大中型企業財務共享服務中心構建研究

楊培培

(江蘇洋口港建設發展集團有限公司，江蘇 如東 226400)

0 引言

大中型企業自身發展狀況不同，構建財務共享中心的原因存在差異。 大中型企業涉及的業務種類多、地域空間大，業務活動產生的信息傳遞與反饋速度較慢，不同區域公司的核心目標不一致。 這就需要財務共享中心來整合不同公司的核心目標，規范整個公司的業務流程，尤其是財務管理流程，強化企業內部控制，降低企業管理風險[1]。 信息技術的發展促進了公司財務管理的信息化程度，構建財務共享中心成為各大中型企業新時期財務管理工作的重要內容。

1 大中型企業建立財務共享服務中心的主要問題

1.1 財務共享服務中心的業務流程管理乏力

財務共享服務中心要發揮最大效用，必須依靠規范的、嚴格的業務流程，涉及采購、生產、銷售、售后等各個環節。 作為一個新生事物，財務共享服務中心需要在充分了解上述業務活動的基礎上，對公司業務流程進行再造，使得財務共享能夠嵌入到公司業務活動中去。 在此基礎上，各項業務活動必須按照再造后的流程要求開展工作，才能彌合原來業務流程下的斷層，消除低效率的工作流程，提高資源利用效率。 嚴格、規范的執行再造后的業務流程，是財務共享服務中心發揮核心作用的因素，在這具體的操作中，就可能會出現流程管理形式化的狀況。導致這一現象的原因是多方面的，在此淺談兩個要素，即人的問題和制度的問題。

人的問題從兩個方面來考慮:一是意識是否到位，二是能力是否匹配。

從意識是否到位來看，財務共享服務中心是一個系統性的工程，其有效運轉依賴于公司全體員工的參與，而處于不同崗位、不同層級的員工，由于認知水平、權限大小、利益驅動等方面的原因，在對財務共享服務中心的認知水平、接受程度等方面存在意識方面的差異。 對財務共享服務中心所要求的管理流程，不同員工也存在不同的執行情況，這就導致流程管理水平低下。

從能力是否匹配來看，財務共享服務中心的業務流程管理更加智能化、標準化，需要該模式下的員工具備相關的專業知識。 財務人員不僅要具備會計核算、財務風險、風險控制等能力，還需要對公司的整個業務活動有較為全面的認識，要站在公司戰略的高度去分析公司的財務活動，通過財務數據來發現公司業務活動中存在的問題，進而保證公司業務流程管理達到高水平運行。

財務共享服務中心業務流程管理的基石在于其制度的建設。 財務共享服務中心的流程管理是對原先流程的重構概念進行的優化和改進，再造后的業務流程需要公司及時從制度上加以認可和規范，不僅要有總體的綱領性制度，還要深入到各項業務活動，要保證各個環節都能有章可循[2]。 由此導致的后果可能是整個財務共享服務流程冗雜，反倒影響了整個財務工作的效率，也可能是財務共享服務中心的工作缺乏執行力度，無法對其他部門的工作實施有效的協調、控制。

1.2 財務共享服務中心的績效考核體系不健全

財務共享服務中心是根據公司業務發展的需要設立的新的管理模式，如果套用原有的績效考核體系，將不能真實客觀的反映各部門的工作業績，這將在很大程度上打擊員工的工作積極性。 從公司運營的角度看，績效考核的結果是公司進行下一步經營決策的依據，比如哪些部門需要控制成本、哪些業務需要增加投入，績效考核結果的失真，顯然會對公司的經營決策造成誤導。 財務共享服務中心的績效考核，需要根據企業的發展情況，結合企業文化、企業戰略以及更細化的目標來制定相關制度，采取必要措施保證該體系的有效運轉。

