國有企業(yè)組織機構(gòu)改革經(jīng)驗解析
——以A公司為例

劉 洋

（中海石油氣電集團有限責任公司江蘇分公司，江蘇 南京 210000）

2019年國家啟動了油氣體制改革，成立了國家管網(wǎng)公司，推動形成上游油氣資源多主體多渠道供應(yīng)、中間統(tǒng)一管網(wǎng)高效集輸、下游銷售市場充分競爭的“X+1+X”油氣市場體系。為適應(yīng)國家油氣體制改革的市場化需要，A公司進行了組織機構(gòu)改革，調(diào)整了原有的偏向計劃性質(zhì)的運營模式，由決策集中的事業(yè)部制調(diào)整為決策下沉一線的區(qū)域分公司制，從而能夠快速應(yīng)對市場變化，將決策權(quán)交給市場一線，提升公司的市場化程度。同時，整合區(qū)域內(nèi)整個天然氣產(chǎn)業(yè)鏈，避免各產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的內(nèi)部爭利，有利于區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈利益最大化，有效貫通產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游，降低行業(yè)波動對公司生產(chǎn)經(jīng)營的風險。本文對本次組織機構(gòu)改革的影響因素和工作經(jīng)驗進行了總結(jié)，以期為其他企業(yè)提供參考。

一、組織機構(gòu)改革的影響因素

組織機構(gòu)改革涉及范圍廣、影響大，尤其是大中型國有企業(yè)組織機構(gòu)改革，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定改革目標，從而把握影響改革成功與否的關(guān)鍵因素。在筆者經(jīng)歷的A公司組織機構(gòu)改革管理實踐中，影響組織機構(gòu)改革的因素主要包括四個方面：改革時機、方案設(shè)計、過程公平和創(chuàng)新驅(qū)動。

（一）組織機構(gòu)改革的時機

一方面，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)了困難或發(fā)展阻礙因素，可以通過組織機構(gòu)改革來解決問題，但組織機構(gòu)改革涉及業(yè)務(wù)和人員調(diào)整，企業(yè)需要承擔改革的直接成本和改革后適應(yīng)期的機會成本，這意味著企業(yè)在經(jīng)營困難時期雖然有組織機構(gòu)改革的需求，但與企業(yè)的其他時期相比，改革的成本和代價會放大，反而導致企業(yè)不愿意進行改革，寧肯“拖”，也不愿意“變”。另一方面，企業(yè)在穩(wěn)定發(fā)展時期，存在的問題可能會被發(fā)展需求所掩蓋，并且國有企業(yè)在行業(yè)內(nèi)長期處于“領(lǐng)跑”地位，容易影響其自我革新的意識，缺乏改革的動力。所以，改革時機的選擇尤為重要，是改革成功的前提條件。

組織機構(gòu)改革時機的選擇需要從內(nèi)外兩個角度進行分析，選擇恰當?shù)臅r機開展組織機構(gòu)改革工作。從外部角度分析，A公司從事的是天然氣產(chǎn)業(yè)，國家于2019年啟動了油氣體制改革，成立了國家管網(wǎng)公司，推動形成上游油氣資源多主體多渠道供應(yīng)、中間統(tǒng)一管網(wǎng)高效集輸、下游銷售市場充分競爭的“X+1+X”油氣市場體系。此次油氣體制改革打破了依靠管道和LNG接收站壟斷區(qū)域市場的局面，是油氣行業(yè)的一次根本性變革。油氣體制改革既是挑戰(zhàn)又是機遇，企業(yè)原有的管理模式和組織機構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)外部產(chǎn)業(yè)發(fā)展的形勢，亟須進行變革，如能調(diào)整得當，則可以提高市場適應(yīng)性，加速企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的“彎道超車”。從內(nèi)部角度分析，一是企業(yè)原采用事業(yè)部的管理模式，在一定時期內(nèi)，提高了企業(yè)各板塊的專業(yè)化程度，重大決策集中在總部，生產(chǎn)經(jīng)營的計劃性程度高，企業(yè)發(fā)展得更加迅速。但隨著外部形勢變化，多頭管理、板塊爭利、決策機制不靈活、市場反應(yīng)速度慢等問題越發(fā)突顯，亟須對原管理模式和組織機構(gòu)進行改革。二是根據(jù)國家天然氣產(chǎn)供儲銷體系建設(shè)的要求，國有天然氣企業(yè)肩負天然氣穩(wěn)定供應(yīng)的責任，因而應(yīng)積極擴大供應(yīng)能力，保障國家能源安全，這就對企業(yè)的天然氣貿(mào)易和銷售能力提出了更高的要求，需要配套的組織機構(gòu)對業(yè)務(wù)發(fā)展進行支持。三是A公司享受一定時期天然氣行業(yè)的發(fā)展紅利，保持了較好的發(fā)展慣性，銷售額和利潤均維持在較高水平，此時進行改革能夠減少改革阻力，降低改革成本和代價。

