匠心筑夢 智變升級
——中建一局數字化轉型實踐

中國建筑一局（集團）有限公司（以下簡稱“中建一局”）是中國建筑集團有限公司旗下的中央所屬企業，成立于1953 年，是新中國第一支建筑“國家隊”。公司多年來深耕國內國外兩個市場，統籌推進設計研發、投資運營、工程建設和創新業務協同發展。致力于成為集設計、投資、建造、運營為一體的高端專業運營商，為客戶提供全產業鏈的高品質產品和超價值服務。

在建筑行業創新發展的大趨勢下，中建一局結合國家戰略新興產業、市場需求，大力推進數字化轉型、智慧建造。

打造企業數字化轉型新賽道

中建一局的信息化建設總體可以分為四個階段。第一階段開展部門級應用系統建設，實施了財務、資金、人事、OA、綜合管控等支撐類系統的建設。第二階段聚焦項目現場管理，從全局層面開展了質量安全檢查、勞務實名制、物資計量稱重等系統的建設，在規范化管理、降本增效方面取得了一定的成效。與此同時，也開展項目合同、物資管理的系統建設，但都是一些散狀的應用，數據不全，無法集成，還不能有效支撐企業的管理運營。第三階段以精細化管理、高質量發展為目標，以“1135”戰略體系中大平臺建設為核心，開展了中建一局的信息化整體規劃，制定了“1+4+N”藍圖規劃，即1 個數據集成與應用分析中心，4 個平臺，即綜合項目管理平臺、資源管理平臺、智慧工地平臺、財務一體化平臺，以及以供應鏈管理為核心的N 個系統，如資信管理、金融管控、資金風險防控、電子簽章等，提出了信息化建設“降成本、提效率、防風險、助決策”的總目標。第四階段則制定了“十四五”數字化專項規劃，根據專項規劃，結合中建一局新業務發展的需求，制定了“數字化業務”與“智慧建造”兩項專項規劃，在賦能企業傳統業務的同時，打造企業數字化轉型的新賽道，目前各項工作正在有序推進。

數字化管理組織機構建設方面，中建一局設立數字化與網絡安全領導小組，董事長為組長，成員由黨組成員組成。下設工作小組，董事長為組長，總經理為常務副組長，成員包含各業務部門主要負責人。成立了數字化管理部，由總經理直管，工作小組辦公室設在數字化管理部。

業務數字化 數字業務化

中建一局的數字化開展較早，并且得到了局一級領導班組的重視與大力支持，公司CIO 以及數字化團隊有著豐富的零售業數字化應用的成功經驗，并對業務非常了解，做到從業務層面上統籌數字化建設規劃及路徑。其核心是通過數據驅動業務實現價值提升，主要體現于工程項目的過程管理精細化，生產過程的降本增效，以及建筑產品的提質。通過統建大數據平臺，數據庫、數據中臺、數據應用平臺的能力建設，實現數據集成和數據治理，用數據邏輯賦能業務綜合決策。集團擁有項目管理、財務管理、智慧工地、資源管理4 個平臺，在N 個業務條線及場景進行應用，為企業的集約化經營保駕護航。

中建一局以“業務數字化，數字業務化”為企業數字化轉型的重要手段，按照“1+4+N”的藍圖規劃，以核心業務項目管理為數字化轉型的切入點，自主搭建基于敏捷開發平臺的主營業務管理平臺-企業級綜合項目管理平臺，融合市場、人力、生產、商務、財務、資金、質量、安全等核心業務板塊，對內覆蓋項目-分公司-公司-集團多層架構；對外覆蓋客戶、供應商的全流程管理。通過不斷的迭代、優化、升級，目前已實現項目管理業務的全功能覆蓋，從業務線上化走向業務與系統深度融合，成為各業務條線在工作中不可或缺的工具；搭建資源管理平臺，提升一線資源配置效率，為一線提供資源支撐與知識服務；推進智慧工地新技術的應用，大部分項目已經在現場應用了勞務實名制、質量安全檢查、視頻監控、物資計量、環境和能耗等智能化管理應用，提升了項目基礎管理的水平；布局支撐體系數字化建設，上線財務、資金、稅務一體化系統，并在此基礎上開展以供應鏈為核心的風險管理、信用管理等系統建設。

