企業集團資金集中管理優化

張玨宏

（中天建設集團有限公司，浙江 東陽 310020）

隨著我國經濟不斷發展，企業集團在實際發展過程中面臨多元化發展趨向，但在此過程中，企業集團一般存在內部子公司發展不一致、資金需求不平衡等問題，導致企業集團出現閑置資金大量沉淀或資源資金浪費，利用率不高等問題。而實施資金集中管理，就可以幫助企業集團更好地整合內部資源資金，通過統一調度分配來提高資金使用效率，進而提升集團競爭力。但縱觀企業集團在資金集中管理上的現狀，會發現存在一些不足有待優化。對此，本文展開了探討。

一、企業集團資金集中管理相關概述

資金集中管理是指企業集團通過將各部門及子公司的資金進行集中調配及使用的財務管理模式，其主要目的是在最大限度上提高內部資金使用效率，通過一系列手段及措施了解子公司財務狀況進而加強管控，在最大限度上實現企業集團的整體戰略目標。

二、企業集團資金集中管理的重要性

企業集團資金集中管理的重要性主要為以下幾點。

第一，有利于提高集團企業資金的使用效率，幫助其他成員單位在資金利用上達到優質管理。而在進行集中資金管理過程中可以幫助企業整體在內部管控上提高效率，進而減少資金流轉帶來的不良影響。通過統一分配調度，將內部整體資金進行合理利用，有利于在降低成本的同時提高經濟收益，促進企業規模逐漸擴大，進而促進集團發展。

第二，企業集團實施資金集中管理，有利于對內部單位進行動態監控，進而提高財務管理效率。通過對內部各單位的資金收支進行統一授權審批，進而掌握各成員單位資金使用情況及周轉現狀，進一步實現對成員單位的財務動態監管，有利于集團企業降低財務風險。

第三，進行資金集中管理，有利于使集團總利益達到最優，通過立足戰略總目標及規劃對資金進行統籌管理，可以削弱各成員單位間的利益沖突，從客觀上有利于促進成員單位共同發展獲利，進而實現集團利益最大化目標，做到提升整體綜合實力的效果。

三、企業集團資金集中管理現狀

（一）組織結構不合理，人才不足

當前，部分企業集團內部在進行資金集中管理工作過程中存在組織結構不完善，內部復合型人才不足的問題。

第一，在組織架構上，部分企業集團在實際資金集中管理工作中并沒有組建專門負責資金管理的部門，同時，與之相關的其他部門，例如風險防控部門等也處于無專業部門管控的狀態。這類企業集團在實際的資金集中管理工作中一般只由財務部門展開工作，由財務人員在兼職自身財務管理工作的基礎上開展資金集中管理工作，導致企業集團在資金集中管理上缺乏較高水準。同時，內部各部門職能職權劃分不明確等問題也影響資金集中管理效率。

第二，當前部分企業集團內部在復合型人才上存在空缺，內部缺乏足夠的復合型人才，在實際管理中不能從各方面進行高質量管控，使得企業集團不能立足宏觀角度做到先進管理。尤其在資金集中管理上缺乏專業高精尖的人才展開工作。而內部整體對于資金集中管理的認知不到位也加劇了資金集中管理失效的進度。

（二）資金管理模式待優化

企業集團在對資金進行集中管理的過程中存在管理模式有待優化的情況。當前，集團企業在資金集中管理模式上并沒有認識到其是一項長期持久的選擇，需要根據企業發展的不同階段及內外部環境進行及時調整，這造成企業集團在資金集中管理模式上出現模式固定的問題，不利于企業實現與時俱進的發展管理目標。同時，在管理目標上也存在問題，由于資金管理通常需要考慮安全性，收益性和流動性因素。而不同的側重點就決定了企業集團需要在管理目標上設置不同的重點展開工作，但當前部分企業集團在資金管理上并沒有制定與自身發展情況一致的目標。

此外，在資金歸集上亦存在問題。部分企業集團在實際操作執行過程中由于自身管理缺失及操作問題導致資金歸集率不高，而部分子公司對資金集中管理存在的抵觸情緒也影響了資金歸集效率。加之部分集團在資金利用上出現調配不均衡不合理等問題，致使資金集中管理效率不高，削弱了資金集中管理的效果及意義。

