2024年，三個(gè)經(jīng)營(yíng)主題詞和六大升維

我們來(lái)看一下新的經(jīng)營(yíng)周期的特征。

過(guò)去幾年，我們一直在討論“不確定性”。在過(guò)去幾年中，“不確定性”是最明顯的環(huán)境特征，當(dāng)時(shí)我們也建議企業(yè)在不確定的環(huán)境下，應(yīng)該保守，防風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，聚焦核心客戶(hù)、核心市場(chǎng)，保存核心人才等?，F(xiàn)在看，環(huán)境在發(fā)生松動(dòng)，基本策略也到了需要調(diào)整的時(shí)候。

一方面，不確定性變量越來(lái)越看得清，有了確定性。

過(guò)去幾年新冠疫情是最大的變量，現(xiàn)在疫情也結(jié)束了，雖然有后疫情，諸如免疫力補(bǔ)課，免疫力補(bǔ)課會(huì)給醫(yī)療、健康行業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)，這個(gè)過(guò)程應(yīng)該是確定的。

中美關(guān)系，過(guò)去幾年不確定性特別大，脫鉤到什么程度，對(duì)經(jīng)濟(jì)沖擊有多大，大家很難看得清?，F(xiàn)在雙方競(jìng)爭(zhēng)的邊界越來(lái)越清晰，可以預(yù)判是受控狀態(tài)下的競(jìng)爭(zhēng)、有范圍的脫鉤。這個(gè)邊界是可以看得清的，不再是過(guò)去認(rèn)為的沒(méi)有邊界的競(jìng)爭(zhēng)、沒(méi)有邊界的脫鉤了?？梢哉f(shuō)這方面的確定性增加了很多。

新技術(shù)也是很大的變量，智能化、數(shù)字化、大模型帶來(lái)的不確定性，會(huì)不會(huì)像以前互聯(lián)網(wǎng)那樣引發(fā)諸多顛覆性變革，極大地沖擊現(xiàn)有企業(yè)？現(xiàn)在看顛覆不會(huì)是常態(tài)，傳統(tǒng)企業(yè)只要保持開(kāi)放和學(xué)習(xí)的態(tài)度，有足夠的時(shí)間去學(xué)習(xí)、去掌握，就會(huì)有活路。

所以以前我們討論的諸多不確定性變量，現(xiàn)在都在變得越來(lái)越確定，起碼我們可以覺(jué)察到大致邊界。

另一方面，一些對(duì)環(huán)境影響較大的變量是長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的。

至少有三個(gè)變量將極大地影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境：

一是大建設(shè)周期結(jié)束。從改革開(kāi)放開(kāi)始，西方的資本、技術(shù)從巨大的勢(shì)能高地上流到我們這兒來(lái)，中國(guó)實(shí)際上是在補(bǔ)課，在大建設(shè)周期里，從無(wú)到有，從沒(méi)有車(chē)到有車(chē)，從沒(méi)有房到有房，從吃不飽穿不暖到有富足的生活，這些基礎(chǔ)的補(bǔ)課觸發(fā)了中國(guó)的大建設(shè)周期，但是現(xiàn)在大建設(shè)周期結(jié)束了，能補(bǔ)的都補(bǔ)上了，大建設(shè)周期中形成的產(chǎn)能用不完，就形成了供給過(guò)剩。

二是世界市場(chǎng)紅利的消失。自2000年加入世貿(mào)組織以來(lái)，海外市場(chǎng)對(duì)我們打開(kāi)大門(mén)，我們龐大的資源體量，在外來(lái)技術(shù)和資本的加持下，形成空前的供給能力，生產(chǎn)效率極大提高，優(yōu)勢(shì)很快釋放到了海外，這是一個(gè)巨大的紅利、開(kāi)放的紅利，中國(guó)成為全世界的工廠，極大地提高了世界人民的福利，享受到了世界市場(chǎng)的紅利。可以預(yù)見(jiàn)，國(guó)際政治對(duì)我們的限制，國(guó)內(nèi)制造成本的推高，東南亞、南美等新的供應(yīng)鏈洼地的產(chǎn)生，都會(huì)弱化我們的出口。

三是人口結(jié)構(gòu)的變化。老齡化是確定性變量，這在幾十年前已經(jīng)定下來(lái)了，老齡化、少子化帶來(lái)的需求結(jié)構(gòu)的改變其實(shí)是穩(wěn)定性變量，對(duì)企業(yè)來(lái)講經(jīng)營(yíng)環(huán)境是穩(wěn)定的。

