財務管理轉型升級，助力集團企業高質量發展

王萌

（東部機場集團有限公司，江蘇 南京 210000）

集團企業轉型升級的影響因素較多，在遇到一些深層次并且難以有效解決的問題時，往往需要變革。只有進行大刀闊斧的改革，才有可能獲得新生。集團企業應對業務進行調整，優化內部業務流程，加強人力資源管理體系建設，開發全新的產品，搶占更多的市場份額，更好地滿足客戶需求，達到企業轉型升級的最終目的。在轉型升級中，集團企業更應做好財務管理工作，財務人員應轉變傳統思維，將工作重心從傳統的核算及簿記功能，轉移到價值創造中，引入管理會計的理念，參與經營決策，增強決策的科學性，助推企業高質量發展。

一、財務管理轉型概述

（一）業務型向戰略型轉變

在現代企業制度逐步完善的過程中，集團企業對財務管理工作提出了更高的要求。財務管理不僅要擁有戰略思維，還應改革與調整傳統的財務管理體系，從業務型向戰略型轉變，可以更有針對性地設計與規劃財務管理的業務流程。

同時，應在財務管理制度的基礎上，更靈活地加以調整，采取科學的規劃方法，為集團企業制定更符合實際情況、更健全的制度與規范。這樣可以從宏觀與微觀兩個角度，展開對傳統財務管理工作內容的拓展，使業務權限得以擴大，再通過對工作人員的培養與教育，使其綜合素質得到提升，從人力資源和制度這兩個層面，促使集團企業的財務管理順利轉型。

（二）資源籌措型向資源配置型轉變

傳統意義上的集團企業財務管理有預算管理這個環節，主要是籌措集團企業的資源，但在一定程度上忽視了資源配置。伴隨著集團企業的快速發展，想要在內部樹立更完善的資源觀念，不僅要立足于集團實際情況，衡量現有的資源數量，還應從外部收集整理可用的資源。在這一點上，需要集團企業采取全面預算管理的方法，應用這種管理方法，落實各項預算相關工作，引起管理人員對資源的重視，注重資源配置的精細化。

總之，集團企業可以通過引入全面預算管理，發揮企業內外資源配置優化的作用，將財務管理由資源籌措型轉向資源配置型[1]。

（三）經濟增長型向價值創造型轉變

引入現代財務管理方法，更加強調價值管理，這一觀念受到了集團企業的認可。傳統的集團企業通常過多關注經濟增長，這種觀念無法與當下的社會實際情況相適應。關注價值管理，才符合企業的戰略發展目標。

為了進一步加強對價值管理的研究，就應注重EVA的結合，集團企業需建立健全的EVA價值管理體系，明確價值創造的整體鏈條；同時，還應分解EVA的驅動因素，更科學地設定對應指標，完善風險防控機制，做好分析工作，保障成本管理、現金流管理等更加精準有效，這樣才能促使集團企業的財務管理由經濟增長型向價值創造型轉變。

二、財務管理轉型升級的必要性

在集團企業中，財務管理轉型能夠幫助集團企業實現財務部門和業務部門之間的完美融合，使兩個部門緊密關聯，跨部門間基礎數據信息也能夠實現即時傳輸、共享，幫助財務人員和業務人員站在對方角度思考問題。

對于業務人員來說，也能接觸到更多財務理論知識，借助財務知識為業務活動做正確指導。反之財務人員同樣可結合實際業務活動流程進行管理，使其得到的業務部門數據信息更加全面、真實[2]。基于財務轉型，業財部門人員都借此更準確地分析問題，并且采取積極有效的措施，從而提高日常工作效率和質量。

三、財務管理的轉型升級過程中遇到的問題

（一）業財融合不充分

在集團企業財務管理轉型的過程中，業財融合制度不完善會導致集團企業價值難以實現最大化。缺乏配套的業財融合管理機制，會使集團企業內部組織和管理混亂，難以實現管理的目的。業財融合即使業務和財務之間相互融合，這就需要一個全新的業財融合管理機制，使其在管理過程中能夠做到有據可循、有法可依。

如果照搬以前的管理制度，就會因對業務活動不理解而導致部門之間產生隔閡，甚至可能出現工作停滯的現象，使得各部門對實施業財融合缺乏主動性，制度形如擺設，缺乏現實的指導作用，業財融合工作難以繼續開展，不利于財務轉型升級。

