行預算，控制各項費用的支出，才能實現(xiàn)預期費用目標。但實際工作中，一些國有企業(yè)存在著“重編制，輕執(zhí)行”的情況，未對費用預算執(zhí)行進行跟蹤控制，使得預算剛性不足，經(jīng)費混用、擠占現(xiàn)象頻繁發(fā)生，導致計劃費用與實際支出有著一定差距[6]。

例如，某國有企業(yè)公用經(jīng)費與專項經(jīng)費邊界不清，將專項經(jīng)費用于通信費、會議費、午餐費支出，費用預算編制與執(zhí)行“兩張皮”，造成專項經(jīng)費不足，專項工作任務難以順利落實。

4.5?費用預算績效評價不到位

對費用預算使用的產(chǎn)出和效果作出評價，確認費用管控的成果，便可找出企業(yè)費用預算管理中存在的不足之處，找到費用超額支出的問題環(huán)節(jié)，對于企業(yè)費用管理機制的優(yōu)化有著很大幫助。但一部分國有企業(yè)對費用預算績效評價的理解過于片面，單純按照評價費用支出合法、合規(guī)性的傳統(tǒng)思維模式進行，忽略了費用使用效益與最終目標完成率的綜合評定，難以得出客觀、公正的評價結(jié)果。而且這些企業(yè)在費用預算績效評價后，也很少結(jié)合評價結(jié)果對相關(guān)責任人進行獎懲，推動問題的整改，造成績效評價的威懾力不足，多是在打“形式分”，無法真正作用于企業(yè)的經(jīng)營。

4.6?缺少配套預算管理系統(tǒng)

現(xiàn)階段一些國有企業(yè)費用預算管理的信息化水平較低，沒有建設專門的預算管理信息系統(tǒng)，預算編制、預算執(zhí)行監(jiān)控、預算分析還停留在電子文檔的形式上，無法滿足多個預算單位協(xié)同操作的要求。雖然也有部分國有企業(yè)建設了預算管理系統(tǒng)，但與其他子系統(tǒng)無法互通共聯(lián)，數(shù)據(jù)需要人工錄入。這種落后的管理方式，導致費用數(shù)據(jù)傳輸與反饋具有一定滯后性，容易形成“信息孤島”效應，預算管理人員不能第一時間獲取到費用數(shù)據(jù)，造成預算偏差不能及時預警并修正。

5?國有企業(yè)費用預算管理的具體措施

5.1?做好費用預算管理人才培養(yǎng)與引進

費用預算管理不僅涉及直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)，可計入產(chǎn)品成本的直接費用，還涉及組織、管理生產(chǎn)活動而形成的間接費用，工作難度大、要求多，通常需要專人專管。因此，國有企業(yè)應優(yōu)化組織機構(gòu)，加強隊伍建設，做好費用預算管理人才培養(yǎng)。

一方面，國有企業(yè)要設置獨立的預算管理委員會，并下設費用預算管理專職崗位，專門負責協(xié)調(diào)、指導、監(jiān)管費用預算管理相關(guān)工作，同時實行“一崗一責”制度，以確保相關(guān)工作任務能夠得到有效落實。

另一方面，為提升費用預算管理的專業(yè)性，防止出現(xiàn)“外行”領(lǐng)導“內(nèi)行”情況的發(fā)生，國有企業(yè)要加強對現(xiàn)有人員的培訓，不斷強化費用預算管理人員的崗位勝任力，使其可以準確判斷企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各項耗費。例如，以實踐需求為導向，基于PDCA原則，構(gòu)建“培訓需求→培訓策劃→培訓實施→培訓評估”的實訓模式，通過實踐交流培訓的方式，鍛煉員工的工作實踐能力。