（二）組織機構(gòu)改革的方案設(shè)計

組織機構(gòu)改革是一項系統(tǒng)性工作，需要多角度進行考量，既要適應(yīng)宏觀發(fā)展趨勢，又要解決微觀存在的問題，設(shè)計切實可行的改革方案尤為重要。改革方案設(shè)計應(yīng)注意以下三個方面：一是堅持頂層設(shè)計，應(yīng)遵循“一盤棋”的方案設(shè)計理念。方案設(shè)計要有整體性和全局性，不可以“走一步看一步”，很多國有企業(yè)的改革沒有達到預(yù)期目標的重要原因就是方案的整體性不足，導致改革“淺嘗輒止”。二是堅持目標導向。A公司此次組織機構(gòu)改革方案設(shè)計的出發(fā)點是為了適應(yīng)國家油氣體制改革、保障改革后企業(yè)的貿(mào)易和銷售業(yè)務(wù)運行更加高效，針對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，開展適應(yīng)企業(yè)的銷售機制改革，配套開展組織機構(gòu)改革，以應(yīng)對內(nèi)外部形勢的變化。三是堅持問題導向。組織機構(gòu)改革方案要抓住主要矛盾，改革方案設(shè)計雖然要兼顧過程中出現(xiàn)的微觀問題，例如機構(gòu)設(shè)置、權(quán)限調(diào)整和人員安排等，但更要從宏觀角度出發(fā)，抓住主要矛盾，這樣才能做到綱舉目張。此次銷售機制改革需要處理的主要矛盾就是原有的計劃性質(zhì)的經(jīng)營模式不適應(yīng)國家油氣體制改革后的市場化要求。

（三）組織機構(gòu)改革的原則

國有企業(yè)組織機構(gòu)改革在實施的過程中一般會面臨兩個難題，公司管理層級壓減和人員崗位調(diào)整。組織機構(gòu)改革的表現(xiàn)形式就是機構(gòu)的新設(shè)、合并、分立和撤銷，其中，多個機構(gòu)的合并和撤銷對原有人員影響較大，如果不能得到妥善安置，將會阻礙改革的進程。在本次改革中，明確新建8家區(qū)域分公司作為新的整合主體，避免產(chǎn)生整合的主體公司吸收吞并其他公司所帶來的公司層級壓降的問題，以及人員崗位調(diào)整所帶來的公平性問題。在區(qū)域內(nèi)部所有公司都歸屬新設(shè)立的公司進行管理，一方面，規(guī)避了原有公司的歷史遺留問題，確保機構(gòu)整合快速落地實施；另一方面，有效解決公司整合過程中層級壓降的問題，充分體現(xiàn)組織機構(gòu)改革的公平性。同時，結(jié)合國有企業(yè)三項制度改革的實施要求，在公平、公正、公開的原則下，推動人員競聘上崗，人人機會均等，有利于加強人員和崗位的適配度，既能幫助人員快速融入新的崗位，又能規(guī)避人員崗位調(diào)整所帶來的“不平衡感”，降低組織機構(gòu)改革對員工發(fā)展的不利影響。

