基層生產經營責任制的深圳供電局探索

原詩萌

“最近我們員工發現區域內有一個要關停的客戶，其電氣設備仍然具備可靠安全的運行條件，可以用在近期新報裝客戶的線路上。于是員工主動撮合兩邊客戶，實現舊設備再利用，為雙方節約了舊設備拆除費和新線路投資共計約127萬元，并提前15天完成新線路送電，實現多方獲益共贏。”南方電網深圳供電局（以下簡稱“深圳供電局”）所屬龍崗供電局龍城供電分局配電運維三班副班長姜映燁對《國資報告》記者說。

這是深圳供電局開展基層生產經營責任制改革，進一步提升基層能動性、創造性的一個縮影。2022年初，在國企改革三年行動的收官之年，深圳供電局提前謀劃了新一輪更深層次的綜合性改革實踐，立足商業二類企業的稟賦特點，通過劃小業務單元開展授權經營，探索構建基層生產經營責任制。兩年來，該項改革措施覆蓋深圳供電局所屬8家區供電局，激發了微觀市場主體的活力和動力，促進了企業效益效率的提升。

奔著問題去 探索實施基層生產經營責任制改革

深圳供電局因改革而興，因改革而強。2012年，深圳供電局成為南方電網直管全資子公司，是南方電網系統內唯一一家具有省級電網公司和城市供電局雙重定位的供電企業。2023年之前，深圳供電局還是“雙百企業”中唯一一家供電企業。因此，深圳供電局上下有著這樣的自覺，即主動承擔同類企業改革發展的探索使命，在經營管理模式上輸出深圳供電局經驗。

深圳供電局的改革，也是奔著問題去的應時之舉。隨著國企改革向縱深推進，供電企業持續推進高質量發展面臨新的瓶頸，要想進一步提升經營效益效率，需要從更深層次、更本質層面深化改革。

深圳供電局黨委副書記、工會主席劉文濤告訴《國資報告》記者，經過多年的發展，供電企業人員素質當量不斷提高，新技術、新設備持續推廣應用，生產力已經發生了較大變化。但在生產關系方面，仍然存在專業劃分過細、管理體制機制不夠靈活等問題，還沒有真正做到“解放用戶”，生產效率和經營效益距離世界一流企業仍有不少差距，需要更大力度激發員工積極性主動性創造性，更深層次破除制約生產力發展的體制機制障礙，更好滿足人民群眾對美好生活的電力需求。

為解決上述問題，深圳供電局在深入研究“安徽小崗村”和“華為大崗村”兩個案例的基礎上，借鑒了劃小責任單元、加大授權和激勵等改革經驗，將直接承擔生產經營任務的一線團隊，即基層供電局作為責任主體，實施基層生產經營責任制改革。

“2022年以來，我們通過授權放權、評價激勵，進一步落實生產經營責任制，鼓勵和支持基層開展組織模式、制度機制、業務流程、作業標準、技術裝備、人才培養等方面的創新，實現了提升基層全要素生產率、推動高質量發展的目的。”深圳供電局人力資源部主任魏前虎說。

上下同欲 基層首創與頂層設計相結合

上級單位有改革的意愿和思路，基層單位有改革的勇氣和熱情，深圳供電局的改革體現出基層首創與頂層設計相結合的特點，實現了上下同欲和協同共進。

在授權機制方面，深圳供電局探索建立了內部生產經營授權機制，釋放基層自主經營活力。深圳供電局與各區供電局約定經營目標，壓實經營責任，各區供電局在約定范圍內自主組織生產經營活動，并承擔安全生產、合法合規、客戶服務、隊伍穩定等直接責任。

深圳寶安供電局將關鍵效益指標劃分為“責任田”整體承包，并逐級授權所屬分局，在協議框定范圍內“自主經營、獨立核算、自負盈虧”。同時，堅持放活與管好相結合，制定了42項負面約束事項，明確失職范圍、追責說明，以強約束規避短視逐利行為。

深圳深汕供電局結合所在區域網架薄弱、設備殘舊、人力資源緊缺等特點，積極探索配網中壓線路運維專項業務“承包制”，對重難點管控線路采取“揭榜制”，選拔合適人才擔任“線長”，賦予“線長”充分自主的管理權利，并根據揭榜線路的運維工況量身定制“線長”任期考核目標，將管理責任和壓力有效傳遞、壓實到個人，形成長效機制。

在激勵機制方面，深圳供電局通過劃小核算單元，借鑒超額利潤分享機制，建立超額貢獻核算方法及回饋機制，把組織效益、個人收入與經營效益掛鉤，鼓勵基層發揮主觀能動性降本增效，創造超額貢獻。

深圳羅湖供電局針對管理中的傳統難點與創新模式展開思考，提出了“提升專業管理+超額貢獻團隊”的新型管理模式。2023年9月7日羅湖區遭受極端特大暴雨災害，在搶修復電關鍵階段，深圳羅湖供電局應用該模式，迅速成立供電搶修組、客戶服務組、安全監管組、工程及物資組、后勤保障組、宣傳及輿情管控組、發電車調度聯系組等專業工作組，并依據作戰地圖點位一對一包干到團隊，由團隊全權負責故障點位的清洗、烘干、試驗、送電，確保不送電不撤離，助力全區快速恢復正常供電秩序。

