國有企業(yè)基層員工績效考核存在的問題及優(yōu)化措施

周丹

摘 要：國有企業(yè)借助基層員工績效考核工作，能合理用人、公平分配及調(diào)動(dòng)員工能動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)更高質(zhì)量發(fā)展。基于此，文章闡述了企業(yè)績效考核的概念，剖析了國有企業(yè)基層員工績效考核中存在的問題，包括考核目的不夠明確、考核標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)、績效考核缺少激勵(lì)性與公平性、考核過程形式化、考核結(jié)果少有反饋等，分析以上問題的成因，探究相關(guān)優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；基層員工；績效考核；問題分析；優(yōu)化措施

一、引言

伴隨我國經(jīng)濟(jì)步入新的發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，國家推出“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿”等措施，使很多中小企業(yè)陸續(xù)進(jìn)入發(fā)展的“寒冬”，綜合實(shí)力較強(qiáng)的國有企業(yè)發(fā)展也明顯放緩。在經(jīng)濟(jì)下行壓力加大的背景下，國有企業(yè)面臨很多復(fù)雜的矛盾與問題，運(yùn)營中普遍背負(fù)著沉重負(fù)擔(dān)，為維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，部分國有企業(yè)通過降薪、取消部分福利待遇等方式減少企業(yè)成本，從而導(dǎo)致有些企業(yè)陸續(xù)出現(xiàn)技術(shù)人才短缺、一線員工招聘難等問題。國有企業(yè)未來擺脫困境就要立足實(shí)際，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)代化管理，用先進(jìn)的管理理念、方法等幫助企業(yè)提質(zhì)增效。績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，其能為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的參考信息，形成的管理結(jié)果能為企業(yè)內(nèi)部職能部門的科學(xué)決策提供依據(jù)。從某種程度上講，通過績效管理，能從根本上確保企業(yè)人力資源管理科學(xué)性、有效性。

二、企業(yè)績效考核的概念

績效考核是通過科學(xué)、合理的組織方法，客觀測(cè)評(píng)員工工作任務(wù)的完成質(zhì)量、數(shù)量，并與員工充分交流反饋測(cè)評(píng)結(jié)果，以協(xié)助員工更好地履行崗位職責(zé)及在工作中取得更大的進(jìn)步。績效考核有以下幾個(gè)特征：①整體性。結(jié)合組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一編制一系列分目標(biāo)，并圍繞組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施。②具體性。績效考核是體現(xiàn)企業(yè)綜合管理水平的主要形式，也是提升管理實(shí)效性的一種具體操作辦法，其能融入各個(gè)崗位，督導(dǎo)員工嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)履職，摸索提升工作效率。③統(tǒng)一性。主要體現(xiàn)在績效管理能夠聚集員工思想共識(shí)，充分發(fā)揮員工內(nèi)在潛能，使員工與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏目標(biāo)。

三、國有企業(yè)基層員工績效考核中存在的問題

1.考核目的不明確

企業(yè)考核者與被考核者對(duì)績效考核的內(nèi)涵缺乏清晰認(rèn)識(shí)，績效考核自身并不是目的，而是一種手段，其主要目的有兩個(gè)：其一是發(fā)展，如確定有效激勵(lì)員工的方法，進(jìn)而使他們?cè)趰徫还ぷ髦蝎@得更好的業(yè)績，評(píng)估員工當(dāng)前存在但能通過額外培訓(xùn)彌補(bǔ)的不足，使員工形成清晰的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；其二是評(píng)價(jià)與決策，如人員晉升的決定、薪酬的設(shè)置及任務(wù)的分配等。正是因?yàn)闆]有認(rèn)識(shí)到以上幾點(diǎn)，導(dǎo)致部分國有企業(yè)在部分情境下只是為了考核而考核。編制的考核原則自相矛盾，一些考核內(nèi)容、項(xiàng)目等過于隨意且關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，受考核主體意志的左右，一方面造成績效考核體系的嚴(yán)謹(jǐn)性嚴(yán)重不足；另一方面破壞了政策的連續(xù)性。

