市政工程EPC 項目總承包方的項目管理

文／朱偉 中機國際工程設(shè)計研究院有限責(zé)任公司華東分院 江蘇南京 210049

1.EPC 總承包模式的概念、特點及優(yōu)缺點

1.1 概念

EPC 總承包不同于傳統(tǒng)的總承包，指的是建設(shè)方將工程項目分發(fā)給總承包單位，由其統(tǒng)籌項目的設(shè)計、采購及施工任務(wù)，負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全及成本。在整個項目建設(shè)期間，總承包方的管理權(quán)限更大，總承包方需具有較強的集成管理、融資、深化設(shè)計、采購等能力，能協(xié)調(diào)處理工程建設(shè)中的各種問題。總承包方需圍繞項目整體利益，構(gòu)建設(shè)計、采購與施工一體化模式，合理調(diào)配資源，促進(jìn)項目的高效實施。

1.2 特點

市政工程中如采用EPC 總承包模式，主要具備以下幾個方面的特點：（1）EPC 總承包下，業(yè)主方雖需監(jiān)管總承包方的工作，但其不應(yīng)過度限制總承包方的工作安排，應(yīng)給予總承包人一定的自由，比如，業(yè)主方不應(yīng)對大部分的施工圖紙進(jìn)行嚴(yán)格審核，也不能詳細(xì)檢查每一施工流程。在工程項目中業(yè)主方應(yīng)負(fù)責(zé)審查工程質(zhì)量、進(jìn)度是否與合同條款的規(guī)定相一致，并評估建設(shè)結(jié)果能否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)[1]。（2）總承包方需負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、采購與施工工作，還需要監(jiān)督建設(shè)工程質(zhì)量、全部專業(yè)分發(fā)人的履約情況。（3）總承包方在項目中承擔(dān)著重要的職責(zé)及使命，通過發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，可協(xié)調(diào)各方關(guān)系，制定科學(xué)的項目實施計劃。總承包方雖具有極強的實力，但在項目實施期間也常常面臨各方面問題，承擔(dān)的風(fēng)險較大。（4）EPC 項目下的設(shè)計、采購及施工環(huán)節(jié)，大部分工作均由承包方負(fù)責(zé)，發(fā)包人的工作量少、難度小。

1.3 優(yōu)缺點

1.3.1 優(yōu)點

EPC 總承包項目具有以下優(yōu)點：（1）可發(fā)揮合同的約束作用，清晰表明合同雙方的權(quán)利、義務(wù)，從根本上控制項目的投資額度，將項目風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總承包方。（2）在項目中如工程合同總價、工期無調(diào)整，建設(shè)方能在項目中科學(xué)控制投資總額，管理項目的建設(shè)時間，動態(tài)把握工程成本、進(jìn)度，減少現(xiàn)場各種問題對正常作業(yè)的負(fù)面影響，使各崗位人員投入更多精力、利用其專業(yè)優(yōu)勢安排工程任務(wù)，達(dá)到項目的質(zhì)量、成本等目標(biāo)[2]。（3）總承包方在項目中作為總體的實施方、管理方而存在，能統(tǒng)籌安排現(xiàn)場的作業(yè)任務(wù)，保障不同工序之間的合理銜接。

1.3.2 缺點

雖市政工程采用EPC 總承包模式具有諸多優(yōu)勢，但同樣也伴隨著一定的缺點，體現(xiàn)在以下方面：

（1）在監(jiān)管總承包方方面，建設(shè)單位的能力有限，主要由EPC 工程總承包合同約束建設(shè)單位的行為，建設(shè)單位的監(jiān)管工作相對被動，面對很多問題建設(shè)單位無法及時解決。

（2）建設(shè)單位習(xí)慣于將施工過程中所出現(xiàn)的一系列風(fēng)險以合同方式轉(zhuǎn)移給總承包方，因此，如在項目中選擇的EPC 總承包方實力較弱，將很難應(yīng)對工程建設(shè)中的各種問題，影響了項目建設(shè)，增大了工程質(zhì)量、成本等風(fēng)險。

