奮斗者宗慶后

吳曉波 胡宏偉

2月25日，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶后與世長辭。宗慶后是改革開放后民營企業家的代表人物之一。在他的帶領下，娃哈哈從一家小規模校辦工廠發展成為家喻戶曉的民族企業。

娃哈哈是第一個能夠把1元1瓶的飲用水賣到全國上百萬村莊的企業，“甜甜的，酸酸的，有營養味道好”，娃哈哈經典廣告語成為一代人共同的記憶……務實、堅毅、果敢、創新，宗慶后拼搏奮進的一生，是對企業家精神最真實的詮釋。

生逢1987：“企業家經濟”年代

1987年，一位叫宗慶后的中年人在杭州開始了他的創業。這一年，他把一塊“杭州上城區校辦企業經銷部”的木制牌子掛了出來。牌子背后是這樣一串數字：包括經理宗慶后在內共4個員工，14萬元借款，十幾平方米作坊式的經營場地。

20世紀80年代后期的中國，是一個充滿了爆發渴望的年代。沿著東部的黃金海岸線，大大小小的工廠如雨后春筍般冒出來。很顯然，跟聯想、海爾以及可口可樂相比，宗慶后的起點似乎是那么的微不足道。他肯定不會知道大洋彼岸的彼得·杜拉克正在預言一個新時代的到來，而他恐怕連做夢也不會想到，15年后，他一年賣出的飲料會比不可一世的可口可樂還要多。

在當時，他惟一的夢想只是：有一家自己的企業，干一些自己想干的事業。這時的宗慶后已經47歲了。他的青春時光被拋擲在了無詩意、惟有日復一日艱辛勞作的“廣闊天地”。在舟山海島寸草不生的海涂上，他挖鹽、曬鹽、挑鹽。在紹興茶場連綿起伏的丘陵里，他種過茶，割過稻，燒過窯。

十多年的荒蕪歲月，只為了“生存”而掙扎。那時，在社會這座大煉獄中，宗慶后是千千萬萬蕓蕓眾生中的一員。十余年最底層的生活磨煉和理想幻滅，使這一代人有著獨特的性格烙印，他們對生活狀態有著近乎冷酷的清醒，他們中的許多人的意志消磨掉了，又有許多人沉淪了，而有一些人則挺過來了，胸中那點理想之光仍被小心翼翼地捍衛著。他們有著“狼”一樣的素質，如果命運給他們一個翻身的機遇，他會把所有一切都壓上，與你豪情一搏。只有這種人，才真正明白機遇對他們意味著什么。

1979年，宗慶后頂替母親回杭工作，他到了一家校辦工廠，每天拉著黃魚車一個學校一個學校地推銷課本，賣雪糕。又過了幾年，他憑著自己的經營才干，當上了一家校辦小企業的負責人。這是一個只給印章不給糧草的單位，宗慶后招了三四個人，靠給別的工廠代銷產品為生。20世紀80年代中后期，中國的消費品市場全面復蘇，保健類產品的需求日漸旺盛。當時，市面上保健產品很多，兒童營養產品卻是空白，宗慶后敏感地意識到了巨大的商機。

他來到浙江醫科大學，這里有全國惟一的醫學營養系。聽了宗慶后周密而大膽的構想，系主任朱壽民教授怦然心動。

1988年夏天，兒童營養液研制成功，這是一種基于“調和陰陽、補益五臟”的中醫理念為原理，以桂圓肉、紅棗、山楂、蓮子等天然食品為原料提煉精制而成的口服液。宗慶后給這個“新生兒”起了個童趣盎然、瑯瑯上口的名字：“娃哈哈”。

當他創辦娃哈哈的時候，他便設定了兩個基本的營銷理念：娃哈哈營養液必須走向全國大市場；不能只靠嘴巴吆喝，而要充分借用現代的傳媒工具進行推廣。

在今天看來，這都是奠定日后娃哈哈營銷王國基業的磐石。盡管資本微小，規模更是不足一談，可是經營者的高遠志向讓企業從一開始就有了圖謀全國市場的起點和格局。就在產品即將面世之際，宗慶后做了一件在當時看來十分突兀的事。他委托科研機構對3006名小學生進行了一次調查，結果發現有1336名患有程度不同的營養不良癥，缺鋅、缺鈣、缺鐵等營養元素的，竟占44.4%。究其原因，主要是獨生子女成了家庭的“小皇帝”，過分溺愛，導致孩子挑食偏食，營養不全，身體素質下降。