我認(rèn)為其他的變量與這些變量相比都不太重要，是干擾變量。過(guò)去，在不確定性主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)周期下建議企業(yè)保守，保存核心，以現(xiàn)金流為中心。在新的經(jīng)營(yíng)周期下，2023年我們用一年時(shí)間終于可以看清一些基本特征，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入了谷底反彈，這個(gè)時(shí)候企業(yè)應(yīng)該“開(kāi)始蓄勢(shì)，尋找生機(jī)”?；仡櫄v史，1998年是上一次中國(guó)經(jīng)濟(jì)最低迷的時(shí)候，下崗裁員、亞洲金融危機(jī)，但其實(shí)那個(gè)時(shí)候崛起了很多企業(yè)，比如阿里、騰訊、網(wǎng)易都是那個(gè)時(shí)候建立的。所以未來(lái)一批成功企業(yè)很可能會(huì)在這兩年產(chǎn)生，誰(shuí)在這期間做了對(duì)的事情，誰(shuí)就有可能成長(zhǎng)起來(lái)。

面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)周期，企業(yè)的對(duì)策是什么？我們每年都會(huì)提一些主題詞，2024年的主題詞我總結(jié)為三個(gè)：

一是轉(zhuǎn)軌。我們從高增長(zhǎng)年代轉(zhuǎn)軌到低增長(zhǎng)年代，從像洪水一般的需求來(lái)臨的年代到穩(wěn)定需求的年代，這個(gè)時(shí)候企業(yè)要轉(zhuǎn)軌，過(guò)去形成的經(jīng)營(yíng)思想都是踢順風(fēng)球、打順風(fēng)仗，所謂風(fēng)口來(lái)的時(shí)候是順著風(fēng)在經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在沒(méi)有風(fēng)口了，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)邏輯和管理邏輯都需要轉(zhuǎn)軌。

二是效率。無(wú)論如何，存量市場(chǎng)是企業(yè)的立足之本，而在存量市場(chǎng)上比拼的要點(diǎn)就是靠效率獲勝。此時(shí)企業(yè)要充分利用新技術(shù)、新的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的改變，以提升效率。

三是創(chuàng)新。這是老話(huà)題了。驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)的是什么？當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)上外部機(jī)會(huì)喪失的時(shí)候，企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)該做什么？企業(yè)和企業(yè)家本身就是經(jīng)濟(jì)最重要的變量。所有的外部分析都沒(méi)有考慮到企業(yè)自身，沒(méi)有考慮過(guò)企業(yè)家精神就是這個(gè)企業(yè)的變量，就是要針對(duì)顧客價(jià)值在現(xiàn)在的技術(shù)可能性下創(chuàng)造出新的價(jià)值。這是我們要做的事。過(guò)去談了那么多年的創(chuàng)新，這時(shí)候要見(jiàn)真章了。

關(guān)于轉(zhuǎn)軌，我總結(jié)為六大升維，這里不詳細(xì)展開(kāi)。總結(jié)一下：

一是從增長(zhǎng)即經(jīng)營(yíng)到超越增長(zhǎng)的追求。過(guò)去在企業(yè)里，不談增長(zhǎng)就是不懂經(jīng)營(yíng)，一談經(jīng)營(yíng)就是增長(zhǎng)，這兩個(gè)詞是畫(huà)等號(hào)的，在這種經(jīng)營(yíng)觀念背景下，企業(yè)會(huì)把資源配置在顯而易見(jiàn)的機(jī)會(huì)上，因?yàn)榭床磺宓臋C(jī)會(huì)不能支持短期的增長(zhǎng)，那個(gè)時(shí)候的經(jīng)營(yíng)資源配置是短期的。如今企業(yè)看未來(lái)的時(shí)候，短期的機(jī)會(huì)飽和，很難看到顯而易見(jiàn)的機(jī)會(huì)，經(jīng)營(yíng)很難指向短期了，而在面向長(zhǎng)期機(jī)會(huì)時(shí)看到的都是很難被定義的機(jī)會(huì)，只是一個(gè)個(gè)社會(huì)問(wèn)題，諸如老齡化、少子化等，也可能是客戶(hù)長(zhǎng)期被困擾的痛點(diǎn)。這種長(zhǎng)期變量帶來(lái)的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)是什么，需要企業(yè)自己去定義。看到了這種機(jī)會(huì)后需要花很長(zhǎng)時(shí)間去培育，去創(chuàng)造，去激勵(lì)，去引導(dǎo)，去建立能力，去建立護(hù)城河。這個(gè)時(shí)候就需要企業(yè)在增長(zhǎng)之上引導(dǎo)資源配置。這里有兩個(gè)要求：一是長(zhǎng)期主義，必須在更長(zhǎng)時(shí)間維度上去思考問(wèn)題；二是利他的價(jià)值觀，一定是基于滿(mǎn)足別人的需求。我們可能不知道增長(zhǎng)在哪里，但是知道只要?jiǎng)e人需要我，我就會(huì)活下去，就有未來(lái)生存的可能。

