新常態背景下集團化企業內部控制與風險管理

朱玉婷

摘要：隨著經濟一體化環境的不斷變化，我國集團化企業迅速發展，但其面臨的市場競爭壓力及運營風險等也隨之增加。文章以集團化企業內部控制與風險管理作為切入點，簡要敘述二者區別與內在聯系，并分析新常態背景下集團化企業在內部控制和風險管理層面存在的問題，梳理問題脈絡成因，從多個方面闡述相關的內部控制優化策略和風險管理策略，旨在幫助集團化企業構建行之有效的內控體系和風險管理體系，滿足企業經營管理需要。

關鍵詞：新常態背景；集團化企業；內部控制；風險管理

現階段，我國經濟發展進入新常態階段，經濟結構由增量擴能轉變為存量調整，對企業經營管理水平、綜合競爭實力提出了更高要求。與此同時，部分集團化企業在內部控制、風險管理層面存在諸多問題有待解決，制約了企業健康發展，現金流量不足、投資失敗、融資結構失衡等風險事件時有出現。對此，新常態下集團化企業要以風險管控為出發點、內部控制為切入點，將內部控制與風險管理充分融合，構建科學健全的內部控制管理體系，促進集團化企業的良性發展。

一、集團化企業內部控制與風險管理概述

（一）二者區別

內部控制是現代化企業管理的產物，通過建立完善的管理制度、明確各崗位職責分工，以此把控企業內部各項業務活動、管理活動的開展過程，并在中途采取內部審計、績效考評等方法手段來發現缺陷問題，采取改進措施。簡單來講，內部控制是企業為實現預期管理目標和發展目標而采取的一系列方法手段來調整、約束經營管理活動的管理過程，內控要素由內部環境、風險評估、控制活動、信息溝通、內部監督五部分組成，控制程序具體可分為事前防范、事中控制、事后監督三個階段。

相比于內部控制，風險管理是在內控框架上發展演變形成的全新管理體系，流程步驟、方法手段大體相似，但管理觀念、管理目標、組成要素有所改變。第一，從管理觀念角度來看，提出風險組合與整體管理觀念，根據形成原因與造成影響，把各類風險隱患分散在各個職能部門，管理人員從全局統籌角度出發來開展風險管理工作，重點考慮各類風險隱患、風險事件間是否交互影響。第二，從管理目標角度來看，風險管理體系額外增設戰略目標，強調管理人員從企業戰略層次來看待風險管理問題、合理安排管理計劃。第三，從組成要素角度來看，管理體系中新增目標制定、事項識別與風險反應三項要素，目標制定是提前設定管理目標來分析風險隱患，事項識別是剖析各項事務的潛在積極因素與負面因素，風險反應是綜合采取規避、減少、轉移、共擔等多項應對手段。

（二）二者聯系

在集團化企業經營管理期間，內部控制、風險管理二者保持十分緊密的內在聯系，通過開展內部控制活動來提出良好的風險管理條件，而風險管理也是確保內控制度貫徹執行的重要手段。同時，二者在目標實現、全員參與、組成要素等方面有著較高相似度。例如，在目標實現方面，二者均以實現企業管理目標作為出發點，如通過風險識別與應對活動來規避風險隱患、監督財務管理與業務活動開展過程來取得理想的經營效益等。在全員參與方面，內部控制與風險管理活動都需要引導企業全體員工的參與配合，并以企業董事會、管理層作為管理主體。而在組成要素方面，內部環境、信息溝通、風險評估、控制活動等要素均為內部控制體系和風險管理體系的重要組成部分。

二、新常態背景下集團化企業內部控制與風險管理現狀問題

（一）內部控制問題

1. 內部環境風險意識薄弱

企業發展期間面臨著全新的挑戰難題與發展機遇，對于如何把控規避風險隱患、抓住發展機遇二者的平衡，是內部控制的重中之重。目前來看，部分企業存在內部環境風險意識薄弱的問題，比如，高級管理層與各部門負責人為完成收入、利潤等方面的績效任務，盲目投資項目，拓展全新業務板塊，沒有重視企業生產經營期間遇到的風險隱患，導致現金流量不足等風險發生。又如，在項目投資立項期間，負責人沒有嚴格遵循內控制度規定來開展市場調研、項目可行性論證、預算編制等前期準備工作，而是直接運作項目，導致項目預期收益、投資回報周期充滿不確定性。此外，企業基層員工也存在內控意識淡薄的現象，既沒有將內控活動與自身工作職責相互聯系，被動執行內控制度與各項控制指令，同時，也沒有主動檢查日常工作開展期間是否存在風險隱患、錯誤操作行為和違規違紀行為。

