強統籌 硬支撐 多維驅動數字化轉型落地

企業進行數字化工作的最終目的是業務的轉型成功，不同企業的發展階段不同，業務選擇和工作重點也各有差異。《建筑業數字化轉型應用報告》調研顯示，大部分企業認為在進行數字化轉型過程中，對于數字化轉型的認知以及自上而下達成的共識尤為關鍵，從企業數字化應用的態度來看，行業對于數字化應用已經形成了統一的認知，超過 84.10% 的調研對象認為建筑業企業應該推動數字技術應用，進而推進企業轉型；同時，仍存在一定比例持觀望、有猶疑態度的從業者，占比14.92%；也有少量持反對意見，占比 0.98%。

對于建筑企業而言，應根據企業現階段發展目標，結合當下管理難點，識別數字化機會，制定數字化系統升級方案。與此同時，要重點關注通過合理有效的數字化評價標準體系，針對業務管理過程和管理結果進行動態、客觀的評價，并根據數據量的積累持續優化迭代原有的業務流程、組織分工、協作方式、考核機制。

統一思想 達成共識

數字化轉型是一個長期、系統和復雜的工程，這決定了它無法一蹴而就，需要循序漸進分階段進行。建筑業企業要想實現數字化轉型，最重要的是要在企業內部從上到下統一思想，在對數字化轉型的認知上達成共識。這種共識主要體現在以下三個方面：

一是企業內部上至領導層，下到普通員工，需要對數字化轉型的本質和價值有著清晰的理解和共識。二是企業要共識進行數字化轉型的原因，作為市場經濟中的競爭主體，企業要生存、謀發展、圖壯大，只有不斷提升自身的核心競爭力，數字化技術正是提升企業核心競爭力最有效的手段之一。這種共識應該植入企業全體員工的信念里，并在企業日常的生產和管理實踐過程中，將數字化落地于實處。三是企業上下需要明確達成共識，數字化轉型需要長期堅持下去。數字化轉型不僅需要時間上的長期堅持，還需要投入上的長期堅持。數字化轉型是企業發展理念、組織方式、業務模式和經營方式等全方位的變革，需要統籌規劃、頂層設計、系統推進，絕非朝夕之功。

對于數字化轉型，企業要在充分了解自身現有資源和條件的基礎上，認真分析與戰略定位之間的差距，在規劃時要從頂層設計出發，系統性考慮，分階段、分步驟、分節奏地制定實施計劃，根據自身實際情況，可持續、積極穩妥地有序推進。

建立具有全局視野的頂層規劃

數字化轉型是一個不停迭代、持續進化的長期過程，企業根據自身特點，建立一套具有全局視野的頂層規劃尤為重要。企業應立足于當前的市場和政策環境，對自身狀況進行縝密分析，清楚自己業務的優劣勢，著眼于未來企業發展趨勢來確認數字化轉型各個階段目標。可以按時間跨度，設立短期、中期、遠期目標，為數字化轉型指引方向。

一些企業在謀劃數字化轉型時，往往把精力全部放在數字化技術和系統的選擇上，把數字化轉型看成單純的技術應用問題。實際上，數字化轉型本身并不是企業的最終目的，它是基于業務基礎上整套數字化的解決方案，支撐企業的業務發展需要。在推進數字化和傳統業務深度融合的過程中，有三個關鍵點需要注意：一是解決數據孤島問題。從一些企業數字化轉型實踐來看，信息系統的模塊就像搭積木一樣，分塊地構建、實施和運用，當企業數字化發展到一定階段，就會發現不同業務的系統模塊之間是割裂的，這在很大程度上制約了企業數字化效率的提升。因此數字化轉型的一個關鍵點在于，企業如何打破這樣的“數據孤島”，對模塊和資源進行有效整合，實現數據共享，提高協同效率。二是克服流程障礙。在推進數字化轉型的過程中，只有對組織流程進行系統化的梳理和優化，才能把組織建立在流程化的基礎上，部門間的數據和信息才能實現高效流轉。而流程的梳理需要企業高層的強力支持，企業高層可以組建一支跨越組織和部門邊界的數字化骨干團隊，將業務、管理和數字技術進行完美融合。三是加強人才保障。企業間的競爭歸根結底是人才的競爭，企業需要加強數字化戰略人才保障，持續推進企業數字化轉型戰略研究，同時加強企業數字化科技創新人才保障，提高數字技術研發、集成應用和運維保障等領域人員比例，以技術創新和先行應用引領企業數字化轉型；不斷提高企業全體員工數字化素養，日常強化員工的信息技能培訓，弘揚數字文化，營造人人擁抱數字化的企業發展氛圍。

