基于正畸學(xué)科特點(diǎn)的績(jī)效核算分配體系探索與實(shí)踐

馮裕雯 王麗穎 王斌

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革工作的不斷推進(jìn)，公立醫(yī)院的發(fā)展模式已出現(xiàn)顯著性變化[1-3]。現(xiàn)代公立醫(yī)院在注重質(zhì)量效益的同時(shí)，由傳統(tǒng)的“粗放式管理”逐漸向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”轉(zhuǎn)變[3]。但在此過(guò)程中，原有的“收支結(jié)余”績(jī)效分配模式已不能滿足日益復(fù)雜的管理需求[2]。因此，亟須建立一套新的、科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制和薪酬分配制度，以便能進(jìn)一步優(yōu)化存量資源配置，深入挖掘人才、技術(shù)等要素的潛力，充分調(diào)動(dòng)職工積極性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。某口腔醫(yī)院是國(guó)家衛(wèi)健委直屬的集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防保健為一體的三級(jí)甲等專科醫(yī)院，口腔正畸科室是該院的重要組成部分。由于正畸科系與傳統(tǒng)科系（如口腔內(nèi)科學(xué)、頜面外科、口腔修復(fù)學(xué)等）在治療周期、專業(yè)特點(diǎn)及診療流程方面存在較大差異，導(dǎo)致正畸相關(guān)科室的績(jī)效分配需納入獨(dú)特的考量因素[4]。該醫(yī)院于2020 年啟動(dòng)績(jī)效工資改革工作，并引入專業(yè)績(jī)效咨詢公司，采用以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率（resource-based relative value scale，RBRVS）績(jī)效核算模式。通過(guò)上述模式的推行，在某口腔醫(yī)院的口腔正畸科室中實(shí)現(xiàn)了以工作量評(píng)價(jià)為核心，以成本分類管控代替全成本核算，并納入了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，使正畸科室以績(jī)效核算為抓手，通過(guò)鼓勵(lì)多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員回歸醫(yī)療服務(wù)工作本質(zhì)，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效與藥品、耗材收入脫鉤，合理控制成本支出，提高了運(yùn)營(yíng)效率，在績(jī)效改革助推醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的探索和實(shí)踐中取得了一定的成效。同時(shí)，較好地調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性，為醫(yī)院發(fā)展帶來(lái)積極影響，達(dá)到社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一。現(xiàn)將某口腔醫(yī)院口腔正畸科室基于RBRVS 績(jī)效核算分配體系探索與實(shí)踐介紹如下。

1 既往正畸專業(yè)科室的績(jī)效分配現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

眾所周知，正畸科室患者的治療具有時(shí)間長(zhǎng)、難度大、費(fèi)用高、季節(jié)波動(dòng)性顯著等特點(diǎn)[4]。成人口腔矯正周期通常長(zhǎng)達(dá)1.5～2 年，治療方案需根據(jù)患者頜面結(jié)構(gòu)變化來(lái)不斷調(diào)整，治療費(fèi)用往往由幾萬(wàn)元至數(shù)十萬(wàn)元不等，且患者就醫(yī)時(shí)間多集中在寒暑假前后[5]。由于治療時(shí)間長(zhǎng)，不排除接診醫(yī)生在長(zhǎng)達(dá)近2 年的醫(yī)療工作中存在轉(zhuǎn)崗、退休、離職等可能，因此正畸患者的治療過(guò)程很難由首診醫(yī)生全部完成。由于不同時(shí)期的接診醫(yī)生在治療同一患者時(shí)的工作難度、工作量必然會(huì)因?yàn)榛颊咚幍闹委熾A段不同而存在顯著性差別，而正畸患者在確定治療方案后，大部分的治療費(fèi)用會(huì)一次性繳清，那么相應(yīng)的績(jī)效分配也必然存在難以精準(zhǔn)量化、甚至有時(shí)不能反映出真實(shí)的工作量等諸多問(wèn)題。針對(duì)上述情況，絕大多數(shù)正畸科室在工作量較多時(shí)會(huì)預(yù)留部分工作量或績(jī)效，以最大程度實(shí)現(xiàn)績(jī)效分配的合理性。