2.市政工程EPC 項目總承包方的項目管理策略

2.1 加強項目關(guān)系人管理

市政工程的規(guī)模龐大，投資額度大，具有多方參與性，每一方都有各自的任務(wù)。一般來說，市政工程EPC 項目涉及了業(yè)主方、監(jiān)理方、設(shè)計方、施工方及其他關(guān)系人等參與主體，為保障項目的順利實施，有關(guān)人員必須在項目中合理協(xié)調(diào)各方關(guān)系，減少各自的利益糾紛。總承包方作為重要的參與者，其應(yīng)該組建專業(yè)的管理團(tuán)隊，該團(tuán)隊成員需具有極高的專業(yè)素質(zhì)，能在項目中進(jìn)行協(xié)調(diào)工作，使其他參與方配合總承包方的工作安排。在項目關(guān)系人管理方面，主要需從以下方面來實施：

2.1.1 項目業(yè)主

市政工程EPC 總承包項目中，總承包方的一切工作都是圍繞項目進(jìn)行的，其本質(zhì)是為業(yè)主方服務(wù)的。總承包方在項目開始前，必須清晰認(rèn)識自我的使命，牢固樹立為業(yè)主服務(wù)的理念。以某市政項目為例，項目業(yè)主為政府職能部門及其下屬承建單位，這些部門在參與到市政工程時專業(yè)能力不足，經(jīng)常在項目期間隨意干預(yù)總承包方的工作。為此，總承包方必須切實履行其職責(zé)，在正式開始項目時收集大量的項目資料，獲取政府部門的文件、業(yè)主口頭指令等，制定總體的管理方案。

2.1.2 設(shè)計單位

從項目實施的全過程來看，業(yè)主方在與EPC 總承包方簽署了項目合同后，總承包方就需要立即開始統(tǒng)籌設(shè)計任務(wù)，督促設(shè)計方綜合已有的工程資料優(yōu)化設(shè)計方案，保障設(shè)計效果，并同時參與到材料、設(shè)備等的采購中，而在這些工作中總承包方需切實履行其監(jiān)督及管理職責(zé)，引導(dǎo)設(shè)計單位按照行業(yè)規(guī)定開展設(shè)計工作，執(zhí)行一系列設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，保障其在設(shè)計中考慮質(zhì)量、進(jìn)度、成本等要求[3]。

2.1.3 施工單位

EPC 總承包項目中，總承包方必須致力于實現(xiàn)項目的質(zhì)量、成本目標(biāo)，圍繞項目成本管理、質(zhì)量控制進(jìn)行一系列工作安排。為高質(zhì)量完成各項施工任務(wù)，總承包方需將項目分包給具有一定資質(zhì)、信譽好、實力強的施工單位，由施工單位負(fù)責(zé)各環(huán)節(jié)的施工任務(wù)。總承包方需對全部施工單位的工程質(zhì)量、進(jìn)度等進(jìn)行統(tǒng)籌，使每一施工單位都能按照規(guī)定高質(zhì)量、高效率完成建設(shè)任務(wù)。

2.1.4 項目監(jiān)理

市政工程EPC 項目中，監(jiān)理單位也為重要的參與方，其接受業(yè)主方的委托，在具體的工作中需嚴(yán)格執(zhí)行國家現(xiàn)有法律法規(guī)，并按照業(yè)主方的工作要求，對項目建設(shè)全過程進(jìn)行監(jiān)督、管控。總承包方需仔細(xì)閱讀合同條款，按照合同規(guī)定向監(jiān)理方提供項目的施工組織計劃、進(jìn)度計劃、物資報驗等書面資料，使監(jiān)理方能全面了解項目情況，并制定最佳的監(jiān)理工作計劃，細(xì)分監(jiān)理人員的工作任務(wù)。

2.1.5 其他關(guān)系人

在市政工程項目中常常還涉及其他的參與方，也就是項目的其他關(guān)系人，總承包方在項目中也需要針對其他關(guān)系人做好相應(yīng)的工作安排。許多市政工程EPC 項目處于人口密集、交通發(fā)達(dá)的地段，隨著施工作業(yè)的開展，可能存在道路、管線等相應(yīng)的施工任務(wù)，總承包方需與這些項目的責(zé)任單位進(jìn)行溝通，從協(xié)調(diào)性角度處理爭議性問題，切實維護(hù)各方利益，加強各方的配合。