這份調查報告的市場價值是一目了然的。就在娃哈哈兒童營養液剛剛擺上柜臺的時候，這份調查報告的結論也同時通過各種傳媒廣為傳播了。宗慶后可能是國內第一個嘗試“實證廣告”的人。由于娃哈哈是第一個生產兒童營養液的企業，而且功效確實不錯，因此亞洲營養學會、中國營養學會都對這只產品表示了青睞和支持。正是伴隨著許多專家的鑒定、推介，娃哈哈開始了營銷全國的征途。

需要指出的是，盡管“實證廣告”或“專家推介廣告”被日后的三株、巨人等公司弄得泛濫成災，并最終釀成了中國保健品市場的崩塌，可作為一種廣告營銷手段，仍然是十分有效的。中國消費群體，尤其是農村城鎮消費市場的弱識及非理性特征，往往使廣告訴求的藝術性大打折扣。迄今我們可以發現，諸如寶潔、通用汽車等跨國品牌的廣告都已經變得更為務實，更為突出功能性。

20世紀80年代末的中國正悄然發生著衍變，一個決定性的拐點便是在這時出現的：中國消費市場經歷了將近十年的松綁后，正從早期的短缺市場向商品過剩市場轉型。

20世紀80年代的短缺市場是由不斷增長的消費需求來驅動經濟增長的，企業間的競爭并不直接，基本上沒有價格的對抗，生產者統治市場，很多商品還要憑票供應，消費者要做的則是在任何情況下，在擁擠的人群中排隊，以無可爭議的價格購買任何商品。那時候，市場是生產者的天堂。進入90年代，中國市場迅速地拐入了商品過剩年代。日益增長的制造能力已超過了消費者的需求，原本空空的倉庫里開始出現了堆積，于是很自然的，企業開始做同一件事：降低價格、拿出一部分利潤來做營銷和廣告。在這期間，各種新的營銷理念開始生成。比如服務的觀念、質量的觀念。無疑那還是一些十分初級的市場觀念，譬如關于服務，那就是“將產品送出工廠并在它們出毛病時進行維修”，而質量的觀念則往往是：“以更具競爭力的價格生產更好質量的產品，然后坐觀消費者蜂擁而至購買你的產品”。

無論如何，那些預感到了這種轉變并付諸行動的人將取得成功。市場成敗的衡量標準往往不是誰做得最好，甚至不是誰做得最快，而是誰做得最及時、最恰當。娃哈哈發現——或者說適應了——宏觀供求的微妙轉變，并找到了最合適的促銷方式。在20世紀80年代末的中國，有廣告意識的企業家已經是一位超前者，而懂得怎樣做廣告的企業家則更是鳳毛麟角了，宗慶后便是其中的一位。

當時出任娃哈哈市場部經理的孫建榮回憶了他們開拓全國市場的情形：我們當時打（原話）全國市場，幾乎沒有什么經驗，跑到一個城市后，先是跟當地的報社、電視臺的人見面，簽廣告投放合同。那時候送上門去做廣告的企業大概就只有我們娃哈哈，像大熊貓一樣的，很稀罕。

然后，就是去拜訪當地的糖酒食品經營公司，也不談別的，就把剛剛簽下的廣告合同給他們看，告訴他們我們要怎么促銷，請他們吃貨、鋪貨、賣貨。再然后，就是昏天黑地的廣告轟炸，一個城市不出一個月就打下了。最后，就留下一兩個人在當地，接著鋪貨、結款、鞏固市場。我們就照著地圖到下一個城市去如法炮制。

偶爾也會碰到一些糖酒公司的經理沒有廣告意識，不買娃哈哈的賬，那怎么辦？孫建榮等也有辦法。當年在重慶就遇見過這樣的事。孫建榮躲在小旅館里，翻開重慶的黃頁電話簿，給當地的商場、百貨店、區經銷公司一家一家地打電話，就問一個問題：你們這里有娃哈哈營養液賣嗎？第三天，糖酒公司的經理就滿天下地找孫建榮要貨了。說到這些小伎倆，恐怕是當年搞過營銷的人共同的記憶。

1988年，娃哈哈實現銷售收入488萬元，利稅210萬元；第二年，銷售收入2713萬元，利稅821萬元；第三年，銷售收入逼近億元大關，利稅2639萬元，在全國500家最佳經濟效益工業企業中排列第85位，儼然成為杭州市“意外”出線的利稅大戶、績優企業。宗慶后以一種驚人的速度獲取了他事業上的“第一桶金”。