口腔正畸專業(yè)醫(yī)生在完成研究生教育或住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)后，雖已具備獨(dú)立接診的能力，但低年資醫(yī)生接診的患者數(shù)量偏低，無(wú)法充分積累病例的設(shè)計(jì)及操作經(jīng)驗(yàn)，使其上升曲線較為緩慢，該群體的收入也往往長(zhǎng)時(shí)間處于較低水平[6]。從長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，高年資醫(yī)生的病源數(shù)量龐大，加上低年資醫(yī)生需要高年資醫(yī)生的指導(dǎo)，最終導(dǎo)致高年資醫(yī)生時(shí)間精力不足以對(duì)每個(gè)患者進(jìn)行全程操作，引起患者的就診體驗(yàn)欠佳。上述高低年資醫(yī)生病源的差異、臨床技能、經(jīng)驗(yàn)的不均衡等諸多因素會(huì)進(jìn)一步拉大低年資醫(yī)生和高年資醫(yī)生的收入差距。而在考慮如何縮小收入分配落差時(shí)，上述客觀存在的難以量化的因素均使正畸科室績(jī)效分配很難在全面兼顧的同時(shí)體現(xiàn)出公平性。

既往某口腔醫(yī)院正畸專業(yè)相關(guān)科室對(duì)個(gè)人的二次分配均沿用以往“收支結(jié)余”模式，仍以科內(nèi)醫(yī)生醫(yī)療執(zhí)行收入扣除各項(xiàng)成本后的純工作量占比為計(jì)算依據(jù)，未能充分體現(xiàn)RBRVS 的“以工作量點(diǎn)數(shù)取代醫(yī)療收入”“成本分類管控”的績(jī)效改革理念。在科室核算個(gè)人績(jī)效時(shí)選取醫(yī)療收入作為參考指標(biāo)，無(wú)法體現(xiàn)“技耗分離”的政策導(dǎo)向，對(duì)醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值的核算內(nèi)涵不準(zhǔn)確。同時(shí)，既往的績(jī)效分配方案也沒(méi)有納入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（key performance indicator，KPI），無(wú)法體現(xiàn)綜合考量業(yè)務(wù)工作量以外的勞動(dòng)價(jià)值。如在科室內(nèi)參與教學(xué)、科研的醫(yī)務(wù)人員，會(huì)對(duì)科室KPI 指標(biāo)的完成度做出貢獻(xiàn)，但臨床教學(xué)或科研工作會(huì)影響其臨床工作量，無(wú)法得到合理補(bǔ)償；部分醫(yī)生參與健康宣教、家庭醫(yī)生簽約診療及建檔隨訪等健康管理工作，承擔(dān)公立醫(yī)院公益性任務(wù)指標(biāo)時(shí)，無(wú)法通過(guò)工作量績(jī)效體現(xiàn)。另外，科室核算時(shí)僅剔除了高值耗材，而普通可收費(fèi)材料仍計(jì)入個(gè)人成本，且公共分?jǐn)偝杀疚淳?xì)化核算。這樣一來(lái)，最終使醫(yī)院對(duì)科室的KPI 無(wú)法通過(guò)核算傳導(dǎo)至個(gè)人，醫(yī)院政策導(dǎo)向及科室管理理念無(wú)法通過(guò)二次分配落實(shí)和體現(xiàn)。

2 針對(duì)正畸專業(yè)科室的績(jī)效分配改革措施

2.1 成立運(yùn)營(yíng)工作小組，設(shè)立運(yùn)營(yíng)主管

成立由院長(zhǎng)擔(dān)任組長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)管理工作小組，從臨床科室及行政部門(mén)選派人員組建運(yùn)營(yíng)主管及其團(tuán)隊(duì)，在院、部、科各層面建立良好的信息交流、溝通與反饋機(jī)制，通過(guò)扁平化組織結(jié)構(gòu)，廣泛收集一線醫(yī)務(wù)人員意見(jiàn)，以項(xiàng)目方式推進(jìn)運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新，研討解決方案，運(yùn)營(yíng)管理工作小組進(jìn)行集體決議，協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門(mén)落實(shí)方案并進(jìn)行后續(xù)跟蹤反饋。