2. 內部控制執行力欠缺

內部控制是一項長期性、綜合性活動，控制范圍涵蓋企業生產經營活動的全部環節。在內控資源有限的背景下，如果企業盲目開展內部控制工作，將會削弱內控執行力度，很難取得理想的內控效果，由此形成大量內控薄弱環節，進而引發各類風險事件、管理問題的反復出現。這一問題的根源在于，企業沒有找準內部控制活動的關鍵點，因管控力度不足，在部分關鍵節點形成風險隱患。例如，在物資采購環節，企業僅在內控制度中規定大宗物資采購的指導意見，而沒有委派專人跟蹤監督物資采購過程，在供應商預審、招投標、信用評定、采購合同簽訂環節出現紕漏，由此引發物資性能質量不達標、抬高采購成本、物資供應延誤等一系列問題出現。

3. 信息溝通機制不暢

內部控制作為一項綜合性活動，要求管理人員實時掌握各部門日常工作與各項經濟活動的開展情況，第一時間發現問題并著手處理，方可把隱患問題消弭于無形。然而，當前部分企業尚未構建起高效的信息溝通機制，管理人員定期前往各部門搜集信息資料，由于所收集信息的時效性較差，無法做到對內控制度執行效果、內控對象行為活動的實時掌握，往往是在各類問題出現后，再行采取補救措施。同時，內控管理人員仍舊采取傳統的手工管理方法，手工完成監測數據采集、匯總、分析等工作，實際工作量較大，限制了管理效率的提升。

4. 內控手段單一

在現代企業內部控制管理體系中，內控手段呈現出多樣化發展趨勢，通過搭配采取多種內控手段，來解決單一內控手段局限性問題，取得理想內控效果。然而，根據實際情況來看，部分企業僅采取內部審計、職責分工等少數幾種內控手段，實際內控效果并不理想，內部控制制度未得到貫徹落實。例如，在僅采取職責分工控制手段的情況下，雖然可以把責任層層落實到個人，卻難以有效監督各部門負責人與企業員工的責任履行情況，最終形成管理紕漏與內控薄弱環節。

（二）風險管理問題

1. 風險評估體系不完善

風險評估是風險管理體系的重要組成部分，由管理人員根據已掌握信息來識別到全部風險隱患，以此來掌握風險成因與客觀發展規律，將其作為制定風險防范方案、挑選應對手段的重要依據。如果風險評估效果不佳，則會對后續風險管理過程、管理成效造成深遠影響。然而，當前部分企業的現行風險評估體系有待完善，存在評估方法單一、信息收集不全兩項問題。第一，評估方法單一。僅采取定性評估方法，管理人員憑借自身經驗來主觀判斷風險類型、風險成因，而沒有在管理制度中設定明確的判定標準，這對管理人員專業素養有著十分嚴格的要求，且風險隱患錯誤判斷問題時有出現。第二，信息收集不全。沒有建立高效的信息溝通機制，管理人員不定期前往財務等職能部門來收集資料信息，再將資料信息進行整理分析，面臨著信息收集時間不固定、信息處理效率低下的難題，很難在第一時間發現風險隱患。

2. 風險管理與內部控制結合效果不理想

在企業經營管理體系中，內部控制與風險管理活動有較高的相似度與緊密內在聯系，二者保持相互依存、相互影響的狀態，通過統籌開展內控工作與風險管理工作，將會取得極為顯著的管理效果。然而，根據實際管理情況來看，部分企業的風險管理和內部控制結合效果并不理想，兩套管理體系的組織結構、管理語言、方法手段、管理流程沒有得到完全統一，而是獨立開展風險管理和內部控制工作。

3. 缺乏風險預警機制

集團化企業風險管理是一項時效性要求嚴格的管理活動，風險隱患具備隨機性、突發性特征，任意階段與時間點都可能形成風險隱患。從風險識別角度來看，當前部分企業尚未建立起24小時全天候的風險預警機制，由管理人員定期收集信息數據、識別評價風險隱患，風險隱患從形成環節到識別環節存在一定的時間差，風險隱患危害程度隨著時間推移而持續加劇，最終出現風險事件，造成嚴重損失。