2 大中型企業財務共享服務中心構建的建議

2.1 促進財務共享服務中心業務流程管理的規范化

能否順利構建財務共享服務中心是企業的首要問題，不但得益于適配的資源配置，還得益于對業務流程的持續改進。 流程重新設計對財務共享服務中心至關重要，大中型企業在具體實施過程中，應對原來的業務流程進行統一規范和優化，從運營效率、業務成本以及服務質量等方面逐步完善其業務流程管理體系，有助于提高企業整體水平，達到該模式的預期成果。 對一些大中型的企業，流程管理具有一定的重要性，企業內的員工需熟悉了解流程管理，并能夠在企業工作中適當的去采納或應用。 在財務共享模式的持續演進和發展下，很大一部分員工無法深入了解這些變化，不熟悉流程管理的概念，無法幫助企業在業務處理過程中及時幫助企業實施該管理模式，流程管理也過于表面化，從而影響策略執行的效果。 因此，企業要積極貫徹流程管理理念，強化員工培訓，并根據實際落實情況制定從基礎人員到高級管理人員的針對性培訓計劃，對各管理人員進行專業化、系統化培訓，讓員工可以更準確地理解財務共享[3]。 財務共享的服務模式在國際上廣泛應用，經過長時間的實踐經驗，財務共享服務中心逐漸被應用于企業的流程管理當中。 國內大中型企業應從管理意識、深刻理解、持續優化以及改進等角度推廣財務共享模式。 國外政策的實施經驗要取長補短，不斷創新，做出適用于國內環境的財務共享模式。 通過運用該模式進行培訓員工，使大中型企業的發展和創新得到有效的提升。

還應擴大財務共享服務中心業務能力和范圍。隨著企業規模及業務不斷擴大，傳統分布式業務越來越難以管理和控制，不能有效地整合來自不同機構的業務信息，給企業的日常經營活動增加了負擔。由此可見，利用信息技術，可以集中規劃分布復雜的業務數據，以統一的標準流程處理，確保公司內部的順利運營。 大中型企業應在財務共享服務中心的建設與發展過程以及拓展業務規模方面推進業務流程管理標準化以及信息系統先進性，創新管理模式并為其提供支持，以適應企業再發展。 管理層應明確企業主要目標，增強企業集團的管理和控制能力。該管理模式對員工在更高層次上工作也有了更高的要求，為改善內部體系，企業也需要提高財務人員的整體能力，充分發揮財務共享服務中心的作用。

財務共享服務中心建立應用在大中型企業后，將在實施過程中對財務工作進行周密分配，需要提高所有員工的綜合素質水平，加強培訓。 另外，人員責任的分配也應仔細劃分。 對基本的核算類業務移交給相關專業人員，管理決策層的工作委托給管理人才進行，合理分配員工進行不同業務類型工作。財務人員上任前應具備履行工作職責所需的專業知識，為提高其績效水平，應提供有針對性的培訓。 除此之外，在實施這一管理模式時，信息之間的傳輸主要依賴于遠程集中調整，因此需要員工之間的良好溝通與協作。 不管是在員工的選拔階段方面、流程管理方面還是實現任務目標等方面都需要討論分析，以便針對不同階段做出相應的措施手段，更好地解決在流程管理運行中所產生的一些問題與困難。一方面要強調財務人員之間溝通能力的重要性，為提高流程管理的效率，財務人員之間需要保持良好的溝通，提高溝通技巧可以更好地理解和執行遠程集中調整；另一方面還強調公平競爭的選拔機制，確保企業財務人員在團隊中發揮自身作用，提高整體績效，以激勵員工提高自身綜合素質，實現個人價值，促進員工與企業的共同發展。

2.2 提升財務共享服務中心的信息化

加強服務信息平臺建設，整合互聯網資源，構建統一的云端管理。 對大中型企業來說，構建能夠有效運行的財務共享服務中心，應該有穩定的信息平臺為基礎，利用先進的信息技術，確保該管理模式能夠使業務信息在部門間科學有效地集中處理以及分配，協調區域間環境差異，提高財務共享服務中心的整體實施水平。 信息技術能力會對大中型企業財務共享服務中心的業務整合產生一定作用[4]。 然而，若系統間的連接不緊密，來自不同部門的數據收集可能會有所偏差，這會大大降低財務運作的效率。支持信息技術對財務共享服務中心的有效運營以及系統內信息技術平臺的改進至關重要。