（四）組織機構(gòu)改革的驅(qū)動力

創(chuàng)新是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力，更是重塑核心競爭力的必由之路。國家油氣體制改革實施后，原有通過LNG接收站和管道等物理路徑控制市場的局面已經(jīng)被打破，資源和市場兩頭在外，既要應(yīng)對國際上資源獲取的復(fù)雜形勢，又要與國內(nèi)多種氣源的供應(yīng)商進行競爭。在此情況下，A公司提出了“科技創(chuàng)新+數(shù)字化”雙輪驅(qū)動，結(jié)合組織機構(gòu)改革的實際需要，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。科技創(chuàng)新主要包括液化天然氣儲罐技術(shù)、新能源綜合利用技術(shù)和碳中和技術(shù)等，多項技術(shù)創(chuàng)新和專利成果已經(jīng)走到行業(yè)的前列。數(shù)字化轉(zhuǎn)型和升級主要分為三個方面：銷售平臺化、運營智能化、管理信息化。銷售平臺化是通過發(fā)揮電商平臺在拓市擴銷方面的數(shù)據(jù)價值、網(wǎng)絡(luò)價值，創(chuàng)新銷售模式，提升服務(wù)質(zhì)量，綁定下游客戶，實現(xiàn)效益倍增，助力銷售業(yè)務(wù)的規(guī)模化、跨越式發(fā)展；運營智能化是通過加強接收站、電廠、管道、城燃、加注站等生產(chǎn)運營板塊智能化建設(shè)規(guī)范，以數(shù)字化手段提升安全管理水平；管理信息化是在現(xiàn)有工作流程的基礎(chǔ)上，將管理流程由線下搬至線上，進一步提升管理效率，降低管理成本，由人工辦公向智慧化辦公轉(zhuǎn)型。

二、A公司組織機構(gòu)改革的經(jīng)驗總結(jié)

2022年，A公司組織機構(gòu)改革基本完成，配套的管理機制也已落地實施，公司運轉(zhuǎn)良好，經(jīng)營氣量和銷售利潤等多項業(yè)績指標均創(chuàng)新高，進一步適應(yīng)了國家油氣體制改革的市場化要求，改革取得了階段性成果。

（一）以國有企業(yè)政治優(yōu)勢為保障，確保改革平穩(wěn)實施

國企具有較強的政治優(yōu)勢，在組織機構(gòu)改革等重大事項上集中力量辦大事。此次組織機構(gòu)改革的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在三個方面：一是研究決策優(yōu)勢。公司黨委牽頭負責組織機構(gòu)改革方案的設(shè)計和研究決策，樹立改革的權(quán)威性，確立改革方向，有利于統(tǒng)一思想，降低改革阻力。二是組織協(xié)調(diào)優(yōu)勢。公司黨委協(xié)調(diào)各方資源，推動改革方案落地實施，對上獲取上級單位對改革方案的支持，包括機構(gòu)設(shè)置、編制總量、權(quán)限下放等；對下推動各級黨組織落實改革方案，實現(xiàn)改革工作上下貫通，解決改革過程中的“梗阻”問題。三是黨員帶頭優(yōu)勢。組織機構(gòu)改革需要獲得員工的支持和理解，黨員要發(fā)揮帶頭作用，帶頭理解改革目的，帶頭支持改革實施，帶頭宣傳改革舉措，以點帶面成為組織機構(gòu)改革的“潤滑劑”。

（二）以組織機構(gòu)改革為契機，釋放組織效能

企業(yè)的組織機構(gòu)在一定時期內(nèi)通常比較穩(wěn)定，組織機構(gòu)的優(yōu)化僅僅是在現(xiàn)有運作模式上“打補丁”，很難打破原有的組織機構(gòu)運行模式。組織機構(gòu)改革則可以作為調(diào)整原有運行模式的契機，促使新的組織機構(gòu)充分釋放效能，增強企業(yè)的活力。一是組織機構(gòu)扁平化。公司的管理層級由4級縮減至3級，總部管轄的二級單位數(shù)量由43家縮減至28家，管理效率進一步提升。二是實現(xiàn)精準考核。原有的運行模式為事業(yè)部制，各自負責產(chǎn)業(yè)鏈上一個環(huán)節(jié)，難以進行橫向比較，不利于精準考核；實施改革后，所屬單位僅分為市場銷售類和基礎(chǔ)設(shè)施類，可根據(jù)公司類別制定相應(yīng)的考核指標，進行橫向比較，有利于提升考核的精準性。三是改善管理模式。組織機構(gòu)改革配套銷售體制改革，能夠從根本上改善業(yè)務(wù)的管理模式。以人力資源管理為例，改革后，人員管理由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，在一個單位內(nèi)不區(qū)分用工身份，統(tǒng)一根據(jù)崗位層級進行管理，解決人員“轄而不管”的問題，提升人員管理效率。四是激發(fā)員工的工作積極性。在改革的基礎(chǔ)上，對權(quán)限和流程進行梳理，重新劃分權(quán)責，將事務(wù)性的工作交給基層單位辦理，總部負責行業(yè)趨勢性的研究和決策，從而提高了權(quán)責匹配度，激發(fā)了各層級員工的工作積極性。