三、新常態背景下集團化企業內部控制與風險管理的優化策略

（一）內部控制策略

1. 營造內控文化

為營造正確的內控文化，引導全體員工積極參與到內部控制活動當中，企業需要從宣傳培訓、明確職責、績效考核三方面著手。第一，在宣傳培訓方面，企業定期開展內部宣傳培訓工作，以內部控制概念、組成要素、內控意義、內控活動與各項工作間的聯系等作為宣傳內容，以內控制度內容、內控措施執行方法等作為培訓內容，潛移默化中幫助員工樹立正確內控觀念、掌握必備技能。第二，在明確職責方面，企業設立內部控制直接管理人員，明確劃分工作內容，并要求各職能部門負責人與企業基層員工負有配合內部控制工作開展的責任，如果內控制度執行不到位，或是受人為因素影響而形成管理紕漏、內控薄弱環節，則對相關人員進行追責懲處。同時，對內部控制執行與監督權責進行分離處理。第三，在績效考核方面，建立完善的績效指標體系，設立風險管理、訴訟糾紛、物資管理、審計管理等多個項目的績效指標，定期開展績效考評工作，采取定性定量分析方法，根據考評結果來反映內部控制總體效果，從中發現問題并加以改進。

2. 梳理內部控制關鍵點

為取得理想內部控制效果，企業需要根據實際情況來梳理內部控制流程，從中找準內控管理關鍵點，集中資源開展各處關鍵點的內部控制工作。通常情況下，需要把物資采購、擔保、預算執行、資產管理、資金管理等業務作為內控關鍵點。例如，物資采購業務中，從采購申請審核、計劃管理、供應商管理、計劃執行四方面開展內控工作。在采購申請環節，重點審查申報物資是否具備實際采購需求、物資采購量是否合理；在計劃管理環節，檢查計劃內容是否明確相關人員職責權限、是否標注采購流程與物資種類、數量等基本信息；在供應商管理環節，對各家供應商的信譽等級、綜合實力、物資報價進行評價打分，從中選擇綜合評分較高的供應商[3]；而在計劃執行環節，提前審核物資采購合同內容是否具備合法性與合規性，確定無誤后再行簽訂合同，并委派專人跟蹤監督合同履約情況。

3. 建立信息共享機制

為滿足內部控制工作開展需要，保障內控時效性，企業需要建立雙向傳遞的信息共享機制，具體由向下傳遞、向上傳遞兩部分組成。其中，向下傳遞機制是把內部控制制度、內控措施迅速傳達給各職能部門負責人與企業基層員工，幫助全體員工調整自身工作內容與執行全新措施。向上傳遞機制是要求各部門負責人和基層員工定期把工作成果、資料文件上傳給管理人員，幫助管理人員全面掌握內部控制動態管理情況，避免因信息掌握不全而出現錯誤決策問題。此外，在全員參與模式下，企業全體員工都會積極參與、配合內部控制工作開展。為充分發揮員工的功能效用，企業還應建立反饋機制，企業員工可以通過舉報電話、舉報信箱等途徑，向內控領導小組成員反饋在內控制度執行、制度流程制定等方面存在的問題，以及在業務往來和工作開展期間所獲取的風險信息。

4. 采取多元化內控手段

為改善內部控制效果，企業需要采取包括職責分工、授權控制、審核批準、預算控制、內部報告、績效考評在內的多元化內控手段。第一，職責分工。將職能任務、內控責任落實到個人，形成各司其職、相互制約的工作機制。第二，授權控制。對各崗位人員授予辦理指定經濟業務與活動事項的權限，要求員工在授權范圍內辦理業務。第三，審核批準。在計劃方案實施、業務活動開展前由管理人員進行審核，駁回與企業經營需求不符的業務申請、缺乏可操作性的計劃方案。第四，預算控制。在預算執行期間分析偏差程度與采取糾偏調控措施。第五，內部報告。定期召開例行報告、專題報告與綜合報告會議，以此來反映企業經濟活動情況與內控管理情況。第六，績效考評。提前設立若干績效指標，定期對企業員工進行績效考評，根據考評結果來反映員工的工作表現、內控制度執行情況，并把考評結果和薪酬待遇、崗位升遷相掛鉤。

（二）基于內部控制視角的風險管理策略

1. 強化風險識別評估能力

首先，企業采取風險定量評估方法，在管理制度中明確規定各類風險的判定標準、權重分值，從風險出現概率、造成損失、影響范圍等多個方面進行綜合分析，以此來劃分風險等級，正常情況下劃分為重大風險、重要風險、一般風險三個等級。例如，從戰略目標角度來評估風險影響程度時，把阻礙企業未來3～5年戰略目標實現的風險判定為極大影響程度，對企業3～5年內經營計劃目標中多數關鍵指標實現造成阻礙的風險判定為較大影響程度，對企業短期經營計劃目標實現造成阻礙、但實際不良影響在可接受范圍內的風險判定為中等影響程度。