2.2 開(kāi)展調(diào)研、訪談，找到堵點(diǎn)、淤點(diǎn)、難點(diǎn)

經(jīng)過(guò)4 周實(shí)地訪談與調(diào)研，收集一線醫(yī)務(wù)人員對(duì)科室績(jī)效分配的疑問(wèn)和困惑，包括但不限于：（1）公平性、客觀性和透明性。（2）績(jī)效占收入比重。（3）成本對(duì)績(jī)效的影響方式及程度。（4）臨床工作以外的非量化工作量及貢獻(xiàn)在績(jī)效分配中的體現(xiàn)。

2.3 梳理歷史數(shù)據(jù)，融入醫(yī)院績(jī)效改革方案的指導(dǎo)思想

梳理2018—2021 年分月度工作量數(shù)據(jù)及實(shí)發(fā)績(jī)效，測(cè)算不同職稱、崗位類型人員的績(jī)效水平，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向及科室內(nèi)部管理需要，對(duì)績(jī)效分配整體框架結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，其中60%作為業(yè)務(wù)工作量績(jī)效按照醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目產(chǎn)生的執(zhí)行點(diǎn)數(shù)分配；20%作為年資職稱績(jī)效按照相應(yīng)的積分體系分配；20%作為科內(nèi)考核績(jī)效，根據(jù)醫(yī)療質(zhì)量、教學(xué)科研、班次考勤、機(jī)動(dòng)任務(wù)承擔(dān)等分項(xiàng)制定各科室個(gè)性化積分體系進(jìn)行分配。確保在完成同等工作量的情況下，同一類型人員的績(jī)效水平在一定波動(dòng)范圍內(nèi)基本維持穩(wěn)定。

2.4 主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制實(shí)施方案，雙向選擇設(shè)立團(tuán)隊(duì)

診療團(tuán)隊(duì)構(gòu)建遵循公開(kāi)自愿、雙向選擇的原則，對(duì)外以團(tuán)隊(duì)號(hào)的形式接診，共同對(duì)患者的醫(yī)療全程（收治、診斷、檢查、方案、治療、復(fù)查、隨訪）負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)一般由主治及以上職稱的醫(yī)師擔(dān)任，初級(jí)職稱的醫(yī)師可選擇加入合適的團(tuán)隊(duì)，配合主診醫(yī)師共同完成患者的診療服務(wù)工作。在績(jī)效工資分配的激勵(lì)方向與醫(yī)院的整體目標(biāo)和分配導(dǎo)向保持一致的原則下，科室內(nèi)及科室間的診療團(tuán)隊(duì)可制定符合自身情況的分配方案，報(bào)醫(yī)院備案后實(shí)施。通過(guò)良性的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)間、團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和工作積極性。

3 具體績(jī)效分配方案

明確正畸科室二次分配原則及指導(dǎo)意見(jiàn)，具體實(shí)施細(xì)則可結(jié)合專業(yè)特點(diǎn)及管理需要，由各科室科主任主導(dǎo)，科室管理層共同制定考核規(guī)則，最終實(shí)施方案須經(jīng)科委會(huì)一致通過(guò)在全科范圍內(nèi)宣講，并報(bào)人力資源部備案，由職能部門(mén)監(jiān)督執(zhí)行。

3.1 評(píng)定依據(jù)

按照?qǐng)?zhí)行點(diǎn)數(shù)、工作崗位、年資工齡、科室管理、科內(nèi)考核等方面進(jìn)行綜合、量化評(píng)定，堅(jiān)持以質(zhì)量為中心，服務(wù)為本，充分體現(xiàn)技術(shù)服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)服務(wù)價(jià)值、勞動(dòng)強(qiáng)度和醫(yī)療服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，不得與醫(yī)療收入直接掛鉤。

