基于BSC 框架的高等教育預算績效評價研究

劉莎 青島市財政事務服務中心

引言

隨著全球經濟一體化的深入發展，高等教育逐漸從精英教育向大眾教育轉變，高校數量和學生規模不斷擴大[1]。這種趨勢給高等教育部門帶來了前所未有的機遇和挑戰。為了在這個快速變革的環境中保持競爭力，高等教育部門需要更加有效地管理其資源，尤其是預算資源。然而，傳統的高等教育預算績效評價方法往往以財務指標為主導，缺乏對非財務因素的全面考慮。這種評價方式可能會導致短視的行為，忽視了長期戰略目標的實現和機構的持續發展[2]。因此，有必要引入一種更全面、更均衡的預算績效評價方法。平衡計分卡（BSC）框架作為一種綜合性的戰略管理工具，已經在績效管理方面得到了廣泛應用，并取得了顯著的成功[3]。近年來，國內外學者開始關注將BSC 框架應用于高等教育預算績效評價的可能性。一些初步的研究結果表明，基于BSC 框架的評價方法能夠更好地反映高校的實際情況，為管理者提供更準確、更有價值的決策信息。

一、BSC框架概述

（一）BSC 框架簡介

BSC，即平衡計分卡（Balanced Scorecard），是一種戰略性的績效管理工具。它強調從多個角度來評價組織的績效，不僅僅局限于傳統的財務指標，確保組織在追求短期財務目標的同時，不忽視長期的戰略目標和非財務因素。平衡計分卡的核心思想是將組織的戰略轉化為可操作的具體目標，并為這些目標設定清晰的績效衡量指標。確保其日常運營與整體戰略相一致[4]。

（二）BSC 框架的四個維度

（1）財務維度。目的是評估組織的經濟績效，確定組織是否實現了財務目標；收入、利潤、成本、投資回報率、現金流等是關鍵指標。財務維度是組織健康狀況的直接反映，為決策者提供了組織是否正在實現其經濟目標的明確證據。

（2）客戶維度。目的是衡量組織為客戶創造的價值，評估客戶對組織產品和服務的滿意度。客戶滿意度、客戶保持率、新客戶獲取率、市場份額、客戶投訴解決時間等為關鍵指標。在競爭激烈的市場環境中，客戶滿意度是組織成功的關鍵因素。這一維度幫助組織了解客戶的需求和期望，并針對性地優化產品和服務。

（3）內部業務過程維度。目的為評估組織內部運營的效率和效果，確保關鍵流程得到優化和管理[5]。流程周期時間、內部效率、研發周期、產品質量、內部客戶滿意度等為關鍵指標。高效的內部流程是組織為客戶創造價值的基礎。通過改進和優化關鍵流程，組織可以提高效率、減少浪費，并為客戶創造更高的價值。

（4）學習和成長維度。目的為評估組織的長期發展潛力，關注員工能力、組織文化和信息系統的進步。員工培訓時長、員工滿意度、技能提升、新產品或服務創新、信息系統更新等為關鍵指標。學習和成長維度確保了組織有持續創新和發展的能力。它強調了員工的能力和滿意度是組織長期成功的關鍵。