（三）資金管理體系不健全

在規范的資金管理體系中，健全的管理制度至關重要。但根據部分企業集團目前的管理現狀來看，內部管理制度依舊有待健全，資金業務的相關流程有待完善。

第一，當前諸多企業集團在實際管理工作中按照相關法律政策制定了管理規定，但針對資金集中管理沒有進行深入調查研究，因此在資金集中管理制度上存在不健全的問題。一方面，當前部分企業集團在進行資金集中管理過程中沒有建立完善的資金集中管理制度體系，在相關制度的完整性、可操作性上有待增強。另一方面，在執行后沒有進行及時更新優化，導致其制度在實際可操作性上有待商榷。

第二，在流程規范上，部分企業集團在實際資金集中管理流程中沒有針對各項流程制定足夠詳細到位的管理規劃。例如，某企業在業務支持流程中，僅對內部直屬公司進行了資金調配，用簡單的信用考核記錄各子公司還債情況，在未來規劃上沒有進行完善調整[1]。

（四）風險防控能力低下

在開展資金集中管理的過程中，集團需要在資金集中管理結合風險防控工作一同展開，才能實現對資金的有效防控。但就當前企業集團風險防控現狀來講仍存在諸多問題。

第一，大部分企業集團在實際管理工作中并未建立較為完善的風險預警防控體系，沒有在事前事中及事后采用合理科學的風險防控手段展開工作，導致自身在潛在風險因素上無法做到提前預警及防范，造成企業在出現風險時不能及時進行防控，致使企業產生經濟損失。

第二，在資金借貸環節存在問題。一方面，成員單位在通過總部進行相關貸款融資活動后存在償還能力不足或由于自身的資金流動問題而出現的拖欠事件，但總部一般考慮整體穩定發展而采取一些強硬手段及措施來進行催收，造成集團整體資金風險因素較高[2]。另一方面，借貸單位沒有按借貸用途使用資金，也不能保障資金合理使用，不利于加強企業資金安全管理，造成企業集團整體資金在安全性上存在破綻。

（五）監督控制不到位

由于企業集團在經營過程中涉及的業務類型較多，組織結構較為復雜，而成員單位及地域問題都影響企業集團的實際管控。因此，只有通過實時監督控制才能在一定程度上減少由于諸多因素帶來的管理風險。但當前部分企業集團在實際管理過程中沒有展開全面的實時監控，內部缺乏具有實權的監督部門及外部機構對內部整體實施監督工作。這使得企業管理層不能及時了解成員單位的實際發展情況，不能立足大局著眼未來，導致管理層出現短視或錯誤決策等問題[3]。

此外，在反饋機制上也存在不足，企業集團沒有形成高效的反饋機制，導致內部在監管不足的情況下容易出現人員違規違紀、以權謀私等問題，給企業帶來經濟損失，不利于促進企業集團穩定發展。

四、企業集團資金集中管理優化措施

（一）優化組織結構，培養復合型人才

企業集團想要推進資金集中管理，必然要在內部形成優質的組織結構。因此，集團在內部組織結構上要對其進行優化，必須明確內部各部門及各子公司的職能職權，做到權責分明，確保內部整體職權處于健康管理狀態。企業集團可以根據自身實際管理需求建立相應的管理部門，在內部形成負責資金管理、風險防控等專門部門，使內部在各項管理中都能做到專業管理。通過頂層設計保障內部層級結構始終處于明確清晰平衡的狀態，為資金集中管理工作順利開展奠定基礎[4]。

除此之外，企業集團想要實現高質量，高效率的管理，就必然要加強自身人才隊伍建設。可通過與相關部門進行聯動，形成全面長期的培訓機制，對內部人員進行相關培訓。同時，根據自身管理的人才需求引進相關復合型人才，豐富集團人才團隊。只有集團在擁有復合型人才的基礎上才能立足宏觀視角結合經濟市場引導集團實現可持續發展目標。

（二）健全資金集中管理制度體系

為了更好地開展資金集中管理工作，企業集團必須健全內部的管理制度體系，才能確保資金管理有效開展。可主要通過三個層次來完善資金集中管理的制度體系。

第一，主要針對內部的基本制度展開建設，將內部的各項管理制度納入其中，例如財務管理制度，風險管控制度，內部控制制度等，從基礎上指導各層級部門及員工進行工作。

第二，明確資金集中管理的具體制度內容。可設立集中管理制度，審批制度，結算管理制度，計劃管理制度，投融資管理制度及賬戶管理制度。以上制度圍繞資金集中管理展開，將資金集中管理工作分為各板塊形成制度板塊。