5.2?合理設置費用預算目標

費用預算目標是企業(yè)編制預算的起點，確定一個科學、可行的費用預算目標，才能使費用預算計劃得到企業(yè)全體員工的認可，使費用預算得以順利執(zhí)行[7]。國有企業(yè)在設定費用預算目標時，要綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營策略、市場需求、競爭狀況等因素，合理確定費用預算目標的優(yōu)先級、范圍和實現(xiàn)方式。由于國有企業(yè)由國家對其資本擁有所有權(quán)或控制權(quán)，具有商業(yè)性的同時還具有公益性，因此費用預算目標設置既要遵守國資委相關(guān)規(guī)定，遵守經(jīng)濟性、合規(guī)性等原則，同時要兼顧社會效益，保障自身社會責任的履行。另外，國有企業(yè)選定費用預算目標后，要結(jié)合目標的達成條件，對總目標進行分解細化，按照費用支出目的和性質(zhì)，設置更加翔實、具體的項目費用目標，大到投資、設備購置，小到辦公室的筆墨紙張都要有目標限額。而且國有企業(yè)要根據(jù)費用細化安排的情況，針對每個階段的目標，制定詳細的時間表，由年度分解到季度，由季度細分到月度，再由月度具體到天，從而進一步明確費用預算執(zhí)行的時間節(jié)點，使費用支出控制有據(jù)可依。

5.3?進一步提高預算編制質(zhì)量

一些國有企業(yè)費用預算編制質(zhì)量差強人意，甚至存在“即興”編制的情況，這導致費用預算管理功能和作用難以得到發(fā)揮，在一定程度上影響了費用管控效果。

為提升費用預算編制質(zhì)量，國有企業(yè)在費用預算編制前，應結(jié)合上年費用支出調(diào)查工作要點，找出費用發(fā)生與發(fā)展的規(guī)律，確保每一項費用的安排都要做到條理清晰，切忌盲目估數(shù)、隨意填報。例如，采購費用預算編制前，不僅要調(diào)查采購價格，還要調(diào)查材料消耗情況，從而準確預測需求與實際消耗，將采購費用控制在合理的范圍內(nèi)。

另外，國有企業(yè)要針對不同費用類科目，科學選擇預算編制方法，確保費用項目與編制方法可相互適配，以提升預算準確性。例如，科技型國有企業(yè)需要投入大量的資源進行技術(shù)的研發(fā)與創(chuàng)新，其研發(fā)費用預算通常波動較大，研發(fā)活動的每個階段費用支出都有著較大差異，可以運用“零基預算法”，以零為起點，重新審視每項費用支出的必要性，以便剔除不合理的費用項目。

5.4?強化費用預算執(zhí)行控制力度

執(zhí)行控制是預算管理的重點，是費用管控的核心階段，國有企業(yè)應加強預算執(zhí)行控制，提高預算編制與執(zhí)行的一致性，盡可能縮小預算差異率。

首先，為約束預算執(zhí)行過程，國有企業(yè)要從費用科目、標準、方向、內(nèi)容、要點著手，完善費用預算管理制度，對費用預算執(zhí)行、調(diào)整等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的權(quán)責與程序作出制度規(guī)定，以確保費用預算執(zhí)行中“權(quán)、責、利”劃分清晰，避免相關(guān)人員相互推諉責任。

其次，為提前感知費用預算執(zhí)行異常情況，國有企業(yè)應建立“三色預警”機制：當費用支出接近預算限額時，發(fā)出“藍色預警”，提醒管理人員提高重視，加強費用支出額度限制；費用支出超過預算限額，發(fā)出“黃色預警”，警示管理者確認費用是否按批復使用，及時采取糾偏措施，切實看好“錢袋子”；發(fā)生無預算支出則發(fā)出“紅色預警”，管理人員要第一時間核查預算費用支出的合規(guī)性、經(jīng)濟性和效益性，向主管部門匯報異常，盡可能避免預算差異的進一步擴大。

