中小型國有企業中層管理者的管理困境和應對

中小型國有企業以國有資本為基礎，開展生產經營活動，往往在追求國有資產保值增值的同時，兼具社會服務的公益屬性。近年來，國有企業深化改革的步伐不斷推進，中層管理者作為中堅力量，扮演著至關重要的角色。由于國企的特殊性，導致在管理過程中需要權衡利弊，是注重穩定而選擇因循守舊、維持現狀，還是注重改革而選擇矛盾沖突、守正創新，使得中層管理者陷入兩難的管理困境。

一、中層管理者面臨的挑戰

國有企業承載著豐富的經驗與深厚的文化底蘊，但是隨著時代的發展，原有的管理模式和思維方式已經難以適應當前快速變化的市場環境和深化改革轉型的要求。國有企業面臨著員工年齡結構偏高、人事關系復雜、管理觀念相對滯后等挑戰。為了推動國有企業持續健康發展，必須積極尋求轉變，要將轉變作風作為推動改革的重要抓手，引導員工摒棄舊思想、舊觀念，樹立與市場接軌、與改革同步的新理念。因此，改革轉型對中小企業中層管理者的能力提出了更高的要求，他們必須不斷更新思想、學習新知識、掌握新技能，并通過有效的溝通協調，提升團隊的執行力，以確保企業能夠在變化莫測的市場環境中保持競爭力和持續發展。

二、中層管理者主要的困境

中小型國有企業中，中層管理者很多時候處于中“艱”力量的困境，上有要求嚴格、緊盯節點的經營層，下有自由散漫、躺平躺贏的下屬，一旦遇到高層質疑決策推行不暢、執行層質疑決策有問題，所有的問題與壓力都會集中到中層管理身上。

1.管理能力不健全，梯隊建設脫節。中層管理者在企業中扮演著承上啟下的角色，他們不僅需要執行高層的決策，還需要指導和激勵基層員工。在退出淘汰機制不健全的中小型企業中，往往中層管理者年齡結構老化，雖然在企業中擁有較高的地位、影響力以及工作經驗，但他們的觀念和方法往往難以與時俱進，無法適應企業改革轉型的需要。對于那些表現不佳、無法適應企業發展的中層管理者，企業也疏于指導改進，只能通過自然減員優化干部結構。

由于企業的規模相對較小，年輕的中層管理者通常通過內部晉升而來，在中層管理者的選拔任用考量中，一般基于原本崗位的業務工作能力以及對部門的貢獻大小，在晉升為管理者后往往缺乏團隊協調、資源配置、決策制定、戰略規劃等多個方面的能力經驗。從管理事務轉向管理員工，從單線運作轉換為多線運行后，會導致其深陷瑣碎事務，難以全方位統籌兼顧。

2.管理環境復雜性、改革壓力較大。不少國有企業還存在“大鍋飯”思想，評估結果如實應用到分配中，容易激化內部矛盾，所以管理者一般會偏向于弱化評價及分配差異，盡可能避免爭議或是得罪員工，評價結果呈現出趨中、平均傾向。一方面是由于崗位缺乏可量化的評價標準，另一方面是對員工的表現缺乏足夠評判的信心。例如在某國企的績效改革中，為打破平均主義，實現績效與分配相掛鉤，將績效納入到各部門自行分配。A部門激進管理者為激勵部門內出色員工，拉大部門內部分配差距，而B部門保守管理者為避免極端評價帶來的風險，選擇平均打分策略，從而導致其部門內優秀員工績效工資遠低于A部門優秀員工。苦于員工向經營層不斷反應，企業不得不考慮調整績效分配方案，以緩解分配差異帶來的矛盾。