第三，在業務操作規范及辦法上進行具體制定，將操作規范形成小冊，對日常資金集中管理中涉及的各項操作流程及要求進行明確，幫助內部人員及各層級進行規范操作，進而加強集團規范管理[5]。

（三）優化資金管理模式

首先，企業集團必須選擇適用自身的資金集中管理模式。集團進行資金集中管理模式主要分為三種類型，第一種是由集團總部的財務部門直接管理，子公司在資金方面幾乎沒有自主權。這類管理模式適合初創期的企業集團能幫助集團更好地實現集權管理。第二種是由集團總部成立的獨立機構進行管控。在統一管控的基礎上，給予下屬子公司一定的支配權，通過調度和實時監控，充分發揮資金管理效能，這類適用于成長期企業集團。第三種是由集團成立具有金融牌照的獨立法人機構建立財務公司進行多元化全方位的金融服務，進而更好地激發企業發展競爭活力。

其次，在管理目標上也要考慮自身企業集團的側重點，在安全性、收益性和流動性有所保障的前提下，根據戰略總體規劃制定與自身發展一致的目標，才能有利于資金集中管理。

最后，在資金歸集上應消除子公司對母公司進行資金集中管理的抵觸情緒，提高母公司在企業集團中的地位，為資金集中管理打下基礎。

（四）提高風險防控能力

想要實現企業集團高質量管理，提升資金集中管理能力，就必須在風險防控上著重管理。

首先，在內部增強風險防控意識，使管理層及內部整體認識到風險防范對于資金安全的重要性，進而確保風險防控工作能在企業集團內順利開展。培養內部人員的風險識別防范能力，使全員參與到風險防控工作中來。

其次，根據自身的資金集中管理需求，融入風險預警及防控機制，從事前事中及事后多層面出發，從預防評估到形成風險應對策略全方位展開工作。結合企業發展情況及潛在的風險因素，建立相關風險指標預警機制，并形成總結及分析檔案，為企業后續發展提供參考。

最后，可以將金融機構的管控模式作為范本，在內部引進相關信貸風險防范機制，從融資活動角度規范成員單位，進而降低企業集團及成員單位的風險。

（五）加強監督考核機制

為了進一步提升資金集中管理效果，企業集團，必須加大內部監督力度，用考核評價機制來提高管理效率。

首先，結合當前的信息技術對內部展開全方位的實時監控，針對母公司及子公司開展相應的監督工作。可設立具有實權的監督部門與外部監察機構共同開展監督管理，對子公司及各部門進行定期隨機的綜合監督方法，確保監督工作的及時性及真實性。

其次，在內部形成雙向的反饋機制，針對當前存在的各項問題進行反饋交流，避免單一渠道反饋下的無效率，不作為的情況出現，對發生的問題及時進行調查處理。

最后，在內部設置評價及考核指標，根據資金交易程度，資金運營成本占財務運營成本比例等制定相關指標，通過對資金調劑收益、資金成本的降低等進行考核，進而提升集團資金集中管理的執行效率。

（六）推進信息化建設

企業集團想要在當前形勢下實現現代化高效管理，就必須推動自身的信息化建設。首先，在信息管理平臺上，根據資金集中管理需求進行建設，通過與子公司及銀行企業直接對內部賬戶資金進行統籌管理，全面提高集團內部的資金使用效率，并以此作為管理層了解子公司實際運營情況的信息平臺。

其次，要對內部的各項模塊及功能進行豐富，應當針對內部各類管理系統進行整合，用高效、集中、統一的綜合信息管理平臺作為載體，對內部的各項流程進行全方位管控，針對內部整體實現現代化管理，用信息化手段及措施推進業態融合，實現財務預算與資金計劃管理的有機結合。

最后，可引進相關信息技術，提高信息化、智能化管理水平，在內部創設信息雙向傳導收集渠道，提高集團與子公司的信息傳遞交互質量，確保企業數據分析始終保持高效率高質量，為集團管理層進行精準決策提供數據支撐。

五、結束語

綜上所述，新形勢下的企業集團想要維持高質量持續發展，就必然要在內部進行改革優化。而現代企業集團財務管理的本質是實現經濟利益最大化目標，而當前諸多企業在資金集中管理上存在的問題影響了自身發展。基于此，本文認為，企業集團想要提高資金集中管理效率，就必須優化內部組織結構，培養綜合型人才投入資金集中管理工作，用健全的制度體系和適用的管理模式展開工作，在自身風險防控能力及監督考核到位的情況下推動信息化建設才能實現高質量，高效率的資金集中管理目標，進而推動集團發展。