2.2 注重造價管控

2.2.1 投標(biāo)決策階段

任何市政工程中都需注重造價管理與控制，以提高項目效益。在市政工程中如采用的是EPC 總承包模式，在項目建設(shè)期間需將造價管理放在關(guān)鍵位置。根據(jù)項目投標(biāo)決策階段的工作要求，總承包方需做好以下工作：明確發(fā)包人項目的建設(shè)范圍、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量等規(guī)定，利用充分澄清的權(quán)利，向招標(biāo)人發(fā)送完整且詳細(xì)的澄清清單；組織各部門人員從設(shè)計、采購、施工、運行等環(huán)節(jié)，仔細(xì)審查發(fā)包人的設(shè)計文件、概算編制情況，如其中有不合理之處，需及時進(jìn)行調(diào)整，特別是成本造價方面的問題，及時澄清，在編制投標(biāo)文件、確定報價時采取必要的調(diào)整措施。

2.2.2 設(shè)計階段

結(jié)合大量的項目建設(shè)經(jīng)驗，在項目建設(shè)期間設(shè)計階段的工程造價對總造價達(dá)到影響較大。項目投資中設(shè)計費占總投資額的3%～5%，但其對工程投資的影響達(dá)到了70%甚至80%。因此，市政工程EPC 總承包項目中，總承包方必須參與到設(shè)計階段的造價管理及控制中。如總承包方必須與設(shè)計單位進(jìn)行溝通，共同從各自的專業(yè)角度，初步估算項目的進(jìn)度、工期及費用，且總承包方需履行其監(jiān)督職責(zé)，監(jiān)督設(shè)計單位的設(shè)計全過程，使設(shè)計單位在各個環(huán)節(jié)的設(shè)計任務(wù)中都能考慮造價控制的規(guī)定，使設(shè)計方案符合技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性要求[4]。設(shè)計階段的造價管理主要需注意以下方面：

（1）做好設(shè)計方案優(yōu)化

在我國長久以來的工程項目中，總承包項目多是在初步設(shè)計后開始招標(biāo)，此種條件下并無詳細(xì)的施工圖作為參考，總承包單位在中標(biāo)后必須整合已有的項目資料，設(shè)計施工圖，并進(jìn)行全面優(yōu)化，這一階段工作對造價控制具有顯著作用。在選擇設(shè)計方案時，總承包方需與設(shè)計單位溝通，比選幾種方案的可行性，并展開技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，從多種方案中選擇最佳設(shè)計。當(dāng)然，總承包方在此過程中也需要考慮承包人的設(shè)計優(yōu)化僅能作為“承包人的合理化建議”而存在，其所提出的一系列優(yōu)化措施必須要及時提交發(fā)包人審核與評估，當(dāng)發(fā)包人批準(zhǔn)通過后方可進(jìn)行設(shè)計改進(jìn)。

（2）做好設(shè)計階段施工圖預(yù)算

為達(dá)到EPC 項目的造價目標(biāo)，總承包方必須依據(jù)前期的施工圖進(jìn)行預(yù)算。在編制預(yù)算時總承包方需分配專業(yè)的造價人員負(fù)責(zé)有關(guān)工作，這些人員需率先審核圖紙內(nèi)容，將圖紙細(xì)節(jié)與業(yè)主方的要求一一對比，分析圖紙是否能達(dá)到業(yè)主方要求，能否滿足預(yù)算編制的深度規(guī)定，如對圖紙細(xì)節(jié)有疑問，則需提交書面意見，由有關(guān)部門及人員完成答疑。當(dāng)然，總承包方的造價人員在計算、控制方面必須遵守行業(yè)規(guī)定，如參考圖紙情況采用恰當(dāng)?shù)姆绞胶怂愎こ塘浚M(jìn)入市場調(diào)查工程所需材料的價格，將得到的工程量、價格等與設(shè)計概算進(jìn)行對比，在對比結(jié)果有偏差的情況下及時與有關(guān)部門和崗位人員溝通，進(jìn)行一定的調(diào)整，從根本上保障工程預(yù)算的合理性。

（3）做好限額設(shè)計

在設(shè)計階段的造價控制中，限額設(shè)計相對有效。市政工程EPC 總承包項目中，總承包方在項目中應(yīng)引導(dǎo)設(shè)計單位推廣限額設(shè)計，從源頭上控制造價。具體的工作中可借助批復(fù)的設(shè)計概算確定每一環(huán)節(jié)的設(shè)計額度，由總承包方安排專人負(fù)責(zé)設(shè)計階段，督促設(shè)計單位按照業(yè)主方要求優(yōu)化設(shè)計細(xì)節(jié)。