遠離風險，重建信用

1992年前后，當宗慶后站在一個新的發展機遇面前的時候，他突然發現，那個讓他邁上了事業第一個臺階的保健品產業，似乎正在衍變成一個秩序紊亂的“壞”產業。

娃哈哈和太陽神的走紅，徹底地激活了中國的保健品市場，先是姜偉的飛龍集團以延生護寶液崛起于東北，繼而有史玉柱的巨人公司憑腦黃金火爆于深圳。保健品產業成為全國發展最快、最引人矚目的“黃金之地”。有限的生產設備投入、寬松的審批手續、無序的市場秩序，加上令人咋舌的超額利潤，使這個產業出現了喪失理智的狂熱景象。“只要敢砸廣告，只要敢說大話，就是一塊石頭包起來也能賣瘋掉。”這幾乎成了保健品市場惟一的生存法則。激情在揮霍著理性，速度在醞釀著死亡，身處其間的宗慶后已經聽到了大廈將傾前的咿呀聲。

1991年，隨著生產規模的擴大，場地的局促和熟練工人的稀缺成為制約娃哈哈發展的瓶頸。這年下半年，宗慶后果斷地兼并了當地的一家國有老廠——杭州罐頭食品廠。生產場地和員工的瓶頸被突破，宗慶后隨即面臨了一個重大抉擇：娃哈哈往何處去？是繼續在保健品行業高歌猛進，還是另辟一片新的疆域？當時，營養液的市場空間似乎仍然在持續膨脹，娃哈哈的年銷售額僅僅為太陽神的三分之一，即便與這位老對手攜手同進，也仍是大有可為。然而，宗慶后卻出乎所有人的意料，決定逐漸淡出保健品領域，轉而進軍兒童飲料產業。日后，我們曾詢問：當初作出如此重大且不無風險的決策，是否有什么科學的調研或依據？宗慶后遲疑了很久，然后說，是直覺。

宗慶后選中的新產品是兒童果奶。當時，樂百氏等企業已經捷足先登，在這個市場上頗有斬獲，市場的認知期已經度過。宗慶后認為，這應該是切入的最佳時機。我們可以發現，娃哈哈慣以“市場后進者”的角色介入，兒童營養液如是，果奶如是，八寶粥、純凈水、非常可樂等均如是。這樣的策略需以強勢品牌和整體營銷為前提，而其優點則是可以省卻導入期的市場培育成本。

“甜甜的，酸酸的，有營養，味道好——媽媽，我要喝娃哈哈果奶。”這是宗慶后為果奶鎖定的廣告主打詞。強烈的味覺暗示，直觀的功能訴求，口語化的直白陳述，再一次顯露出這位營銷大師對中國消費者心態和趣味的準確把握。在果奶剛剛面世之際，宗慶后為了營造市場氛圍，迅速啟動銷售，在杭州策劃了一次“果奶大贈送”的活動。活動期間，消費者憑一張當地日報的剪報單便可以領取一瓶果奶，這是一次當時國內僅見的大規模現場促銷活動，其轟動效應大大出乎主辦者的預料。杭州城幾乎為之瘋狂，舉辦活動的商場和廣場被擠得水泄不通，柜臺被沖倒，銷售人員被擠傷，最后不得不出動大量警力才讓活動得以勉強持續。

通過這一活動，宗慶后再次領教了市場潛能的巨大。“你幾乎不知道中國市場這口‘井到底有多深。你只要有一個好的產品，加上一套有效的營銷方法，你就會成為最受歡迎的人。”在接受聞訊從上海趕來的美聯社記者采訪時，他這樣感慨道。而那位美聯社記者在他寫的新聞稿的第一段則發出了另一個感慨：“今天，在社會主義的中國終于出現了琢磨消費者心理并懂得市場銷售的企業家。”

憑借娃哈哈在營養液開拓時所打下的營銷基礎，娃哈哈果奶旗開得勝，迅速覆蓋了全國市場。然而，就在這時，一個令人擔憂的現象如幽靈一樣地浮出了水面：隨著市場疆域的擴大和銷售額的巨幅增長，娃哈哈的營銷戰線也越拉越長，惟利是圖、漠視協議的經銷商層出不窮，當銷售形勢好時日日電傳催貨，到淡季降臨則袖手冷觀，營銷的壓力和風險全部集于廠家一身。尤其讓宗慶后頭痛的是，沉積在流通環節中的資金越來越多，表面上看企業產銷兩旺，而實際的資金回籠則十分不理想，拖欠貨款如滾雪球一般，甚至還有某些商家賣了貨收了錢卻如在人間蒸發，再也找不到蹤影。