明確企業數字化轉型的頂層規劃和關鍵點后，就需要分階段實施，確定每個階段的目標和任務。第一個階段是資源數據化。資源數據化就是要把企業的各種資源、各種對象、各種生產要素全部從加標簽開始進行數字化，除了對已有的資源和要素加標簽外，對于那些空缺的數據則需要通過各種設備進行采集，如通過傳感器、攝像頭和其他智能終端數采模塊來采集信號、視頻、圖片等不同的數據。第二個階段是工作在線化。在線化要求企業在日常業務管理過程中，盡可能不要進行線下操作，在線化既包含人員的在線化，也涵蓋管理的在線化。人員在線化的核心價值在于系統指令的下達、接收、執行和結果反饋，實現網絡內各要素之間的高效協同；管理在線化是在人員在線的基礎上，基于效率、成本和質量等經營指標的管理訴求，把管理指令通過系統傳遞給各層面的作業人員，并制定對應的考核標準，基于考核結果進行對應的管理獎懲機制。第三個階段是運營智慧化。通過數字化技術的應用，在工程相關的進度、質量、安全、物料、技術管理等方面，推進業財融合，實現項目精細化管理；通過物聯網技術對前端數據進行自動采集、傳輸，確保數據及時、準確，做到智能分析、自動監測預警，確保風險可控。第四個階段是產業生態化。此時企業自身的數字化能力已經轉化為企業資源優勢，對內依托數字化平臺構建項目工程數字化生態圈，促進設計、采購、生產、建造、運維等各環節的無縫銜接和高效協同；對外推動產業鏈上下游企業間數據貫通、資源共享和業務協同，帶動建筑產業發展和催生建造服務新業態。

建設專門的長效職能部門組織

組織建設對數字化轉型目標的實現至關重要，企業推進數字化轉型需要一個專門的數字化組織來牽頭、領導和統籌，要建設專門的長效職能部門組織，并對其賦權、賦能。

數字化轉型是對企業生產力和生產關系的一次深刻變革，變革過程將是全面而系統的，涉及從企業領導層到基層員工全體范圍內工作模式的轉變，必然會觸及內部相關人員的權益，改變員工的固有工作習慣，重塑人員與部門之間的關系。因此，數字化部門在定位上首先要做到“高規格”，建立以總經理或CEO 為最高領導的“一把手”責任制。“一把手”的職責是從戰略上敲定企業的數字化轉型方案，并搭建領導組織，協調各方資源，為數字化轉型工作的穩步推進提供支持。在數字化轉型過程中，“一把手”需要積極發揮領導作用，帶動企業上下一致向既定的數字化轉型目標邁進，協調解決執行人員工作時遇到的困難，并把握數字化轉型的進度和效果，從而及時做出調整。

確立數字化部門的定位后，其核心職能就此清晰。第一是戰略規劃及創新研發，即負責制定企業的數字化轉型戰略規劃、調研創新業務的趨勢、制定投資策略，以及對企業整體架構的設計。第二是運營及督導，即以數字化應用為核心，探索共性問題的解決方案，按照企業總體數字化轉型方向進行賦能、協調、督導，同時根據不同業務場景下的數字化產品反饋的數據和問題適時調整整體架構。第三是數字化能力建設，即以原有的IT 部門職責為基礎，將戰略規劃的內容落地成為若干可實踐應用的數字化產品，并給予可持續的數字化技術支持。

明確了組織架構和角色分工后，就要“定目標”和“要成果”。對于不同的人員和崗位，要明確其工作職責，根據數字化轉型的總體時間周期，分階段、按項目量化其工作目標，確保其到了規定的時間節點后，能完成關鍵成果的交付。對于數字化轉型來說，關鍵成果必須具有以下幾個特征：一是具體可落地；二是可以量化；三是必須事關數字化轉型的核心步驟，是推進數字化轉型過程中不可或缺的關鍵要素。

構建覆蓋全員的職能體系和協同機制

數字化轉型是一項系統性的創新工程，需要配合的部門和參與的人員眾多，要想順利實現數字化轉型的戰略目標，除了加強頂層規劃和組織建設外，還需要機制流程的有力支撐，在企業內部構建起覆蓋全員的職能體系和協同機制。

一是管理者的格局要更高一些。數字化部門負責人不僅要具備數字化管理能力，更重要的是要有大局意識，能充分認識和理解公司戰略發展方向和數字化頂層設計及建設目標，把握企業數字化建設方向。

二是從制度和機制上打破部門壁壘，推動彼此間的協同。要對部門有考核，有具體的職責和目標，從制度和機制上想方設法打破部門間的隔閡，將部門間的競爭關系轉變為合作關系，保證圍繞一個數字化轉型的共同目標，與其他部門一起共同努力配合創造出更大的價值，實現“1+1 ＞2”的效果。同時，鼓勵跨部門間的合作，通過一定的激勵機制把他們連接起來，鼓勵部門之間協同作戰，攜手創造佳績。在數字化轉型戰略的落地實施上，部門與部門之間的目標和訴求應該是一致的，只有通過彼此間的精誠合作，實現企業利益的最大化，各部門才能有效提升工作效率，從而保證部門效益的最大化。

三是發揮企業文化的內核作用。在正常推進數字化轉型相關工作的同時，積極倡導一種分享的理念，讓大家積極分享自己或部門在數字化轉型過程中的經驗、信息、技術、資源，在企業內部營造一種濃郁的分享文化，部門間可以互學互鑒、取長補短，這種分享文化的建立有助于將橫亙于部門間的壁壘逐漸消融。

制度和機制是打破部門壁壘，推動彼此協同的利器，其中最直觀的表現形式就是考核和激勵制度。精準到位的考核機制和獎懲制度是企業數字化轉型能夠順利推行下去的必備條件。首先，要建立科學有效的考核辦法，激勵各部門開展信息化、數字化轉型；其次，考核要橫向到邊，縱向到底，要把公司業務部門納入考核，還要把公司項目部、分子公司所屬項目部納入考核；再次，考核結果要進行公示，績效獎懲要配套，做到有褒有貶，表揚、激勵做得好的部門，批評、懲罰執行不力的部門。