2.2.3 采購階段

（1）材料管理工作

各種類型及規(guī)模的工程項目中，都需要利用各種類型的材料，這些材料的造價占總造價的比重較高。市政工程EPC 項目也是如此，為實現(xiàn)造價管理與控制，總承包方在采購階段需采取一系列材料管控措施。首先，在正式采購材料之前，總承包方需安排專人調(diào)查項目所需材料的種類、數(shù)量等，針對材料價格制定詢價方案。其次，當(dāng)按照要求采購了材料后，總承包方需控制材料使用過程，主要需根據(jù)每一階段的材料需求，制定完善的材料領(lǐng)用制度，監(jiān)管材料領(lǐng)用過程，避免過度消耗材料。最后，EPC 總承包模式下，總承包方負(fù)責(zé)采購項目中的設(shè)備、材料，當(dāng)?shù)玫搅隧椖繄D紙后，總承包方需根據(jù)圖紙細(xì)節(jié)，整合材料、設(shè)備的類型、數(shù)量等信息，估算造價。

（2）控制材料造價

隨著工程項目建設(shè)任務(wù)的開展，市場也存在明顯變化，這種變化直接導(dǎo)致項目中材料、人工費用等的波動。為促進(jìn)市政工程EPC 項目的造價控制，在采購階段總承包方需控制材料造價。具體來說，總承包方需密切關(guān)注市場上的材料、設(shè)備價格變化趨勢，統(tǒng)計歷年來的價格數(shù)據(jù)，總結(jié)規(guī)律，預(yù)測未來的價格走勢，以此為確定材料采購的時間節(jié)點等。

2.2.4 施工階段

（1）加強各部門協(xié)調(diào)與溝通

EPC 項目的施工階段，總承包方為達(dá)到造價目標(biāo)，需綜合應(yīng)用合同管理、施工組織設(shè)計、質(zhì)量控制等手段，以達(dá)到協(xié)調(diào)目標(biāo)，根據(jù)現(xiàn)場作業(yè)要求合理調(diào)配資源，在保障項目建設(shè)質(zhì)量的前提下降低工程造價。部分市政工程EPC 項目中對造價控制的重視度不夠，有關(guān)部門、崗位人員未積極參與造價控制，為避免這一情況，總承包方需加強部門間的溝通與協(xié)調(diào)，使各部門積極配合造價管理工作。

（2）注重施工進(jìn)度與質(zhì)量管控

如在工程項目中出現(xiàn)進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題，將增加工程造價。為在施工階段達(dá)到造價目標(biāo)，EPC 項目的總承包方必須增大進(jìn)度與質(zhì)量控制力度，制定完善的管理體系，落實管理責(zé)任，避免進(jìn)度與質(zhì)量問題。總承包方在正式施工之前，需與施工人員的相關(guān)負(fù)責(zé)人溝通，制定科學(xué)且可行的進(jìn)度計劃，在該計劃中確定關(guān)鍵節(jié)點的時間，后續(xù)的項目中嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度計劃，一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場進(jìn)度與進(jìn)度計劃不一致的情況，及時調(diào)整[5]。在施工建設(shè)的全過程中總承包方都需要負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)管，督促各崗位人員遵守操作規(guī)范，嚴(yán)格執(zhí)行施工方案，隨時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并處理。

2.3 做好合同管理

2.3.1 合同的簽訂

EPC 項目中合同是工程依據(jù)，為凸顯項目中合同的作用，總承包方必須從合同簽訂開始做好各項管理工作。因為總承包方在EPC 項目中承擔(dān)各類風(fēng)險，為降低合同風(fēng)險，總承包方的各部門，特別是造價部門與施工部門應(yīng)結(jié)合項目資料，提出合理化的合同條款，保障合同條款的完整性、準(zhǔn)確性，避免合同條款中有表述混亂等情況。在簽訂分包合同時，總承包方需與信譽佳、實力強、經(jīng)驗足的分包單位合作，在分包合同中清晰規(guī)定各方職責(zé)，約定工程變更的處理流程及注意事項等。