2.考核方式單一，考核標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)

企業(yè)在過去很長一段時(shí)間內(nèi)考核人力資源績效時(shí)，基本上采取的是上級(jí)考核下屬的形式，考核主體是基層員工的直接上級(jí)，如果其和員工私交甚好或者有矛盾等，很容易使考核結(jié)果有偏有倚。部分考核者沒有足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)去了解員工的行為、態(tài)度等，不能形成全面的考核信息，固然不能給出讓人信服的考核意見，考核結(jié)果的客觀性不足，甚至造成上下級(jí)關(guān)系日益緊張。很多國有企業(yè)對(duì)基層員工的考核長期停留在上下班打卡方面，用每月的總工時(shí)去核算其本月工資，而沒有按照崗位工作內(nèi)容進(jìn)一步細(xì)分考核標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)很難量化，很難確保考核主體判斷的客觀性、全面性，削弱考核結(jié)果的信服力。

3.績效考核缺少激勵(lì)性與公平性

很多國有企業(yè)對(duì)基層員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用主要是在懲罰機(jī)制方面，尤其是崗位考核細(xì)則基本和“扣分、罰款”等相關(guān)，這容易使很多員工對(duì)績效考核的目的產(chǎn)生誤解，誤認(rèn)為績效考核就是企業(yè)換一種方式實(shí)施懲罰機(jī)制。現(xiàn)實(shí)中，很多基層員工有精神層面的激勵(lì)需求，如進(jìn)行、職務(wù)晉升等。很多國有企業(yè)對(duì)基層員工設(shè)置的績效考核指標(biāo)沒有崗位區(qū)分，未能表現(xiàn)出“多勞多得”的原則，以致基層員工感覺有失公平，不利于激發(fā)他們工作的積極性。

4.考核過程形式化

很多國有企業(yè)已經(jīng)編制并實(shí)施了較為完善的績效考核規(guī)章，但現(xiàn)實(shí)考核中卻沒有真正落到實(shí)處。比如，一些國有企業(yè)日常運(yùn)營中并沒有進(jìn)行考核，或者日常考核不嚴(yán)格，僅在年終時(shí)部門領(lǐng)導(dǎo)才組建考核小組對(duì)部門員工進(jìn)行一一考核，具體考核流程不公開。這會(huì)使很多員工認(rèn)為績效考核僅是一種形式，很少有人認(rèn)真分析績效考核結(jié)果，績效考核過程及結(jié)果不能協(xié)助基層員工提升業(yè)績、行為能力及責(zé)任感等。

5.考核結(jié)果少有反饋

企業(yè)績效考核結(jié)果缺少或無反饋的原因主要有以下兩種：一是考核人員主觀上不愿意把考核結(jié)果及相關(guān)解釋內(nèi)容反饋給被考核者，績效考核變成一種暗箱操作，實(shí)用性大幅降低。之所以出現(xiàn)這種狀況，主要是因?yàn)橐恍┛己苏哳檻]反饋考核結(jié)果會(huì)使部分下屬產(chǎn)生憤懣情緒，在后續(xù)工作中不積極配合等。二是部分考核結(jié)果自身沒有讓人信服的事實(shí)做支撐，僅憑考核者的主觀意愿得出結(jié)論，如果反饋則容易引起很大爭(zhēng)議。

四、優(yōu)化國有企業(yè)基層員工績效考核的措施

1.明確績效考核的目的及原則

國有企業(yè)績效考核的目的主要有以下幾點(diǎn)：掌握基層員工的工作業(yè)績，考察目標(biāo)體系的可實(shí)施程度，為了解、選拔、聘用、評(píng)價(jià)、培養(yǎng)、留住及激勵(lì)人才等提供依據(jù)；進(jìn)一步完善組織工作，為職位變動(dòng)、調(diào)整等提供依據(jù)；為貫徹、落實(shí)分配體系提供依據(jù)；為企業(yè)規(guī)劃既有人力資源、財(cái)務(wù)預(yù)算及經(jīng)營方案等提供參考；為組織改革、轉(zhuǎn)型的決策提供依據(jù)，并監(jiān)督組織運(yùn)營發(fā)展的成效。