這四個維度共同構成了平衡計分卡的框架，為組織提供了一個全面評價其績效的方法。它們相互補充，確保組織在追求短期成果的同時，不失去對長期戰略目標的關注。

二、BSC框架在高等教育預算績效評價中的意義

平衡計分卡（BSC）框架提供了一種全面性、綜合性的評估方法，幫助高等教育部門更好地管理和優化其預算，從而實現整體戰略目標。具體意義表現在以下幾個方面，第一，通過BSC框架，高等教育部門可以對績效進行全面評估。這個框架覆蓋了財務、客戶、內部業務過程、學習和成長四個維度，使得評估更為準確和完整。這種全面性的評估方式能夠更真實、更準確地反映機構的整體運營情況，從而為決策者提供更可靠的數據支持和決策依據[6]。第二，BSC 框架具備戰略導向性。它將戰略目標分解為具體可操作的目標，確保預算管理過程中的各項活動與機構的整體戰略保持一致。這樣，高等教育部門不僅可以實現短期財務目標，還可以確保長期的戰略發展。此外，該框架促進跨部門協作，優化內部流程，進一步提升整體績效。例如，青島市S 高校為了加強預算編制管理，提高預算的科學性和有效性，遵循客觀性、可操作性和有效性原則，采用了比較法、因素分析法、公眾評判法、案卷研究法、實地調查法等多種方法對部門進行綜合評價。在這個過程中，特別重視多部門聯動，以提高預算編制的科學性。通過這種方式，不僅提高了預算編制的科學性，還加強了各部門之間的溝通與合作，為學校的整體發展提供了更為堅實的基礎。第三，通過BSC 框架的評估結果，高等教育部門可以更有效地進行資源配置[7]。這種數據驅動的資源配置方式提高了資源的使用效率，確保有限的預算用在刀刃上，以最大程度地支持機構戰略目標的實現。

三、高等教育預算績效評價的現狀與問題

（一）現狀

第一，高校進行多維度評價體系的建設。隨著管理理念的更新，越來越多的高等教育部門開始嘗試引入多維度的評價體系，如平衡計分卡（BSC）框架，從財務、客戶、內部過程、學習和成長等多個維度對預算績效進行評價。第二，高校也重視信息化手段的應用。在預算績效評價中，信息化手段的應用日益普及。許多高校都建立了績效管理信息系統，實現了數據的實時采集、處理和分析，提高了評價的效率和準確性。

（二）問題

第一，部分高校的績效評價體系仍然不夠完善，缺乏明確的評價標準和指標，導致評價結果的主觀性和隨意性較強，不能真實反映預算績效。第二，在預算績效評價過程中，數據的收集和處理是一個重要環節[8]。然而，由于數據來源眾多、格式各異，加上數據處理方法的不統一，給數據的統一收集和處理帶來了一定的困難。第三，預算績效評價涉及多個部門，但部分高校存在部門之間溝通不暢、協作不足的問題，影響了評價工作的順利進行。第四，目前，一些高校雖然開展了預算績效評價，但對評價結果的運用并不充分。評價結果未能與預算分配、資源配置等決策有效結合，導致評價工作往往只流于形式。例如，青島市M 高校，在績效目標管理方面，績效目標完成值與目標值偏離較大。未充分考慮部門實際，導致績效目標與實際完成情況差距較大。主要因為部門績效管理理念還未深入，內部協調機制不完善，各部門未能充分參與到績效管理工作中。

四、基于BSC框架的高等教育預算績效評價體系的構建

（一）構建原則

第一，戰略導向原則：預算績效評價應該與學校的整體戰略目標相一致，確保資源配置和學校發展方向緊密結合。第二，全面性原則：評價體系應涵蓋學校的各個層面和維度，不僅僅是財務層面，還包括客戶、內部業務過程、學習和成長等方面。第三，可操作性原則：評價指標設計應簡潔明了，數據易于采集和處理，確保評價工作的高效進行。第四，有效性原則：評價結果應能真實反映學校的預算績效，為決策者提供有價值的參考[9]。

（二）構建步驟

第一，明確戰略目標。學校需要明確其整體戰略目標，為預算績效評價提供導向。第二，確定評價維度。根據BSC 框架，確定評價的四個維度：財務、客戶、內部業務過程、學習和成長。第三，設計評價指標。在各個維度下，設計具體的評價指標。例如，財務維度下可以設置收入增長率、預算使用效率等指標；客戶維度下可以設置學生滿意度、就業率等指標。第四，設定權重。根據學校發展戰略和實際情況，為各個維度和指標設定合理的權重。第五，建立數據收集與處理機制。為了確保評價的準確性，需要建立有效的數據收集與處理機制，確保數據來源的可靠性和處理方法的統一性。第六，實施評價。按照設計的評價體系，定期對學校預算績效進行評價。第七，結果反饋與調整。將評價結果反饋給相關部門和決策者，根據評價結果進行預算調整和優化[10]。