其次，企業搭建風險信息數據平臺，平臺內接入風險管理部門與其他職能部門的操作系統，平臺自動從各套操作系統中持續采集實時產生的信息數據，基于運行準則完成數據整理、分類存儲、數據預處理等操作。如此，管理人員既可以實時掌握企業生產經營數據，保證管理工作具備時效性，同時，也可以減輕工作負擔，無需重復開展數據整理等繁重的基礎性工作。

最后，管理人員還應加強自我學習，掌握戰略風險、法律風險、稅務風險等各類型風險隱患的識別方法。以戰略風險為例，管理人員持續收集有關國內經濟周期性波動、所處行業環境變化的信息數據，根據信息分析結果來識別是否存在戰略風險。

2. 結合風險管理與內部控制體系

首先，企業推動組織結構融合，保持內部控制和風險管理組織架構的一致狀態，正常情況下搭建三級管理結構。其中，風險管理機構由管理小組、管理辦公室和風險管理委員會組成，管理小組負責開展各項基礎工作，管理辦公室負責安排工作計劃與辦理日常事務，風險管理委員會負責設定管理目標、把控總體管理方向。內部控制管理結構則由內控管理員、內控管理辦公室與內控領導小組組成，內控管理員負責監督業務活動開展過程與執行內控制度，內控管理辦公室負責實時歸口管理，領導小組負責完成各項決策任務。隨后，把風險管理辦公室和內控管理辦公室進行合并處理，管理人員同時開展風險管理與內部控制工作。

其次，企業推動管理語言融合，著手對風險隱患、風險事件的名稱定義方式，并把內部控制體系中的缺陷名稱定義方式由“流程名稱+缺陷”更改為“表現+影響”。如此，可以幫助風險管理人員和內部控制人員更好的理解管理行為，避免因概念含糊不明、理解錯誤而造成管理混亂。

再次，企業推動管理流程融合，在原有流程基礎上再造管理流程，要求全新管理流程充分體現風險管理和內部控制特點。例如，在現金流量管理環節，管理人員一方面對現金流量預算計劃的編制、執行過程進行審核監督，督促各部門按照內控規定嚴格執行預算計劃，在預算執行期間出現偏差時立即采取糾正措施，另一方面，根據企業情況來設立現金流量安全閾值，定期對未來一段時間的現金收支狀況進行預測，如果現金流量余額低于安全閾值，則表明已形成現金流量風險隱患，則采取加速資金周轉、減少現金投入、實施融資計劃等方法手段。

最后，企業推動管理方法融合，盡量采取相同方法手段開展風險管理與內部控制工作，簡化管理流程，減輕管理負擔。例如，在風險識別環節，采取穿行測試方法，即可以識別到潛在的風險隱患，同時，也可以測試管理流程、業務流程是否滿足控制要求，發現流程不合理環節及時優化改進。

3. 建立風險預警系統

為保障高風險管理時效性，應在第一時間發現風險隱患與采取有效應對措施。企業需要著手建立風險預警系統，運用大數據、人工智能等信息化技術，提前在系統中設定各類風險隱患的判定標準，替代人工24小時全天候識別風險隱患。如此，在系統運行期間，基于程序準則持續收集財務報表、業務數據、預算執行數據等數據信息，對比各項數據信息與風險預警指標，如果發現月產品銷售率、營業費用安全率、銷售回款率、銷售回報率、重要物資采購價格等指標超過預警閾值，系統自動向管理人員發送報警信號，提醒管理人員迅速制定、實施風險應對方案。此外，為加強風險應急管理能力，縮短面對突發風險事件時的決策時間，管理人員還需要提前編制面對各類風險隱患/事件的應急處置預案，即在確定風險種類后，直接實施對應預案即可。風險應急處置預案由危機處理目標、工作程序、方法手段、資源配置、執行人員等部分組成，要求在預案中明確標注不同情況下的危機處理方法。

四、結語

綜上所述，在新常態背景下，企業唯有營造完善且穩定的內部環境，有效規避各類風險隱患，才能牢牢抓住發展機遇，從激烈的市場競爭中脫穎而出。集團化企業務必提高對內部控制與風險管理工作的重視程度，推動二者融合發展，積極落實高效的內控策略，強化風險管理，才能提高集團化企業的內部管理水平。

參考文獻：

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（作者單位：蘇州高新區出口加工區投資開發有限公司）