（二）預算管理未落實

很多集團企業經營者都會把精力更多地投入在業務活動中，但是方法略有缺陷。每年末企業會制定好下一年度的業務活動收入目標，但是并沒有對其進行細化。簡單來說，僅僅是制定了年度收入目標，并沒有拆分至季度目標、月度目標，整體缺乏預算。所以實際工作中，各部門員工預算管理意識也相對較差，更多的是憑借工作經驗制定工作目標，并沒有形成完善的戰略規劃體系，最終各部門實現的業績指標，也會與企業整體戰略目標存在很大差異。

（三）人才隊伍不夠壯大

現代化集團企業在市場中的競爭其本質上是對人才的競爭，同樣，集團企業財務管理工作的轉型能否成功，很大程度上取決于現有財務人員的專業技能和綜合素質。

從實際情況看，集團企業對于復合型財務人員的需求依舊很強烈，現在多數財務人員并不具備先進的財務管理技能，對于信息化技術軟件的操作也不熟悉，深層次分析數據信息的能力有待提高。

總之，不利于集團企業財務管理轉型工作的順利開展。諸多集團企業存在復合型人才缺失的問題，不少集團企業財務人才職能較為單一，以會計核算為主，僅能處理簡單的會計核算、記賬報賬等財務工作，無法為集團企業戰略決策提供財務層面的支持，信息素養也較低，不具備大數據技術應用能力，不能熟練操作管理系統，難以真正滿足財務管理轉型需要。

（四）財務信息化覆蓋范圍不足

一些集團企業的信息化水平相對較低，仍然停留在財務信息化與會計電算化的時期。在這種狀況下，企業的資源管理系統無法擴大應用面積，存在較多不足。同時，信息化系統軟件版本較低，創新性較差，業務系統與財務系統的獨立性較強，無法互相連接系統，做不到集成管理，信息無法同源。

集團企業的各個子公司所采用的財務系統不一致，無法在集團范圍內統一標準，獲取信息難度較大。且財務信息化人才相對缺乏，無法實現信息化、智能化、數字化與新興技術的應用，促進財務管理轉型。面對這樣的問題，集團企業只有加強信息化建設，提高管理效率，才能保障財務管理水平提高。

四、關于集團財務管理的轉型升級的建議

（一）注重加強業財融合

只有重視業財融合，才能夠推動財務管理轉型升級，促進集團企業不斷優化創新。實施業財融合在集團企業財務管理中較為重要，在集團企業管理中有著不可或缺的影響力，是當前集團企業順應大勢、改革財務管理模式的重要管理舉措。

第一，由企業領導帶頭組織，成立一個既包括優秀的財務人員又包含優秀的業務人員的業財融合實施小組，推進業財融合深入集團企業內部。

第二，業財融合方案制定之前，集團企業應著重對自身所處的市場結構、發展情況和未來發展策略進行細致充分的考慮，保證業財融合制度的科學可行性[3]。

第三，業財融合的實施方案要具體，才能使融合工作順利開展，對于業財融合方案，應考慮業財融合實施目的、實施業財融合的具體辦法、相應流程等，使其更加精細化、合理化。

第四，集團企業在推進業財融合之前，需要對財務人員以及業務人員進行業財融合理念的學習和指導，讓財務人員和業務人員能夠對彼此工作有一定的了解，為業財融合的順利推進打造出一支優秀的管理隊伍，保障業財融合效率的提升，加快財務轉型升級步伐。

（二）開展全面預算管理

第一，管理人員要重視全面預算管理理念在集團企業內部的宣傳與落實，樹立正確的預算管理思維，引導其他員工積極、正面地看待預算管理工作。相關工作人員要根據集團企業實際經營發展情況，制定完善的預算管理制度體系，優化業務工作流程。

第二，強化全員全面預算管理意識，可通過開展講座、宣傳欄等方式，讓員工了解預算管理理論知識體系，并且了解自身崗位履行的預算管理職責，積極主動參與，并在實踐中不斷提高自身預算管理能力。

第三，制定完善、可行的全面預算管理考核評價體系。為了督促各崗位人員積極主動參與預算管理工作，可以制定完善的預算考核評價體系，對于各崗位員工執行預算的效果進行評價，并對其進行相應的獎懲，以此來督促員工不斷提高個人能力，讓其更好地成長，履行好崗位職責[4]。

