年年難過年年過

明年更難，是一個經濟學問題，更是一個社會學問題。作為經濟學問題，經濟起伏有周期，應對時要找準經濟因果關系；作為社會學問題，明年更難是常態，有必然性，與經濟變化無關。無論經濟好壞，明年都更難。

假設有三個企業家，第一個今年企業經營失敗，第二個創業成功，第三個在苦苦掙扎。那么，這三個企業家怎么評價今年的大環境？第一個已經喪失了話語權，說什么都不重要了。我見過不少失敗者的反思，很少真正反思到點子上的。即使反思正確，又有多少人愿意聽？第二個創業成功的會說今年是個創業的好年份，到處都是機會。創業過程中同樣會遇到問題，但成功后，問題就不再是問題，而是考驗，是歷練，苦也是甜的。第三個在苦苦掙扎的說今年很難，明年會更難。今年在死亡邊緣，明年可能就死翹翹了。企業經營符合正態分布，少數人創業成功，少數人經營失敗，多數人在困難中前行。

今年難不難？主要看經營結果。很少有人承認，大環境很好，經營不好是因為自己太無能。都說內因是主要決定因素，但經營結果不佳時，找大環境甩鍋才符合人性。往前看，很難，今年難，明年更難；往后看，年年難過年年過，關關都是考驗，回憶都是幸福。什么是幸存者偏見？這就是。因為擁有話語權的都是商業競爭中的幸存者。

每年都有幾千名考生進入清華、北大，他們都是各地的高考狀元。高中時代，每次考試第一或第二是常態，因為他們本身就是各地的狀元。狀元的學習狀態，刻苦的有，更多人是有天分。但是，他們進入清華、北大后，馬上就分出高低了。雖然都是高考狀元，但一個學校的分數照樣符合正態分布。一個狀元考試墊底，在清華、北大很正常。學生還是那些學生，只能說清華、北大的競爭環境與他們在高中時的競爭環境不一樣了。競爭環境中有一個重要的因素，就是競爭對手。市場是優勝劣汰，每年都有企業經營失敗，留下來的是競爭能力更強的對手。新創業成功的也是能力更強的。從競爭對手的角度講，明年更難，那是肯定的，毋庸置疑。不是考卷更難了，而是學渣被淘汰了，錄取分數線提高了。

某企業5年前銷售額1億元，現在銷售額3億元。我在很多培訓場合就這個企業的現狀問過兩個問題：

問題1：該企業增長速度快不快？

問題2：這家企業離死亡更遠了，還是更近了？

第一個問題，通過計算復合增長率，大家說增長很快。第二個問題，其實是一個思維提示。經過提示，大家說“離死亡更近了”。那么，為什么一個快速發展的企業離死亡更近了呢？因為某個競爭對手在5年時間內銷售額從1億元增長到100億元了。這個行業未來是寡頭狀態，沒有進入前幾名都會被收購或淘汰。

市場越來越難僅與單一因素有關，這是行業成長的規律。一個行業成長初期可能有成千上萬家企業，雖然規模不大，但都活得挺好。活得挺好的原因，就是盈虧平衡點特別低。競爭變得激烈，就是有人開始提高盈虧平衡點。

廣東原來有太多的做微波爐的企業，規模都不大。格蘭仕原來是一個做雞毛撣子的企業，但它一進入微波爐行業就把盈虧平衡點提高，說白了就是降價，然后就死了一批企業。到后來，中國只剩兩家做微波爐的企業，一家是美的，因為多元化，微波爐活下來了；另一家是格蘭仕，做成了世界老大。我在講課時說過這樣一個現象：一家企業的戰略是成為世界前三名，他們也真的做到了，但最后卻死亡了。因為他們做的是微波爐行業。這個行業只有兩家企業。格蘭仕活下來是因為不斷抬高盈虧平衡點，美的微波爐活下來是因為家電全品類補貼微波爐。