深圳福田供電局針對一線班組一年四季生產運行壓力、安全管理形勢不同，但薪酬基礎分配模式、節奏相對一致的情況，在授權清單內，于迎峰度夏期間，創新設置“夏令時生產組織模式”，通過對現場關鍵崗位增加一級崗位工資、提高值班搶修等高負荷業務價值權重、招募季節性安全監督崗等措施，極大地鼓舞了團隊士氣，激發了基層管理活力。

深圳龍華供電局對項目管理人員開展積分定量測算，激勵員工“多干”，從質量、安全、進度、協調、造價、技術六個方面開展工程質量評價，100%由項目經理評價，監督員工“干好”。2022年，深圳龍華供電局業主項目部員工薪酬差距達到1.5倍，項目“主人翁”意識明顯增強，精益化管理能力持續提升。

在改革過程中，深圳供電局所屬各區供電局在業務流程、組織模式、人才培養等方面也開展了一系列創新，提高了基層單位的效率和效益。

深圳龍崗供電局寶龍供電服務區打破專業壁壘，將原配電、工程、用電檢查、營銷服務等多個專業班組整合為綜合網格班組，開展大班組全業務融合作業，通過生產組織模式的優化，實現了一組人員一次性解決全業務流程問題，極大減少了派工量，綜合效率提升了35%。

深圳鹽田供電局深入分析配網運維人力資源現狀，推動配網運維值班模式向夜間無人值班模式轉變。經過逐步探索實踐后，目前配網運維模式為“夜間（周末）無人值班+ON CALL”的值班應急模式，日間運維人員全部上班。這種運維模式，釋放了夜間（周末）值班的人力資源，補充到日間繁忙的運維工作中去，提升了勞動生產率。

深圳南山供電局南部濱海片區供電服務班聚焦改革需求，針對網格片區本科及以上學歷人員占比超82%的特點，鼓勵“高學歷”員工向“高技能”復合型人才轉變，并通過專業技術技能培養、營配搭檔互幫互學、崗位職責交換鍛煉，強化員工隊伍專業技能和綜合素質，努力打造一支年輕化、高素質、高水平的員工隊伍。

自我革命 改革聯合體同題共答

經過多年的改革發展，深圳供電局已經成為運作規范、成熟、現代的企業，不過，也正因為如此，基層生產經營責任制對深圳供電局的職能部門提出了挑戰，需要職能部門自我革命，跳出思維定式和以往成熟的管理模式，去重新審視生產經營管理活動。

“基層有足夠的改革動力，因為通過業務優化，基層干活更輕松，效率更高。但職能部門的積極性可能就沒那么高，一方面是制度體系、管理體系要變化，另一方面是要從過去的強管控到現在的授權進行轉變，職能部門要考慮是否監管到位，以及授權放權之后會不會亂的問題。”深圳供電局人力資源部副主任邱方馳說。

面對上述挑戰，深圳供電局采取了以下舉措。首先是將職能部門與基層單位“綁定”為改革聯合體，強化同題共答的要求，并由基層單位評價職能部門指導幫助基層推動改革的情況。其次是建立“需求-反饋-督辦機制”，2023年共收集基層單位各類業務優化需求建議72條，人力資源部組織各業務職能部門研究辦理，共計采納并推進辦理54條，辦理情況向公司領導匯報，也向基層單位反饋。第三是建立激勵機制，對于在改革工作中作出突出貢獻的職能部門，通過董事長獎勵金進行激勵。例如，深圳供電局市場部調研了深圳羅湖供電局的需求建議，主動發函委托深圳羅湖供電局試點研究智能繳費、營業廳營業時間優化、客戶訴求工單流轉優化這三項營銷服務業務。

安全生產是電網企業的生命線。在改革之初，深圳供電局就認識到，在授權放權、探索創新的同時，必須保證安全生產、客戶服務、合法合規以及隊伍穩定，因此，深圳供電局在頂層設計上，首先是明確紅線底線，制定紅線底線清單，明確42條紅線底線事項，清單內事項強管控，清單外事項可自主探索。其次是不以降低成本為主要目標，在鼓勵創造價值、節約成本的同時，保證必要的電網運維成本投入，可控成本節約額要求不超過約定范圍。最后是建立約束追責機制，遞延兌付高質量發展激勵，明確在授權經營后一定期限內發生有責任的事故事件，不予兌現剩余獎金甚至追回已兌現獎金并處罰。

2022年，深圳供電局全員勞動生產率增長13%；全年客戶平均停電時間16分鐘/戶，繼續保持世界領先水平；供電服務滿意度連續12年在深圳市40項政府公共服務中排名第一。

回顧改革歷程，深圳供電局總經理李敏虹深切地感受到，首先，強大的理論指導是改革實踐取得成功的思想基礎。在改革過程中，深圳供電局注重把握和處理好解放思想和實事求是、頂層設計和摸著石頭過河、整體推進和重點突破、膽子要大和步子要穩、改革發展穩定這幾個重大關系，為改革的穩步推進和成效提供了保障。

其次，深圳供電局抓住了人力資源活力動力這一關鍵。改革的根本問題是解決人的活力問題，員工的內生動力被激發出來，團隊戰斗力就強了，企業經營就有活力了，改革就有了成功的基礎。

最后，在改革過程中，深圳供電局注重綜合性和系統性。改革對生產組織模式、員工激勵等很多方面都進行了優化，各項優化均牢牢把握“業務”這一核心要素，不割裂、不局部、不分散，不犧牲全局效益、長期效益，以系統思維、全局思維提升效率效益，從而提升了企業核心競爭力，增強了核心功能。