3.2 量化計(jì)算

科室二次分配通過(guò)積分制形式實(shí)現(xiàn)量化考核，其中工作量績(jī)效占60%、年資職稱職務(wù)績(jī)效占20%、科內(nèi)考核績(jī)效占20%。原則上各部分積分應(yīng)以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。科內(nèi)二次分配總額＝科內(nèi)可分配總績(jī)效-門(mén)診工作量專項(xiàng)。個(gè)人績(jī)效工資＝科室工作量績(jī)效總額（60%）/科內(nèi)業(yè)務(wù)工作量總積分×個(gè)人業(yè)務(wù)工作量積分+科室年資職稱職務(wù)績(jī)效總額（20%）/科內(nèi)年資職稱職務(wù)總積分×個(gè)人年資職稱職務(wù)積分+科內(nèi)考核績(jī)效總額（20%）/科內(nèi)考核總得分×個(gè)人考核得分+門(mén)診工作量獎(jiǎng)勵(lì)-個(gè)人扣款。

3.2.1 業(yè)務(wù)工作量

主要選取可量化的醫(yī)療工作指標(biāo)，如醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)、門(mén)診人次等，個(gè)人成本消耗采用當(dāng)月出庫(kù)結(jié)算的不計(jì)價(jià)衛(wèi)生材料費(fèi)及內(nèi)部技工服務(wù)量，考慮到正畸業(yè)務(wù)醫(yī)療收入中材料占比較高，為降低耗材變動(dòng)對(duì)個(gè)人績(jī)效的影響，將不計(jì)價(jià)衛(wèi)生材料費(fèi)計(jì)入比例調(diào)整為0.5～0.8。

個(gè)人業(yè)務(wù)工作量積分＝個(gè)人執(zhí)行點(diǎn)數(shù)/科室總執(zhí)行點(diǎn)數(shù)×（工作量績(jī)效總額+科室耗材成本總額）-不計(jì)價(jià)材料成本。

3.2.2 職稱、職務(wù)積分

積分按取得當(dāng)前職稱的年份起算，超過(guò)10 年按10 年計(jì)算，結(jié)合科內(nèi)實(shí)際人員結(jié)構(gòu)，按年度動(dòng)態(tài)調(diào)整，晉升高一級(jí)職稱次月更新。見(jiàn)表1、表2。

表1 年資職稱積分

表2 職務(wù)積分

3.2.3 科內(nèi)考核

根據(jù)醫(yī)療質(zhì)量、教學(xué)科研、班次考勤、機(jī)動(dòng)任務(wù)承擔(dān)等分項(xiàng)制定各科室個(gè)性化積分體系進(jìn)行分配。

4 取得成效

4.1 醫(yī)師培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)成效顯著

正畸科室建立高級(jí)職稱醫(yī)師診療團(tuán)隊(duì)，能最大程度發(fā)揮專家名醫(yī)的影響力，吸引大量患者就診，團(tuán)隊(duì)成員（主要為低年資醫(yī)生）在團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)的帶領(lǐng)下制定治療計(jì)劃、選擇合適的矯治器具和掌握矯正技術(shù)，通過(guò)處理多樣化的病例，積累豐富的病例經(jīng)驗(yàn)，提高正畸科室醫(yī)師整體的技術(shù)水平和臨床判斷能力。隨著時(shí)間的推移，實(shí)際參與治療的年輕醫(yī)生也逐漸建立自己的知名度和良好口碑，最終能夠獨(dú)立組建新的診療團(tuán)隊(duì)，從而加快促進(jìn)人才梯隊(duì)的建設(shè)和完善。