一個行業的成長過程中，可能只有10%的企業活到最后，有的只有1%的企業活下來，甚至有的只有0.1%的企業活下來。比如，中國曾經每個縣有一家或多家啤酒廠，現在卻基本被行業前3名收購。啤酒行業的成活率不到1%。這個時候你說困難，到底是市場越來越難還是競爭對手越來越強大？

我給大家一個判斷標準：只要你的行業地位下降了，那么說明一定有人超過你了。這時就不要說市場難，因為對手并不難。如果行業終局是寡頭狀態，不要看銷量，要看行業地位。行業地位下滑了，銷量增長并無意義。我寫過一本書《讓增長改變命運》，講的就是這個道理。企業的增長目標，一定是在終局有自己的一席之地。

馬云曾經說，阿里拿著望遠鏡也找不到對手，但是拼多多創業成功的那年，就是阿里艱難年月的開始。拼多多的容易和阿里的艱難其實是同一年。難與不難，一定要有比較對象。

我曾經問過一些人：什么時候做生意比較容易？每個人回答的時間點不一樣，有的是3年，有的是5年，有的是8年，有的是10年或20年，好像沒有規律。后來我又問了第二個問題：你們什么時候創業的？有人說3年前，有人說5年前，有人說8年前，有人說10年前或20年前。于是我發現了規律，他們口中的容易年代，都是他們創業成功的那個時候。

因果關系，很容易變成果因關系。因為大環境不好，所以經營困難，這是因果關系。因為經營困難，要找借口，大環境不好就成為借口，這是果因關系。大環境是復雜的，每年都有企業消亡，也有創業成功的。既有“大而不能倒”的企業消失，也有弱小的企業在生長。同樣的環境，機會與問題同在。互聯網時代來了，有人視為創業的機會，有人視為擾亂價格體系的危機。兩者是一回事。我特別欣賞未來學家奈斯比特的一句名言：成功不是因為解決了問題，而是因為抓住了機會。

企業經營有兩種狀態，即爬坡與過坎。爬坡是在熟悉的經營狀態下前進。但爬坡也是有難度的，45度的坡與15度的坡明顯不同。在爬坡狀態，企業害怕的是落后。你雖然在前進，障礙物也不多，增長也不錯，但別人比你速度快，相比較而言，你就落后了。行業高增長時，大環境比較好的時候，往往就是這種狀態，也是比較迷惑人的狀態。三年五年的感覺不錯，但回頭一看，別人已把自己遠遠甩在后邊。這種狀態的落后，往往毫無感覺，但后果極其可怕。另一種狀態是過坎，告別熟悉的經營狀態，進入新的經營狀態。坎下面是深溝，掉進去就爬不出來。這種狀態，通常意味著轉型、換擋、升級或行業革命。相比爬坡，過坎難度更大。坎有多寬，溝有多深，只有跨過去才知道。爬坡與過坎，其實都很難，但感覺可能有所不同。

同樣是明年，站位不同，感覺也不同。如同打牌，摸牌（取牌）、打牌和復牌，感覺不同。今年看明年，如同取牌。既有對一把好牌的期待，也有對一把爛牌的恐懼。明年看明年，如同打牌。牌已在手，但對手不明，即使是一把好牌也忐忑。5年后再看明年，如同復牌。大家都是明牌，既有對機會喪失的后悔，也有對爛牌翻盤的喜悅。

前面聊的都很虛，講的是競爭演變的社會學問題，對解決具體難題基本沒用，但對理解競爭的焦慮有用。治未病與治病的邏輯不同。治未病是預防性的，治病是問題邏輯。對于大環境的認知，這是社會學問題，但當問題發生時，則成為經濟學問題、營銷學問題、戰略問題等。要理解現在中國的問題，必須了解中國的現狀，既從社會學角度，也從經濟學角度。中國的現狀是，經過40多年的發展，中國市場、中國消費者成熟了。這是一個非常特別的思維路徑。因為一旦遇到問題、困難，很多人習慣從負向清單中找原因，比如消費降級，比如國際環境惡化等。與成熟相對應的是不成熟。不成熟的市場有兩個特征：一是消費增量，一直增加到“過量消費”；二是在大眾消費領域追求品牌消費，直到對知名品牌習以為常。