企業(yè)績效考核要遵循客觀、公正、公開、公平、科學(xué)、真實(shí)幾大原則；考核周期要適當(dāng)，不可過長，也不可過短；考核等級(jí)或計(jì)分均要合理；考核結(jié)果要及時(shí)反饋；考核人員業(yè)務(wù)能力要達(dá)標(biāo)；考核流程要規(guī)范化、制度化。

2.編制客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)于績效考核中使用的考核標(biāo)準(zhǔn)，其不僅要有一定客觀性，也要與工作密切相關(guān)，可以嘗試選擇職務(wù)說明書或職務(wù)分析作為依據(jù)編制考核項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)，這是一個(gè)便捷、有效的方法。考核標(biāo)準(zhǔn)要清晰、明確，即達(dá)到含義清楚明確、不可受主觀意愿驅(qū)動(dòng)隨意做出解釋，對(duì)同一工種的基層員工采用的考核方法、標(biāo)準(zhǔn)要做到一致。一是盡可能地選擇可量化的、能夠?qū)嶋H觀察且測(cè)量的指標(biāo)，考核指標(biāo)要盡量簡(jiǎn)潔，指標(biāo)過多一方面增加了考核者的工作量；另一方面增加了不同考核指標(biāo)之間區(qū)分及權(quán)重比較的難度。二是充分結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，建立符合自身管理及發(fā)展要求的績效考核指標(biāo)體系。三是具體執(zhí)行考核工作時(shí)，各項(xiàng)考核結(jié)果均要有詳細(xì)的事實(shí)材料做依據(jù)。

3.選擇科學(xué)、合理的考核方法

績效考核方法是影響考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施效果及考核結(jié)果準(zhǔn)確性的主要因素之一，企業(yè)應(yīng)根據(jù)考核內(nèi)容及對(duì)象的差異選擇合適的考核方法，且確保這種考核方法的效度與信度均處于較高水平。一個(gè)良好的考核方法也應(yīng)有普適性，即能鑒別出不同崗位、不同部門員工的行為差異，引導(dǎo)考核主體能以客觀的態(tài)度組織考核工作。當(dāng)前，可供選擇的績效考核方法較多，各有優(yōu)缺點(diǎn)，怎樣能選出適用于本單位的考核方法，可以從以下幾方面進(jìn)行甄別：①是否能較為充分地體現(xiàn)出組織目的與考核的目的；②是否能對(duì)員工起到正向引導(dǎo)和激勵(lì)作用；③是否能較為客觀、公正地評(píng)估員工的整體工作狀態(tài)；④考核方法實(shí)施過程中投資較少；⑤考核方法的實(shí)用性較強(qiáng)、便于實(shí)施。

國有企業(yè)傳統(tǒng)考核方法基本上是考核評(píng)估員工生產(chǎn)任務(wù)的完成狀況。生產(chǎn)任務(wù)的完成直接和員工的薪資、獎(jiǎng)金掛鉤，以致很多員工只注重生產(chǎn)，而忽視了其他方面。從某種程度上講，關(guān)鍵績效指標(biāo)是促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因子，可以將其細(xì)分成可量化、可行為化指標(biāo)兩大類，前者被細(xì)分成財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營運(yùn)作等指標(biāo)，后者主要是和業(yè)務(wù)發(fā)展策略相統(tǒng)一的軟性參數(shù)等。通過考核關(guān)鍵績效指標(biāo)，能幫助國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更加全面、清晰地了解到對(duì)企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的經(jīng)營操作狀況，幫助管理者及時(shí)探查到經(jīng)營實(shí)踐中存在的問題并采取有效行動(dòng)，確保企業(yè)發(fā)展策略實(shí)施過程中有更大的動(dòng)力，為績效考核和上下級(jí)的溝通提供客觀的基礎(chǔ)，使經(jīng)營管理者更專注于對(duì)績效水平能產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營相關(guān)工作。