4.2 患者滿意度提高

通過(guò)建立以主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的1+N 醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，可以使更多患者享受到以專家為主的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源。初診時(shí)主診醫(yī)師可以全面地評(píng)估患者的病情，充分溝通并設(shè)計(jì)治療方案。在復(fù)診管理中，團(tuán)隊(duì)成員共同對(duì)治療進(jìn)展及治療效果進(jìn)行綜合評(píng)估，及時(shí)調(diào)整治療方案，并給予患者必要的指導(dǎo)和建議。這種綜合評(píng)估和復(fù)診管理能夠提高治療的連續(xù)性和效果，加強(qiáng)診后管理與隨訪，為患者提供更好保障，持續(xù)的關(guān)懷和治療可以讓患者感到被重視和關(guān)注，從而增強(qiáng)他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的黏性，進(jìn)一步提升患者的滿意度。根據(jù)院內(nèi)醫(yī)患服務(wù)部門(mén)的電話隨訪及滿意度調(diào)查結(jié)果，正畸科室的患者滿意度得分提高5.8%。

4.3 績(jī)效水平趨于合理

績(jī)效核算分配原則調(diào)整后與材料收入脫鉤，與檢查、化驗(yàn)項(xiàng)目關(guān)聯(lián)度降低，同時(shí)引入醫(yī)療服務(wù)收入占比相關(guān)指標(biāo)，弱化可能誘導(dǎo)過(guò)度檢查和過(guò)度醫(yī)療的指標(biāo)，使績(jī)效總額更大程度取決于體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目。通過(guò)結(jié)構(gòu)性的績(jī)效分配設(shè)計(jì)，在一定程度上抑制個(gè)別人員績(jī)效水平畸高的現(xiàn)象，如個(gè)人工作量占到科室1/3 或以上比例，進(jìn)一步提升工作量帶來(lái)的邊際績(jī)效增幅將逐漸降低；通過(guò)積分制將科室醫(yī)療工作量成果與有教學(xué)科研貢獻(xiàn)的人員共享，以此促進(jìn)學(xué)科建設(shè)發(fā)展，進(jìn)一步突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸；多管齊下，促進(jìn)不同績(jī)效水平的醫(yī)務(wù)人員有針對(duì)性地提升勞動(dòng)價(jià)值。

4.4 成本管控效果顯著

通過(guò)提升以不計(jì)價(jià)材料為主的變動(dòng)成本計(jì)入比例，極大增強(qiáng)了科室的節(jié)約意識(shí)，醫(yī)務(wù)人員的成本控費(fèi)敏感性不斷增強(qiáng)。在確保醫(yī)療質(zhì)量及安全不受影響的前提下，醫(yī)務(wù)人員積極探索使用更經(jīng)濟(jì)、更適宜的替代材料，從而降低不必要的開(kāi)支，節(jié)約意識(shí)和成本控費(fèi)敏感性的增強(qiáng)在科室范圍內(nèi)形成一種文化氛圍，使資源管理和費(fèi)用控制得以持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化。2023 年1—6 月普通衛(wèi)生材料成本降低9.1%，低值易耗品降低45.7%，辦公材料降低19.5%，其他材料降低23.3%。

4.5 學(xué)科發(fā)展水平穩(wěn)步提升

通過(guò)將教學(xué)、科研產(chǎn)出貢獻(xiàn)度納入績(jī)效考量范疇，在醫(yī)院年終考核或成果產(chǎn)出時(shí)的激勵(lì)之外，縮短反饋周期，按月持續(xù)兌現(xiàn)科研、教學(xué)帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)。在申報(bào)國(guó)家科研項(xiàng)目階段，給予充分時(shí)間，以科室為團(tuán)隊(duì)有組織地開(kāi)展科研工作，鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員積極投入項(xiàng)目研究和論文撰寫(xiě)，參與教學(xué)大賽和住培帶教，并通過(guò)科室內(nèi)部績(jī)效的調(diào)劑補(bǔ)償機(jī)制，解決前期相關(guān)人員經(jīng)濟(jì)層面的后顧之憂，也激發(fā)科室團(tuán)隊(duì)持續(xù)推進(jìn)學(xué)科建設(shè)的續(xù)航動(dòng)力。2022 年正畸學(xué)科系科研論文產(chǎn)出較同期增長(zhǎng)77.8%，中標(biāo)課題立項(xiàng)金額增長(zhǎng)193.2%，承擔(dān)教學(xué)學(xué)時(shí)數(shù)增長(zhǎng)18.1%。