3.溝通不順暢、難以形成合力。中層管理者在部門內部面臨權威不足和分工不明確的問題時，會導致內部溝通閉塞。特別是中小型國有企業辦公室，往往承擔著黨建、人力資源、行政、工會等多重職能，這些職能不僅復雜多樣，而且相互交織。在強調利潤指標的企業中，為保障業務工作，辦公室人員的配備一般難以齊全，如果中層管理者繼續事必躬親，緊盯所有工作節點，容易產生頻繁失誤，降低團隊效率。

在跨部門協作中，由于部門間的文化差異、目標不一致、利益沖突等多種因素，常常會遇到溝通不暢的問題。例如，國企辦公室往往承擔12345熱線、輿情信訪回復等工作，辦公室將問題反饋至相應業務部門時，往往存在推諉扯皮、拖延辦理的情況，業務部門往往認為是在為辦公室處理問題，而沒意識到是自己的責任。這時候管理者需要展現出積極主動的態度，對外進行有效的協調，確保信息的準確傳遞和問題的及時解決，推動工作的及時完成。

4.止步當下目標、缺乏戰略眼光。在中小型企業中，中層管理者在推動部門工作時，常常緊密跟隨經營層的任務布置，或聚焦于執行既定的年度目標責任狀。然而，這種模式雖然確保了企業短期目標的達成，卻可能忽視了部門自身戰略目標的規劃。缺乏部門戰略目標的規劃，可能會導致中層管理者在日常管理中缺乏長遠視角和前瞻性思維，更多地是在應對當前的任務和挑戰，而未能充分考慮部門在未來發展中的定位、優勢、劣勢以及面臨的機遇與威脅。這種“短視”行為不僅限制了部門的創新能力和競爭力提升，還可能影響到企業整體戰略目標的實現。

三、管理者管理困境的原因

1.缺乏戰略眼光和全局觀念。中層管理者是連接經營層與員工之間的橋梁，既是公司戰略的執行者，又是員工工作的直接指導者和監督者。往往他們更注重工作實效，認為戰略眼光、規劃是經營層特有的，這樣就無法正確理解公司的整體戰略，不能將部門工作與公司愿景、戰略目標緊密聯系，就會導致工作方向偏離或執行效果不佳。同時，使得中層管理者在決策時容易陷入短視，忽視長遠利益。

2.深化改革的信心不足。改革過程存在復雜性和挑戰性，改革意味著打破現有體制，對現有利益產生較大的波動，激發復雜的矛盾，引發抵觸和阻撓。不改革、不發展可以歸咎于歷史因素，是公司遺留下來的固定模式。例如，在績效獎勵制度改革前，駕駛員如未發生安全事故，可以獲得安全駕駛獎勵。在改革后，安全駕駛納入相應的崗位職責，成為該崗位的基本考核指標，不再額外發放獎勵費用。為此，原駕駛崗位人員不斷向經營層反應，認為發放安全駕駛獎是理所應當的，不發是克扣工資行為。如此可見，一旦改革效果不盡如人意，就會將改革效果不佳歸咎于管理者的責任，這種觀點也阻礙了大多管理者施展拳腳，眾多因素導致中層管理者無法擁有“壯士斷腕”的勇氣和決心，使得降本增效、瘦身健體、提高運營效率更多停留在口號上，成為員工津津樂道的形式主義。

3.能力上存在短板。管理能力上的短板會導致管理者不擅長識人用人，無法根據員工的特長和性格進行合理分工，缺乏激勵員工、培養團隊凝聚力的能力，導致團隊士氣低落、人才流失。自我認知能力上的短板會導致管理者缺乏持續學習的態度，忽視自身能力提升的重要性，對企業能力提升培訓失去興趣。例如，企業開展培訓時，很多管理者更愿意參加講授式培訓，并非因為效果顯著，而是因為環境寬松，可以忙自己的事。對于互動式、引導式的教練培訓法有所抗拒，管理者不愿意溝通與表達，也很難將這種管理方式帶入現實工作中。