（三）四個維度下的評價指標設計

第一，財務維度主要包括收入增長率、預算使用效率、資產負債率、經費自給率。第二，客戶維度主要包括學生滿意度、就業率、校企合作數量、社會服務項目完成率。第三，內部業務過程維度主要包括師生比、課程設置與更新率、科研項目完成率、行政管理效率。第四，學習和成長維度主要包括教職工培訓時長、師生學術成果數量、信息系統更新頻率、組織文化健康度。

五、基于BSC框架的高等教育預算績效評價實際案例分析

以某市Z 高校預算績效結果進行分析。

（一）背景

該高校結合部門的職能職責、社會屬性及年度重點工作任務，將其活動分為學生培養、教師隊伍建設、科研成果以及社會服務四個方面進行A、B、C 三項指標進行評價，結果，從A 類指標中可以觀察到績效目標和績效指標的合理性、明確性都得到了相對較高的分數，顯示該高校在目標設定和決策程序上都具備一定的科學性和規范性。在B 類指標中，預算執行率和政府采購執行率都達到了較高的水平，表明該高校在預算管理和執行方面效率較高。但同時需要注意，支付進度率未達到目標值，這可能會影響到資金的有效利用和項目的順利進行，需要進一步加強支付進度的管理。C 類指標主要考察的是教育教學的效果，從報到率、思政教育、專業知識教育到實踐教育，整體得分較高，表明該高校在教育教學的各個環節都有不錯的表現。特別是在實踐教育方面，獲得了滿分，表明該高校非常重視實踐教學，且實踐教學成果顯著。D 類指標中，大部分指標都得到了滿分，包括公益活動開展、第三方評價、水電支出節約率、教職工對行政服務滿意度、新增服務師生信息化流程、計劃招生數量、生均固定資產以及各項考核評估等方面，都表現出色。但在學生滿意度方面得分較低，只有74%，未達到90%的標準，這需要學校進一步關注和提升學生的滿意度，優化學生生活和學習環境。

（二）構建評價體系

①明確戰略目標：該高校的戰略目標可以確定為，提升學生滿意度，提高教育質量，增強科研能力，并實現財務可持續發展。

②財務維度的評價指標設計：第一，收入增長率：衡量學校整體收入的增長情況，體現學校的財務健康狀況。第二，預算使用效率：評價學校預算分配和使用的合理性及效率。

③客戶維度的評價指標設計：第一，學生滿意度：學生滿意度為74%，學校應設定具體的提升策略，以達到90%的目標。可以通過定期的學生調研，收集學生對教學、設施、生活等方面的反饋。第二，就業率：衡量學生畢業后就業的情況，反映學校的教學質量和社會的認可度。

④內部業務過程維度的評價指標設計：第一，師生比：反映學校的教學資源分配情況，及教師隊伍的充足性。第二，課程設置與更新率：評價學校教學內容的時代性和前瞻性。第三，科研項目完成率：衡量學校的科研能力和科研成果的轉化率。

⑤學習和成長維度的評價指標設計：第一，教職工培訓時長：衡量學校對教職工發展的投入和培訓效果。第二，師生學術成果數量：評價學校的學術水平和科研活力。此外，為了更好地提升學生滿意度，學校在設計學習和成長維度的指標時，還應考慮學生的發展和成長，例如：關注學生實踐活動參與度，以此來衡量學生參與實踐教育的情況，反映學校實踐教學的影響力。還要關注學生綜合能力提升率，以此來評價學生在校期間綜合能力的提升情況。

結語

基于BSC 框架構建高等教育預算績效評價體系融合了學校的戰略目標，確保了評價的全面性、可操作性和有效性。該體系既關注學校的預算績效資金使用效益，又著眼于未來發展，為學校的全面、可持續發展提供了有力支持。在實際應用中，學校還應根據自身特點和需求，靈活調整績效評價指標和權重，確保績效評價體系與學校實際情況的緊密結合。