5 討論

正畸學(xué)科是口腔專科醫(yī)院的重要分支科系，建立公平、客觀、兼顧科室專業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效分配體系，能夠更好地發(fā)揮醫(yī)院績(jī)效管理的“指揮棒”作用，精準(zhǔn)傳導(dǎo)以質(zhì)量、價(jià)值、貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的分配機(jī)制，助力實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)步提升的整體目標(biāo)[7-9]。

目前采用的分配體系以工作量為主，在鼓勵(lì)多勞多得的同時(shí)引導(dǎo)降本增效，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和科室發(fā)展的統(tǒng)一[10]。對(duì)新入職職工，只要服從科室日常工作安排，就能拿到科內(nèi)考核部分的績(jī)效，提供基本保障，保證最低收入；對(duì)已積攢一定臨床經(jīng)驗(yàn)及患者口碑的職工，需要重點(diǎn)關(guān)注職稱評(píng)聘和提升，打破現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)績(jī)效穩(wěn)步進(jìn)階，同時(shí)助推科系學(xué)科建設(shè)的長(zhǎng)足發(fā)展；對(duì)于有大量患者群體的高年資醫(yī)生，通過(guò)主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制，建立穩(wěn)定的診療團(tuán)隊(duì)，在保證醫(yī)療質(zhì)量安全的情況下，優(yōu)化診療流程，延伸患者服務(wù)觸角，合理控制成本以提升績(jī)效。相較于傳統(tǒng)模式下的績(jī)效核算及二次分配理念，文章所討論的績(jī)效分配機(jī)制能夠較為全面地兼顧醫(yī)務(wù)人員在職業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的不同階段，結(jié)合診療行為及專業(yè)特點(diǎn)，提供創(chuàng)造勞動(dòng)價(jià)值的多元化渠道，并通過(guò)績(jī)效給予合理的評(píng)價(jià)反饋，使個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展方向相統(tǒng)一。

在實(shí)施績(jī)效二次分配的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)個(gè)別月份職工醫(yī)療工作量與成本消耗差異較大，存在工作量高消耗成本偏低或反之的情況，從而進(jìn)一步放大對(duì)績(jī)效的影響[11-13]。經(jīng)核查，原因主要為部分醫(yī)務(wù)人員未能合理估計(jì)不計(jì)價(jià)材料的常規(guī)用量，或在實(shí)際領(lǐng)用物資時(shí)未及時(shí)在系統(tǒng)完成出庫(kù)操作，后期又集中出庫(kù)前期積壓衛(wèi)生材料，導(dǎo)致成本消耗與實(shí)際工作量不符。類似通過(guò)新績(jī)效分配機(jī)制暴露出的管理問(wèn)題，一方面需要借助信息化手段進(jìn)一步提升成本精細(xì)化管理水平，如推進(jìn)SPD 個(gè)人三級(jí)庫(kù)的運(yùn)用；另一方面應(yīng)引入相應(yīng)的考核機(jī)制，對(duì)偏離率超出一定范圍的人員給予積分扣減，并通過(guò)科內(nèi)管理積分影響二次分配結(jié)果。

本研究也存在一定的局限性，由于績(jī)效工資改革時(shí)間較短，實(shí)施前后可對(duì)比年度不足2 年，不足以充分評(píng)估績(jī)效分配方案的長(zhǎng)期效果；在前期調(diào)研訪談及后續(xù)對(duì)醫(yī)患滿意度的調(diào)查時(shí)，并未采用完全隨機(jī)抽樣，存在可及性偏倚誤差，因此在評(píng)估整體滿意度或觀點(diǎn)時(shí)可能不夠客觀和全面。后續(xù)將結(jié)合長(zhǎng)期跟蹤、多角度數(shù)據(jù)采集和對(duì)比分析等方法，更好地評(píng)估績(jī)效改革的影響。