于是，新的經營環境中，出現下面兩個特征就很正常：第一，進入縮量時代。縮量不是因為收入下降，而是過量消費的回調。比如過去自虐式的過量飲酒。中國人現在的一些常見疾病，就是過量消費的結果。其實，縮量時代自2013年就已經開始，現在可能要觸底了。第二，大眾品牌開始去魅化。大眾對品牌的態度發生了變化，開始平視大眾知名品牌。于是，出現了自有品牌現象，未來將出現泛硬折扣現象。

面對中國消費者的成熟，面對中國市場的飽和，中國企業要補工業革命的三堂大課。

一是供應鏈革命的大課。自有品牌、硬折扣、平臺型經銷商、BC類零售商的連鎖化，這是供應鏈革命的大課。我的判斷是：互聯網革命已經進入尾聲，供應鏈革命的大幕已經拉開。供應鏈革命產生的一個后果就是商業集中度全面提高，包括廠家、經銷商和零售商的集中度全面提高，生存門檻更高。什么是商業集中度提高？就是中小型企業批量死亡，只剩下幾個巨頭。這種現象，過去已經發生在各行業。但這次的供應鏈革命，將發生在經銷商和零售商領域。所以，明年更難，確實是今后10年的常態化現象。

二是高端化。大眾消費領域，知名品牌已經習以為常，但高端化還在路上。這是高質量增長的開端。高端化會彌補縮量時代銷量下滑對銷售額的影響。

三是品牌出海。品牌出海不同于過去的產品出口，這次是營銷出海。用營銷大師科特勒的話講，就是中國要從“世界的生產車間”，轉變為“世界的營銷車間”。對于發達國家，可能是品牌出海；對于欠發達國家，可能是渠道出海。為什么要出海？中國市場進入縮量時代，缺乏增量空間，內卷是常態。同時，中國的國際影響力已經比較強大，品牌能夠立得住。

我前面講到的補課，主要是中國工業時代的商業追趕還沒完成，而互聯網革命已經啟動。中國比較早地參與了互聯網商業革命，現在是最后的補課時間。縮量時代，這個基本環境決定了所有企業都很難。雖然有高端化、出海、供應鏈革命的出路，但都是堅持長期主義才能成功。可以說，沒有短期解決困難的方法。

凡事預則立，不預則廢，知難則不難。期待未來更容易，期待回到從前，那是幼稚。要關注三個方面：一是關注10年大趨勢。對大趨勢的理解是錯的，這不是難不難的問題，而是死不死的問題。比如對我們做營銷的人來說，10年深度分銷，10年電商，10年供應鏈變革。沒趕上趨勢，或者逆趨勢而行，就不是困難，而是死亡的問題。提前預知趨勢，騎上馬，等風來，而不是天天追風。二是關注經濟周期。這是真正的大環境。成功一定不是水漲船高、水落擱淺，而是反周期的，即高峰時收縮，低谷時投入。這個投入既包括資產的投入，也包括營銷的投入。我曾經琢磨過李嘉誠的資產增長規律，每輪經濟周期低谷結束，他的財富都會大規模增長。管理學家彼得·德魯克曾說，企業只有經歷三輪以上周期才會成熟。周期的考驗對企業一視同仁，不論大小。能夠經歷考驗的企業，才是成熟的企業，才能從容應對大環境變化。三是關注新機會。同一個年份，有人因為經營不善破產，也有人因為發現機會而成功。成功不是因為擁有資源，而是因為發現了機會。機會能夠獲得超額利潤。

能力決定下限，機會決定上限。

明年會更難。但是，所有人面臨的環境是一樣的，沒人針對你專門出考卷，別人能過關，你為什么不能？不難的時候是升級賽，難的時候是淘汰賽，商業競爭就是競賽。明年會更難，說說就好。想想對手也很難，也許心里會好受點。5年后看今天，正像今天看5年前一樣，所謂的困難和問題，都是沒有適應時代變化。困難和問題，就像春夏秋冬一樣，周而復始。

（作者：劉春雄，鄭州大學管理工程學院副教授）