2.3.2 合同的履行

合同雙方能否正常履約，將影響項目的效率、效益。總承包方需全面監(jiān)管合同履行過程，如出現(xiàn)異常情況需變更或者終止合同，需執(zhí)行法定流程。市政工程EPC 項目實施中經(jīng)常受各種因素影響，易出現(xiàn)設(shè)計變更，如設(shè)計單位在前期設(shè)計中未從實際出發(fā)，設(shè)計方案不符合現(xiàn)場情況，或者業(yè)主方因自身考慮而提出變更要求，面臨這些情況時，總承包方必須應(yīng)依據(jù)需求同步變更合同條款，快速處理爭議問題。與此同時，總承包方也需監(jiān)督分包商嚴(yán)格履行合同，避免違約現(xiàn)象。

2.3.3 合同歸檔

市政工程建設(shè)中的合同類型較多，總承包方在合同管理中應(yīng)依據(jù)合同類型等做好歸檔工作。總承包方必須了解合同歸檔要求，分配專人負(fù)責(zé)合同歸類、編號、登記與裝訂。

2.3.4 合同糾紛的解決

一旦在工程項目實施期間出現(xiàn)合同方面的爭議，有關(guān)人員需立即將問題上報，由上級部門參考現(xiàn)有的法律法規(guī)進(jìn)行處理，如無法通過協(xié)商處理問題，上級部門可向仲裁機構(gòu)提出調(diào)節(jié)、仲裁，或者訴諸法院。總承包方在處理合同糾紛時必須弄清糾紛原因、責(zé)任主體等，從實際情況出發(fā)確定解決措施。

2.4 開展全面化進(jìn)度控制

2.4.1 總承包進(jìn)度控制

市政工程的規(guī)模龐大，EPC 項目下總承包方為責(zé)任主體，其在整個項目建設(shè)期間必須嚴(yán)格執(zhí)行EPC 合同，控制項目進(jìn)度，把握項目的關(guān)鍵節(jié)點、重要路線，使設(shè)計單位的設(shè)計進(jìn)度、施工分包單位的施工進(jìn)度、材料設(shè)備采購進(jìn)度、工程驗收等工作符合要求。因為EPC 項目模式的特殊性，總承包方需促進(jìn)設(shè)計、施工與采購進(jìn)度之間的交叉，使各階段工期符合總體的進(jìn)度計劃，提高項目效率。以某市政項目為例，其項目中采用了EPC 模式，施工分包單位負(fù)責(zé)材料及設(shè)備的采購，總承包方需與施工分包單位密切溝通，掌握材料設(shè)備采購進(jìn)度，及時為現(xiàn)場作業(yè)供應(yīng)材料及設(shè)備。

2.4.2 設(shè)計進(jìn)度控制

一些市政工程的EPC 項目采取的是邊設(shè)計、邊施工的模式，設(shè)計與施工同步進(jìn)行，此情況下設(shè)計進(jìn)度與施工效率存在緊密聯(lián)系。為達(dá)到進(jìn)度管理的目標(biāo)，總承包方應(yīng)盡可能采取設(shè)計先行的方式。但依據(jù)市政工程設(shè)計經(jīng)驗，許多因素都會影響設(shè)計進(jìn)度，如項目所在地的管線密布，在前期需耗費較長的時間探明管線類型、分布位置、交叉情況等，這些工作的難度較大，將影響設(shè)計進(jìn)度。總承包方為更好地控制設(shè)計進(jìn)度，必須為設(shè)計作業(yè)創(chuàng)造良好的條件，提前掌握市政項目所在區(qū)域的諸多情況，將這些作為參考進(jìn)行設(shè)計調(diào)整。

2.4.3 施工分包進(jìn)度控制

EPC 項目中施工單位也是項目的重要參與方，其在項目中負(fù)責(zé)調(diào)配資源、組織施工等任務(wù)，其工作效果關(guān)乎項目的建設(shè)水平。總承包方必須定期檢查，以周、季、年等作為周期設(shè)定進(jìn)度目標(biāo)，組織各部門、主體開會討論進(jìn)度情況，依據(jù)當(dāng)下的施工情形安排下一階段的工作任務(wù)，以確保各施工分包單位有序組織作業(yè)。

結(jié)語：

目前很多市政工程均采用的是EPC 總承包模式，此模式下的項目為達(dá)到質(zhì)量、效益等目標(biāo)，總承包方需采用新理念、新技術(shù)進(jìn)行項目管理，從專業(yè)性角度做好協(xié)調(diào)工作，加強各方的配合。未來的EPC 項目中需繼續(xù)創(chuàng)新項目管理方式。