這幾乎是所有中國消費品制造商共同的困境：隨著市場規模的擴大，營銷風險成倍增加，而其中最為致命的則是現金流的失控。

“你不發貨就沒生意做，企業完蛋；可做了生意收不到錢，企業更完蛋。”這樣的切膚之痛決非一人一時之痛。1993年前后，娃哈哈在流通環節被拖欠的貨款達1億元之巨，有一位經銷商欠娃哈哈多達200萬元，很多銷售員跑市場最重要的工作便是討錢清欠，連宗慶后有時候也不得不為此輾轉全國，費盡口舌。“當時我惟一的感覺是，我們必須重建市場的信用體系。這項工作遲早要做，今天不做明天做，遲做不如早做。別人的事我們管不了，娃哈哈則必須盡早完成。”宗慶后回憶說。

在1994年初的全國經銷商大會上，娃哈哈提出方案：從此開始，實行保證金制度，所有經銷娃哈哈商品的商戶必須按年度繳納一定的保證金，在經營過程中，進貨一次結算一次，娃哈哈則承諾給予更多的優惠政策，并提供高于銀行利率的利息。這在全國飲料食品行業是前無先例的舉措，當宗慶后一字一句地讀出這份方案的時候，臺下的經銷商都瞪大了眼睛：“娃哈哈憑什么？”

宗慶后說，憑三項：一是娃哈哈的果奶好銷，大家有錢賺；二是保證金有利息，比存銀行好；三是生意長久，需要信用。

宗慶后整整花了兩年時間，才真正完成了保證金制度的落實。其間受到的壓力之大實在難以與外人道，但宗慶后硬是咬咬牙頂了過來。久而久之，“跟娃哈哈做生意就要打保證金”則成了不言自明的規矩。在這一過程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的經銷商，廠家從被動變為主動，營銷網絡出現了革命性的變局。而對經銷商來說，因為是自己拿錢來進貨，當然是更積極地進行促銷。直到今天，在商業道德氛圍并未得到根本性改變的大環境中，娃哈哈卻沒有一分錢的市場拖欠款，資金流轉十分順暢，營銷人員得以把全部精力用于實際的促銷行動中。

保證金制度的貫徹，使娃哈哈與經銷商達成了一種全新的契約關系。1994年前后的這項制度安排似乎不為外人所注意，但對娃哈哈營銷體系的確立卻意義重大，也使得娃哈哈安全地度過了以后的很多市場動蕩和危機。

誠如宗慶后所言，“銷售欠款是市場營銷的一個死結，此結不開，隱患永在，此結一開，則經脈打通，萬事可謀。”在娃哈哈的成長史上，兒童營養液是原始積累的第一步，果奶的出現則推進了全國營銷網絡的布局，保證金制度的實施完成了產銷信用契約的制度建設。

市場通路策略：聯銷天下

跟所有的營銷家一樣，宗慶后謀劃市場最頭痛的問題之一，是各區域市場之間的沖貨。中國市場幅員廣闊，各省區之間由于經濟狀況、消費能力及開發程度的不同，產品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經濟總量卻相差幾倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了激活市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經銷商根據政策的不同，偷偷地將一地的產品沖到另一地銷售的情況便難免發生。這種狀況頻繁出現，必將造成市場之間的秩序紊亂，如蟻噬大堤，往往在不經意間讓一個有序的市場體系崩于一旦。在過去十多年中，已有無數企業因此墜馬，一蹶不振。

娃哈哈成立了一個專門的機構，巡回全國，專門查處沖貨的經銷商，其處罰之嚴為業界少有。宗慶后及各地的營銷經理到市場行走時，第一要看的便是商品上的批號。一旦發現批號與地區不符，便嚴令徹查到底。可是，要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴格分配和控制好各級經銷商的勢力半徑。一方面充分保護其在本區域內的銷售利益，另一方面則嚴禁其對外傾銷。近年以來，娃哈哈放棄了以往廣招經銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經銷商中發展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經銷商的輻射半徑，促使其精耕細作，挖掘本區域市場的潛力。

娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產品的市場占有率均為全國第一，因此它常常成為其他企業設定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大疊有關競爭對手針對娃哈哈進行渠道搶奪和市場促銷的戰報。以不變應萬變，顯然太過托大；以萬變應萬變，則無疑百般被動。宗對此的策略基本上是：以我為主，進行適度調整，避其鋒芒，以持久力取勝。

俯瞰娃哈哈發展歷程，其營銷模式，經歷了三個不同的階段：第一個階段，與國有的糖酒批發公司及其下屬的二、三級批發站緊密合作，借用其現有的渠道進行推廣。由于娃哈哈捷足先登，迅速搶得了先機，在暮氣沉沉的流通舊體制中，一股新鮮的血液因此噴涌而出。

第二個階段，是20世紀90年代中期，隨著沿海省份各種專業及農貿市場的興起，個體私營的批發商以其靈活多變的機制優勢把國有糖酒公司原有的渠道網絡沖得七零八落，中國農村城鎮市場出現了一個大重組。娃哈哈及時順應這一變化，與各地市場中的大戶聯手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網絡。

正是通過那些有利可圖便無所不往的成千上萬個大小經銷商，娃哈哈的產品滲透到了大江南北的每一個角落。到了1996年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業加入戰團。它們紛紛仿效娃哈哈，向農貿和專業市場大力進軍，連寶潔這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高下。廠商與經銷商的關系變得復雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經銷，公司無法控制市場；二是沖貨現象嚴重；三是一旦市場出現暫時的滯銷現象，都會引發恐慌性的降價。

這時候，便發生了一個“獵人、樹與兔子”的現象：廠家如“獵人”，縣級經銷大戶如“樹”，鄉村的三級批發商如“兔”，無數“獵人”都忙著在縣城里種“樹”、找“樹”、搶“樹”，然后坐等著鄉下的“兔子”撞上門來。宗慶后很快意識到：與其跟別人擠在縣城里搶“樹”，還不如直接到鄉下去抓“兔”，鄉下的“兔子”抓光了，縣城里的“樹”還有什么用？

這就進入了第三階段：娃哈哈開始淡出農貿市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進而開始編織自己的“聯銷體”網絡。娃哈哈的營銷組織結構是這樣的：總部-各省區分公司-特約一級批發商-特約二級批發商-二級批發商-三級批發商-零售終端。

其運作模式如是：每年開始，特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后，每次提貨前，結清上一次的貨款。

一級批發商在自己的勢力區域內發展特約二級批發商與二級批發商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一級批發商以爭取到更優惠的政策。娃哈哈保證在一定區域內只發展一家一級批發商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區，甚至出現這樣的情況：當地的一級批發商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。這是一種十分獨特的協作框架。從表面上看，批發商幫娃哈哈賣產品卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達數百萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發商賺錢。

對經銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家：一則，企業大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二則，系列產品多，綜合經營的空間大，可以把經營成本攤薄；三則，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優惠政策不打折扣，十分到位。當然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區域市場做大，否則第二年聯銷權就可能旁落他家。

從這樣的描述中，我們不難發現，娃哈哈的渠道模式其實是由兩個系統構成的，即經銷商系統和分公司系統。從某種意義上，經銷商就是物流商，主要負責倉儲、資金和送貨到終端等，而各省分公司則負責管理、服務以及廣告促銷等業務。由于所有特約二級批發商都掌握在娃哈哈手中，因此無須擔心出現尾大不掉的局面。對于批發商的管理，娃哈哈主要采取“利益驅動”，嚴格保護經銷商的利益。

正是在此基礎上，作為娃哈哈集團的董事長、總裁，雄謀大略的中國經營大師宗慶后開始構筑自己的營銷王國。1996年，娃哈哈與世界第五大食品公司法國達能集團達成合資協議。同年，推出娃哈哈純凈水，當年即勇奪全國市場占有率第一，企業的銷售額突破10億元。1998年，娃哈哈宣布推出非常可樂，直接挑戰世界第一飲料品牌可口可樂，在業界頗不看好的情況下，只用了短短的三年多時間便一躍而成為中國農村市場銷量第一的碳酸飲料品種。2001年，娃哈哈相繼進入茶飲料、果汁飲料和純奶領域，真可謂所向披靡，產銷額達到創紀錄的62億元。2002年上半年，其總產量首度超過可口可樂，娃哈哈成為名副其實的中國飲料大王。

（摘自《非常營銷：娃哈哈——中國成功的實戰教案》，作者：吳曉波、胡宏偉）