在系統建設的同時，中建一局積極開展數據治理，搭建了基于互聯網架構的大數據平臺及數據中臺，開展數據集成、數據共享與數據應用，為十余家子企業提供主數據、商務、財務、人力、勞務等百余項數據服務，打造集團級作戰指揮中心，實現總部、子企業、項目的三級聯動，企業運營逐步智能化；建立項目畫像、業主畫像、供應商畫像、勞務工人畫像等多主題畫像系統，在項目風險管理、客戶關系維護、資源選擇、人崗匹配等方面輔助業務運營科學決策。用數據驅動業務，賦能企業運營的同時，也為激活數據資源、釋放數據要素價值夯實了基礎。

降成本、提效率、防風險、助決策

通過數字化建設，中建一局實現了標準化與信息化的深度融合，用數字技術手段保證流程與制度的落地，促進流程優化，規范管理行為，優化資源配置，降低項目與子企業的管理離散度，提升了大區域、大跨度下管理受控能力，降低管理成本。

實現業務、財務、稅務、資金、人力、客戶、采購等的業務互聯和數據互通，打破數據壁壘，促進業務協同，提升管理效率。對項目及企業的關鍵管控環節以事前防范、事中管控、事后分析的方式進行風險管控，最大限度地防止風險發生，提升企業風險防控能力。

通過數字化建設，開展數據治理，實現了縱向打通管控鏈條，橫向促進業務協同，以數據穿透管理，以數據支持決策，改變項目及公司的管理方式，數據作為全新的生產要素驅動企業科學管理。

目前中建一局數字化轉型面臨的問題：一是數字化思維與意識的問題。企業數字化轉型涉及企業組織、管理、流程、生產、產品等方方面面，背后更是運營模式、責任體系、權力體系的重構，各級業務主管人員要把數字化當成自己的事兒來做，要有跨部門的協同意識，在數據上要有開放意識，在績效上要關注的不是應用了什么系統，而是通過系統應用取得了哪些效果、收益。

二是復合型數字化人才問題。數字化部門還不能成為企業主流的核心部門，而企業外部數字化人才搶手，這種外熱內冷造成無論從薪酬、職業前景等各方面很難招聘到高端人才，導致數字化人才長期匱乏，特別是懂業務、懂技術與管理的復合型人才更是難上加難。

因此，建議政府及專業的數字化廠商要聯合加大對企業數字化轉型的宣貫與推動，在內容上要有行業的針對性，既能從高處著眼，系統性地描繪數字化轉型的愿景，也能瞄準行業的主要問題，切實解決行業問題，可以扎實落地。

同時要關注企業數字化轉型團隊的建設。在企業內最好要有數字化背景的高層管理人員從事數字化工作，有系統架構的思維，對整體業務有較為深入的了解，能從全局而不是拘泥于某一條業務線通盤考慮，然后配備一支由IT、CT、業務、管理、施工技術各方專家為一體的高水平、創新型、復合型團隊，在領導班子達成共識的基礎上，在“一把手”的授權下，明確目標，清晰路徑，才能有效開展企業的數字化轉型。

最后，要關注數據治理，打造數據應用能力。在數字經濟時代，數據量、數據的及時性、準確性、多樣性、價值都凸顯特性。在企業數字化轉型過程中，企業不僅要構建對數據的感知和獲取能力，還要積極開展數據治理，打破數據壁壘，確保數據的及時性、準確性、有效性、完整性、一致性。在數據治理的基礎上，構建數據的應用與服務能力，只有通過全面的大數據運用，挖掘數據潛力，才能真正帶來質的飛躍。