第四，還可以建立完善的財務管理風險防御機制，比如在實際成本管理過程中，借助信息化技術，實現風險點的自動識別，對各環節成本費用設置一定的波動范圍，超出指標值，計算機系統就會自動發出警報，告知使用人，相關工作人員對其進行原因探究，分析預算超支的原因，并采取合理的補救措施。

（三）建立綜合型人才團隊

1.加強培訓，提高員工的綜合素質

第一，集團企業應根據自身的行業特點和業務管理需要，選擇合適的財務管理方式，制定財務管理的具體工作流程，同時應做好培訓工作，為員工講解集團企業轉型升級新形勢下財務管理的具體變化，使員工樹立先進、科學的財務管理理念，增強財務管理意識。

第二，集團企業管理層正確認識財務轉型，推進財務管理制度的建立和完善，明確財務管理的具體流程和各部門的工作職責，對內部資源進行優化配置，帶領全體員工創新財務管理理念，轉變和拓寬財務管理思路，提高綜合素質，夯實人才儲備。

2.制定人才培養機制，引進財務管理人才

集團企業針對財務人員應當加強培訓，組織財務人員外出學習先進的財務管理理念和方法，提高個人綜合技能與素質。同時，還可以挑選一些綜合素質較高的財務人員組成管理小組，起到引導的作用，帶領全體財務人員學習，積極推動財務管理模式轉型。另外，集團企業還應積極引進財務管理專業人才，對財務管理工作提出科學的改進建議，優化內部管理流程，為財務管理轉型提供人才支持。

（四）實現財務信息化轉型

對集團企業而言，想要促進財務管理轉型，就必須注重信息化建設，只有這樣才能減少財務管理過程中存在的缺陷，提高財務管理的整體效率。特別是在數字經濟環境下，財務工作常常會接觸多種多樣的數據，如果缺乏信息化、數字化的科技手段，就會導致財務管理水平無法提升。

集團企業應注重整體信息化有機集成，在原有ERP信息系統的基礎上，通過用友、金蝶等軟件廠商所推出的云端集團企業管理信息化產品，進行財務管理，將內部的采購、銷售、研發、人力、財務、合同、物流等業務信息系統相結合。同時，應強化與外部客戶以及供應商的聯系，組建客戶群與供應商群，在此基礎上，更好地實現財務數據整合[5]。

另外，集團企業可以與社會公眾信息平臺連接，加強智能化、數字化建設，完善信息平臺。在這一信息平臺中應用財務共享、財務機器人、敏捷財務，推進財務管理轉型發展的新趨勢，促使集團企業的財務管理更加高效。

數字經濟時代，隨著大數據技術的廣泛應用，海量數據信息產生，這些信息為集團企業開展財務管理活動提供了重要依據。但受系統邊界、“信息孤島”等問題的影響，集團企業已有數據仍然處于分離狀態，其價值未得到充分挖掘。對此，集團企業有必要搭建數據中臺，在整合各單位、各部門及各系統數據的基礎上，集中管控業財數據，從而統一商流、資金流及信息流。

搭建數據中臺一般涉及如下層次：一是基礎設施層，具體包括服務器、移動互聯網、存儲硬件、智能終端、信息安全系統等內容，主要用于滿足數據中臺的運行需要。其中，存儲硬件既要實現對海量數據的分類分級存儲，確保數據的快速傳遞，也要為后續數據的收集、處理與分析提供有力支持。由于集團企業軟硬件環境變化較快，基礎設施層的搭建也應當考慮其延展性。

二是數據層，主要履行數據加工、存儲等職能，集團企業可通過搭建數據層集中整合已有數據信息，一方面便于查詢與使用數據，另一方面可增強數據的關聯性。

三是業務層，涵蓋業務規則、流程設計，由集團企業各成員單位的業務系統構成，打通已有系統壁壘，建立必要的數據連接，便于數據在各系統間互聯互通。

四是服務層，主要針對外部系統及內部應用提供相應的數據服務。

五是應用層，其搭建目的在于幫助軟件程序實現最終功能。

五、結束語

綜上所述，實施財務管理轉型，是集團企業實現整體轉型、實現高質量發展的需要，也是國家加快推進會計信息化體系建設的需要。面對當前轉型中存在的實際問題，集團企業應當注重加強業財融合、開展全面預算管理、建立綜合型人才團隊、實現財務信息化轉型，加強人才培養，逐步建立與自身發展需求相適應的財務管理轉型體系，推動自身高質量發展。