四、提升管理效果及水平的應對策略

1.提高站位，靠前戰略謀劃。中小企業中層管理者具有承上啟下的作用，其戰略執行力直接關系到公司戰略執行的成敗，應主動承擔起部門戰略規劃的責任，他們需要與經營層保持緊密溝通，理解企業整體戰略的同時，結合部門實際情況，制定具有前瞻性和可行性的部門戰略目標。在中小企業中，管理者需要將戰略目標細化為可操作的行動計劃，并通過定期的進度檢查和調整，確保戰略執行的正確性和有效性。“做的越多、錯的越多”“寧愿無功，也不能有過”，這是國有企業中管理者的總結教訓，所以要有效推動容錯糾錯機制，激勵管理者大膽創新、擔當作為。深化改革過程中會遇到不少的阻力，只有獲得堅實的靠山，才能提高管理者主動謀劃、主動創新、主動改革的信心和動力。

2.合理分工，重塑工作關系。中小企業通常存在崗位職責不明確、工作范圍模糊的情況，一人多崗、一崗多責經常發生，部門管理者應該立足戰略和經營目標實現，圍繞部門功能定位和主責主業，根據工作內容、業務流程對崗位進行重新梳理，確保工作分工合理，通過設定清晰的目標來壓實責任。在制定員工工作目標可采取SMART原則，以結果和問題為導向，給予員工清晰、量化、節點突出的工作目標，能夠大幅度提高工作效率，降低管理能耗，同時給考核評價帶來有力抓手，提升管理者評價的信心，提高分配的公平性，否則管理者很容易會顧此失彼、遺漏重點。

3.關注員工，搭建反饋體系。從事務型領導逐漸轉向管理型領導，管理者要更加關注團隊成員的需求和發展，而不僅僅是任務的完成和事務的處理。對于不同能力的下屬，要利用不同的領導風格，要深入了解員工的需求、期望和潛能，確保員工能夠在積極、和諧的環境中工作，以達到提升員工主觀能動性的目的，從而夠構建一個高效、協同的工作團隊，推動整個團隊的進步。例如，在下屬匯報工作時運用STAR原則，不僅需單純了解各項工作的推進情況，還要了解工作中下屬付出的努力，這樣能夠深入了解員工的工作表現、挖掘員工潛能。不僅提升員工在完成任務時的主動性，還能有效減少管理者在日常監督中的精力消耗。

4.聯外安內，保持雙向溝通。在建立權威的過程中，管理者應注重與團隊成員的溝通和交流。通過定期的一對一交流、團隊會議和團隊建設活動，管理者可以更好地了解團隊成員的想法和需求，同時也能夠傳達自己的管理理念以及經營層的工作期待。特別在績效管理體系中，績效反饋往往被管理者忽視，認為績效管理的目標是“分好蛋糕”，然而只有通過反饋才能找到差距，只有補足短板才能提高團隊績效水平。對外可以通過明確牽頭部門、定期召開跨部門協調會議、設立專項工作小組等方式，確保各部門之間能夠保持順暢的溝通。

5.自我剖析，全面提升。能力提升是中層管理者應具備的最基本、也是最重要的能力。管理者自身需要進行SWOT分析以提升自身能力，通過明確自身優勢，摸索總結出適合自己的管理方式和行為方式；正視自身劣勢，制定有針對性的改進和提升方案，更新知識、提升技能和能力，有效補齊短板；在面對不斷變化的改革轉型環境時，要勇于創新、大膽去干，以開拓更廣闊的發展空間。同時，在面對威脅時，要提升危機處理能力，面對突發情況時迅速做出決策，保障團隊的穩定和持續發展。

在中小企業中，中層管理者能力的提升是企業持續發展的關鍵。針對中層管理者能力缺失的現狀，通過定期的360度反饋機制，管理者可以得到來自上級、同事和下屬的全方位評價，從而明確個人發展需求，實現持續改進和成長，以確保每位管理者的能力與崗位需求相匹配。

（作者單位：鎮江市地產經營有限公司" ）