財務共享服務中心會鏈接各個部門間的財務信息系統，整合并合理分配分布式的業務數據，使部門間的財務信息更加準確共享。 還可以利用該平臺合理配置各級業務數據，集中高效處理分布式數據，確保信息傳輸的準確性。 除此之外，各大中型企業可以創建一個標準化的數據庫，由于企業中有許多不同的獨立部門，并且地區和行業不同，業務處理方法也不同。 所有業務信息都可以通過這個統一規范的數據庫系統進行數字化處理，能夠最大限度地降低部門間財務風險，提高該管理模式的穩定性。 該數據庫系統為構建財務共享服務中心提供了可靠的安全保障，能夠有效整合不同業務部門的信息，合理分配資源；還能夠規范企業不同部門的信息協調不同區域系統之間的平衡，整合系統資源，最大限度地發揮財務共享服務中心的作用，從而確保不同部門之間信息共享的時效性，減少信息傳遞過程中的差錯。信息服務平臺將各系統進行了集成和分類，優化了系統間的相互關聯，推動企業管理的優化，提升了財務共享服務中心的運營效果。

2.3 構建完善的績效考核體系

作為一種新型管理模式，財務共享服務中心已然成為重要的管理模式，許多企業已經實施運用和落實這種新型管理模式，但對這一管理模式的理解還不夠深入。 實施財務共享服務后，企業內部并未進行全面推廣，原有的績效評估管理體系仍在沿用，這也導致了企業績效考核的作用未能充分發揮。 對比國外政策實施，國內的財務共享服務績效體系的執行仍存在不足。 為此，我們應不斷創新并完善現有的績效考核體系，使財務共享服務更加適應國內大環境。 全面評估財務共享服務中心的實施進程，使企業發展與員工業務表現相對應。 全面提升企業辦公效率，逐步實施并完善該體系為企業帶來更多收益。 此外，在考核財務共享服務中心績效的同時，還需要對各部門員工的業績進行全面考核。 考核的結果應采用一種完整而全面的績效考核體系來確定，根據綜合評定的結果對企業內優秀的員工進行獎勵或提拔。 通過獨特的獎懲制度和激勵機制為優秀員工創造更多發展機會和條件，有助于提高員工的工作認真程度和積極性，對企業整體發展具有積極的影響。

3 結語

現階段，越來越多的大中型企業來時意識到構建財務共享服務中心的重要性。 利用該管理模式的功能，全面完善或構建高效的運作系統，從而使企業向財務管理模式進行發展和轉變[5]。 運用新一代信息化的技術，可以全面建設完善財務共享服務中心的發展。 大中型企業財務共享服務中心的構建依然面臨著更多的機遇和挑戰，這就要求其利用新技術不斷完善內部體系，將此管理模式打造成企業在發展和競爭中所取得成功的關鍵，形成企業財務管理的核心支柱，進而為企業的發展做出強有力的貢獻。

綜上所述，在一些大中型企業中財務共享服務中心已經得到廣泛應用，并取得了較好效果。 若財務共享服務中心成熟，它的運營和改進將引起許多企業的密切關注。 因此，財務共享服務中心在被大中型企業應用時，要進行相關的實踐記錄和經驗積累，不斷完善管理模式，形成標準化的流程管理體系。 企業財務的管理人員需要承擔好財會信息分析的任務，推動企業持續提升財務信息共享的質量，企業要集中精力提高財務管理人員的專業性，建立一支高質量管理團隊。 大中型企業應認識到構建財務共享服務中心的重要價值，有利于降低企業開銷，在行業競爭中獲取優勢地位。 本文對我國大中型企業建設過程中存在的問題進行了分析，并提出了合理建議，以期為我國大中型企業推廣財務共享服務中心管理模式提供經驗教訓，全面促進企業經濟發展。