最后，為確保預算執(zhí)行監(jiān)管落地見效，國有企業(yè)應優(yōu)化預算執(zhí)行監(jiān)管的流程、創(chuàng)新工作的方法，從事后監(jiān)管向“全流程、全方位、全覆蓋”轉(zhuǎn)變。而且要以協(xié)同發(fā)力為出發(fā)點，構(gòu)建聯(lián)動監(jiān)管機制，加強與歸口管理部門的溝通與聯(lián)系，及時就預算執(zhí)行監(jiān)管的要求、原則等事項進行交流，從而拓寬監(jiān)管視野、延伸監(jiān)管觸角。

5.5?實行費用預算績效評價

國有企業(yè)應將費用預算管理納入績效考核評價的范圍，對費用預算指標完成情況作出客觀評價，找出費用預算管理的短板，使費用管控形成閉環(huán)。

一方面，國有企業(yè)應結(jié)合費用預算執(zhí)行要求，對績效評價指標體系進行優(yōu)化設計，以提升績效評價結(jié)果的客觀性。在績效評價體系中非財務指標是“因”，財務指標是“果”，將兩者有機融合，才能直觀地反映費用預算執(zhí)行效果的好與壞。因此，國有企業(yè)費用績效評價不能局限于財務指標，應以預期產(chǎn)出為導向，依據(jù)目標驅(qū)動因素和財務結(jié)果建立全新因果關(guān)系模型，設計相應的非財務指標。

另一方面，國有企業(yè)要將預算責任與員工獎金、工資、晉升等利益掛鉤，從而使員工重視費用預算管理，主動執(zhí)行費用標準。比如，根據(jù)預算指標達成率，對直接責任人作出“優(yōu)秀、良好、一般、較差”等評價，并在年終評優(yōu)時將評價結(jié)果作為主要依據(jù)之一。

5.6?提高費用預算管理的信息化程度

市場經(jīng)濟背景下，國有企業(yè)經(jīng)濟活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量越來越大，傳統(tǒng)信息管理方式方法已無法滿足費用預算管理需求。因此，國有企業(yè)應樹立信息意識，以“突出戰(zhàn)略重點、體現(xiàn)業(yè)務邏輯、實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動、強化專業(yè)職能、規(guī)范管理口徑”作為總體思路，對管理系統(tǒng)進行優(yōu)化設計，提高費用預算管理的信息化程度。例如，基于ERP管理系統(tǒng)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑和傳輸路徑，將費用的分配、審批、撥付、使用等業(yè)務都集中到同一平臺進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)一處理。

如此一來，利用管理系統(tǒng)既可使費用流轉(zhuǎn)過程清晰可查，也可以解決財務部門、業(yè)務部門、預算部門信息不對稱的問題，而且為費用預算實時控制創(chuàng)造了有利條件，可提高費用預算管控的時效性。但信息化的預算管理模式對信息安全提出了更高要求，國有企業(yè)部分內(nèi)部信息涉及商業(yè)機密和國家秘密，數(shù)據(jù)外泄后果不堪設想。國有企業(yè)需做好信息安全管理工作，建立系統(tǒng)操作保密條例，限定不同人員的操作權(quán)限，并對關(guān)鍵財務數(shù)據(jù)和敏感業(yè)務數(shù)據(jù)進行加密，從而防范數(shù)據(jù)被內(nèi)部泄露或外來竊取。

6?結(jié)語

面對日趨復雜的經(jīng)濟環(huán)境，國有企業(yè)要想取得預期經(jīng)營效益，需要加強費用預算管理，從源頭上控制費用支出。但部分國有企業(yè)費用預算管理在一些方面存在著問題，費用預算管理的實效性較差，費用超預算、無預算支出的情況時有發(fā)生。為強化費用預算控制力度，國有企業(yè)應優(yōu)化企業(yè)組織機構(gòu)，培養(yǎng)專業(yè)管理人員，同時提高預算編制質(zhì)量，加強預算執(zhí)行控制力度，做好費用預算績效評價。

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