4.關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇

現(xiàn)實(shí)中，可以通過多種方法收集績效指標(biāo)，國內(nèi)很多國有企業(yè)過去普遍運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法羅列考核指標(biāo)，由相關(guān)人員及各職能部門主要考核人員提出和崗位有關(guān)的一些重要考核指標(biāo)，當(dāng)然也可以參照同類型企業(yè)及單位現(xiàn)行的績效指標(biāo)體系，結(jié)合既往形成的經(jīng)驗(yàn)，選出價(jià)值較高的指標(biāo)。當(dāng)條件允許時(shí)，也可以通過座談會(huì)、問卷調(diào)查等方式收集績效指標(biāo)。

對(duì)于關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇，盡量選擇能測(cè)評(píng)管理者及員工工作成績的指標(biāo)，這些指標(biāo)關(guān)系著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及戰(zhàn)略管理的實(shí)施成功率。建議國有企業(yè)多選擇能反映崗位真實(shí)運(yùn)作情況且可量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，幫助考核者能更加精準(zhǔn)地掌握相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于某國有煤礦企業(yè)的安全部門來說，績效考核指標(biāo)主要有：①安全理論知識(shí)的掌握程度，主要是了解及應(yīng)用國家相關(guān)安全管理制度的情況。②每月下井作業(yè)超過15次，安全措施落實(shí)、違章作業(yè)等的檢查及監(jiān)督。③是否有計(jì)劃性地對(duì)各工區(qū)安全技術(shù)人員及一線員工進(jìn)行安全培訓(xùn)，以及培訓(xùn)、考核合格率。④日常的安全培訓(xùn)、考核等的記錄是否完整齊全，針對(duì)安全事故是否做到認(rèn)真分析、總結(jié)，是否開展全面調(diào)查等。⑤安全事故發(fā)生率是否被控制在國家規(guī)定的范圍，不可出現(xiàn)因違章作業(yè)導(dǎo)致的重大傷亡事故。⑥定期和領(lǐng)導(dǎo)溝通，針對(duì)安全條件的完善提出一些合理的意見或建議。

5.落實(shí)績效考核的激勵(lì)機(jī)制

過去很多國有企業(yè)采用的是“基本工資+績效工資+相關(guān)處罰”的績效考核方式，針對(duì)基層員工沒有創(chuàng)設(shè)專門的績效考核體系，只是把他們的績效與綜合考評(píng)掛鉤，外加頒布了很多懲罰條例，以致很多基層員工對(duì)績效考核有較多的消極情緒，沒有發(fā)揮出激勵(lì)作用。應(yīng)創(chuàng)建績效考核激勵(lì)機(jī)制，使考核結(jié)果和基層員工工資掛鉤，確保員工各項(xiàng)考核結(jié)果均能落到實(shí)處，讓基層員工深知績效考核的內(nèi)涵與機(jī)制，對(duì)他們的后續(xù)工作起到正向激勵(lì)作用。國有企業(yè)基層員工工資總額由以下幾部分構(gòu)成：①基本工資，包括基本崗位工資、津貼補(bǔ)貼、加班工資等，主要憑借每月考勤記錄，結(jié)合企業(yè)綜合的生產(chǎn)質(zhì)量加以核定，按月支付。②月度績效考核獎(jiǎng)金，依照各部門本月生產(chǎn)任務(wù)完成狀況，結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與權(quán)重兌現(xiàn)成的獎(jiǎng)金；對(duì)于個(gè)人績效考核內(nèi)出現(xiàn)的扣分項(xiàng)，單獨(dú)核算再扣除相應(yīng)的獎(jiǎng)金。③年度績效考核獎(jiǎng)金，根據(jù)整個(gè)年度部門績效考核綜合成績核定相應(yīng)的獎(jiǎng)金，對(duì)于個(gè)人積分賬戶的分值則可以直接兌換。④專項(xiàng)獎(jiǎng)金，依照員工全年度的綜合考評(píng)成績，外加部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其表現(xiàn)做出的打分，核算出專項(xiàng)績效獎(jiǎng)金數(shù)額。