（三）以夯實管理基礎(chǔ)為配套，提升管理效率

組織機構(gòu)改革是管理框架的調(diào)整和優(yōu)化，也應(yīng)配套夯實管理基礎(chǔ)，打通“最后一公里”，擴大改革成效。首先，要做好管理界面劃分，根據(jù)國家油氣體制改革“X+1+X”市場體系完成管理界面劃分，形成“總部管資源+LNG接收站管生產(chǎn)+區(qū)域公司管銷售”的管理界面。其次，根據(jù)管理界面對流程進行優(yōu)化和再造，將工作流程分為業(yè)務(wù)流程和職能流程，以PDCA管理模式設(shè)立工作開展標準，并編制發(fā)布《業(yè)務(wù)流程手冊》和《職能流程手冊》，分別對業(yè)務(wù)部門和職能部門的各項流程內(nèi)容予以明確。最后，強化國有企業(yè)監(jiān)督體系的作用，主要包括黨內(nèi)監(jiān)督和業(yè)務(wù)監(jiān)督，利用紀檢、審計、合規(guī)和干部監(jiān)督等手段，將監(jiān)督管理融入生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，以確保合規(guī)運營，平衡好效率和合規(guī)的關(guān)系。

（四）以員工與企業(yè)共同成長為落腳點，釋放改革紅利

人力資源是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵動力，在組織機構(gòu)改革過程中，如果犧牲員工權(quán)益完成改革工作，那么付出的隱形成本將會遠大于改革的收益。此次改革從方案設(shè)計到落地實施，充分保障員工的權(quán)益，實現(xiàn)員工與企業(yè)協(xié)同發(fā)展，做到“一個原則、一個平臺、一張清單”。“一個原則”是在改革方案設(shè)計時堅持以人為本的原則，不通過組織機構(gòu)調(diào)整進行裁員，降低組織機構(gòu)調(diào)整對人員的影響。“一個平臺”是搭建干事創(chuàng)業(yè)的平臺，隨著企業(yè)管理模式的調(diào)整，人力資源管理由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，建立“管理+業(yè)務(wù)+技術(shù)+技能+銷售”5條員工晉升通道。另外，通過權(quán)責匹配，賦予員工干事創(chuàng)業(yè)的空間，為員工提供展現(xiàn)自身能力的舞臺。“一張清單”是制定為民辦實事清單，重點解決員工急難愁盼的問題，民生清單既包括解決員工培訓、崗位晉升和辦公環(huán)境提升等工作層面的問題，又包括集體落戶、單身公寓和食堂菜品質(zhì)量等生活層面的問題，最大限度地解決員工的后顧之憂，良好的激勵員工，使員工理解和支持公司改革，促使改革更加順暢，釋放改革紅利。

三、結(jié)語

成功的組織機構(gòu)改革能夠有效激發(fā)企業(yè)的活力，提升企業(yè)治理能力，使組織機構(gòu)更加適配業(yè)務(wù)發(fā)展。但組織機構(gòu)改革是一項系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)性思維、改革定力和防范處理重點事件的能力，尤其是大中型國有企業(yè)，組織機構(gòu)改革更要慎之又慎。企業(yè)要明確未來發(fā)展的目標和方向，抓住發(fā)展中的主要矛盾，找準改革時機，制定切實可行的改革方案，充分發(fā)揮國有企業(yè)自身優(yōu)勢，特別是要發(fā)揮員工的積極性，做好組織機構(gòu)改革工作，從而將企業(yè)發(fā)展推向新階段，實現(xiàn)國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展目標。