6.完善績效考核的溝通反饋機(jī)制

關(guān)于績效考核形成的結(jié)果，如果國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和基層員工之間缺少有效的溝通，那么就會(huì)造成基層員工對(duì)績效考核缺乏全面的認(rèn)識(shí)，日常工作目標(biāo)模棱兩可，對(duì)績效考核的內(nèi)涵理解片面等。為了改善以上情況，國有企業(yè)考核小組要?jiǎng)?chuàng)建契合基層員工的績效考核溝通反饋機(jī)制：一是部門溝通，采用“一對(duì)多”的形式，由考核小組與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同對(duì)部門，部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門員工的考核結(jié)果做出解釋說明，不僅節(jié)省時(shí)間，還能提高溝通效率。二是基層員工個(gè)人溝通，采用“開班前會(huì)+找典型”的溝通方式，班組長組織本小組的班前會(huì)，班前會(huì)上組員可以確定合理的工作目標(biāo)、討論近期工作疑問等，班組長發(fā)現(xiàn)本組隊(duì)內(nèi)典型的優(yōu)秀員工與非優(yōu)秀員工，考核小組積極介入，對(duì)這些“典型”做出正向溝通激勵(lì)與鞭策。

在績效考核中，反饋機(jī)制占據(jù)著重要地位。不管是在考核月、考核季度還是考核年中，考核小組均要對(duì)外公示績效考核結(jié)果，使被考核者及時(shí)了解到自己的考核結(jié)果，并且和他人的考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)比。企業(yè)落實(shí)績效考核反饋機(jī)制，一方面維護(hù)了考核工作的公平性、公開性；另一方面能幫助員工對(duì)比和反思考核結(jié)果，歸納自己的工作成績和弱點(diǎn)，對(duì)自認(rèn)為欠缺公平性或合理性的結(jié)果也可以及時(shí)提出異議。對(duì)于考核小組來說，基于績效結(jié)果反饋與分析過程，也能有針對(duì)性地完善績效考核工作，調(diào)整相關(guān)考核指標(biāo)。考核反饋途徑主要有面談、問卷、匿名反饋三種，不同反饋形式的適用對(duì)象不同，在實(shí)際中要酌情應(yīng)用。

7.建立考核申訴制度

績效考核申訴產(chǎn)生的原因有以下幾點(diǎn)：一是被考核者主觀上對(duì)考核結(jié)果不滿意；二是員工認(rèn)為考核主體沒有公平、公正地實(shí)施評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)建立考核申訴制度，從制度層面提升績效考核工作的合理性，以使組織績效發(fā)揮出應(yīng)有的作用。以某國有煤礦企業(yè)為例，其基層員工的考核申訴流程見圖1。若是員工自身的問題，則要以客觀事實(shí)作為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，耐心、誠懇地說服員工并提供有效幫助；若是組織方面的問題，則要及時(shí)改正。國有企業(yè)應(yīng)將考核申訴處理的過程當(dāng)成互動(dòng)、互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時(shí)，組織要把其看成一個(gè)完善績效管理體系、促進(jìn)員工進(jìn)一步提升績效的良機(jī)。

圖1 某國有煤礦企業(yè)基層員工的考核申訴流程

五、結(jié)語

在新時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中占據(jù)重要地位。基層員工績效考核是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵一環(huán)，其關(guān)系著企業(yè)人力資源的利用效率，影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為此，國有企業(yè)一定要深度分析績效考核的內(nèi)涵，編制客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，貫徹落實(shí)績效考核的激勵(lì)機(jī)制、申訴機(jī)制等，充分發(fā)揮出績效考核對(duì)基層員工的激勵(lì)作用，持續(xù)提升工作績效，進(jìn)而增加組織的整體績效，在后續(xù)運(yùn)營中獲得更多效益。

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