二是從以競(jìng)爭(zhēng)為基點(diǎn)到以顧客價(jià)值為基點(diǎn)。跟企業(yè)“增長(zhǎng)即經(jīng)營(yíng)”并列的一個(gè)觀念是“份額即戰(zhàn)略”，以前我們討論的時(shí)候，企業(yè)的戰(zhàn)略基本上是搶奪市場(chǎng)份額，只要份額高就能獲勝，這在過(guò)去是成立的。為什么？在一個(gè)增長(zhǎng)的行業(yè)，只要保持位勢(shì)不低，就一定是成功的企業(yè)。其實(shí)這個(gè)戰(zhàn)略假設(shè)是以打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為前提的，只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跑得快，在一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)就總是能夠獲勝。但是現(xiàn)在，顯而易見(jiàn)的行業(yè)增長(zhǎng)不存在了，行業(yè)不增長(zhǎng)，獲勝又如何呢？這個(gè)時(shí)候必須把戰(zhàn)略的基點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向顧客價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)是搶奪存量，顧客價(jià)值是創(chuàng)造增量。所以對(duì)企業(yè)來(lái)講創(chuàng)造增量的思維一定是戰(zhàn)略觀從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上轉(zhuǎn)到顧客身上。

三是從分好錢(qián)到創(chuàng)造歸屬感。過(guò)去若干年有一個(gè)觀念是分好錢(qián)，管理問(wèn)題就解決了80%，把管理等同于分好錢(qián)，這是一個(gè)基本共識(shí)。企業(yè)也好，管理從業(yè)者也好，重心都放在了怎么把錢(qián)分好的問(wèn)題上。分好錢(qián)的一個(gè)重要前提是要一直有增量，在沒(méi)有增量的時(shí)候，仍然把注意力放到錢(qián)上就會(huì)有很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，就可能沒(méi)辦法把人團(tuán)結(jié)起來(lái)，這就出問(wèn)題了。

我不反對(duì)分錢(qián)，而是認(rèn)為分好錢(qián)以后還要做更有價(jià)值的事，真正創(chuàng)造一個(gè)尊重、成長(zhǎng)、公平、公正的環(huán)境，讓員工能夠歸屬于公司。員工對(duì)公司的歸屬本質(zhì)上是貢獻(xiàn)一種心智，歸屬到公司就會(huì)把心智動(dòng)員起來(lái)，心智本身具有創(chuàng)造力，它能夠創(chuàng)造增長(zhǎng)。

最近我接觸到一個(gè)公司叫信譽(yù)樓百貨，這個(gè)公司把采購(gòu)權(quán)直接授權(quán)給了門(mén)店里的柜組。我問(wèn)老板如果柜組下錯(cuò)單了承擔(dān)什么責(zé)任，老板說(shuō)不承擔(dān)責(zé)任，他們的工資甚至跟賣(mài)多少貨都沒(méi)有關(guān)系，補(bǔ)錯(cuò)貨也沒(méi)有關(guān)系。這個(gè)企業(yè)在零售領(lǐng)域里跨越了幾次周期，零售業(yè)是過(guò)去20年競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地方，無(wú)數(shù)的企業(yè)倒下了，但它仍然在逆勢(shì)增長(zhǎng)，這個(gè)公司現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到200億元的規(guī)模。我們看包括胖東來(lái)在內(nèi)的很多企業(yè)，之所以它們能活著，而且面對(duì)淘寶、拼多多、京東的競(jìng)爭(zhēng)，它們還能活得很好，就是因?yàn)樗鼈冊(cè)谄髽I(yè)里創(chuàng)立了一種歸屬感，讓那些在城鎮(zhèn)生活的年輕人有歸屬感。

四是從追風(fēng)口到重管理。企業(yè)的利潤(rùn)，一部分是從風(fēng)口賺到的，找到了一件容易做的事就很容易賺錢(qián)；還有一部分是從經(jīng)營(yíng)賺錢(qián)，就是在經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立了優(yōu)勢(shì)，比如有效率的渠道和供應(yīng)鏈、稀缺的人才資源等。這兩點(diǎn)在現(xiàn)在看都很難了，一是沒(méi)有那么多顯而易見(jiàn)的風(fēng)口了，且過(guò)去中國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中都會(huì)對(duì)風(fēng)口非常敏感，很難再有別人看不到的機(jī)會(huì)，往往一堆人都會(huì)看到。二是經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)也很難持續(xù)壟斷。企業(yè)轉(zhuǎn)向管理要利潤(rùn)，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)比別人更精準(zhǔn)，投入的資源比別人更精準(zhǔn)，過(guò)程控制比別人更精準(zhǔn)，這叫管理利潤(rùn)。尤其在行業(yè)風(fēng)口降低的時(shí)候，管理利潤(rùn)才是本質(zhì)。

過(guò)去企業(yè)也好，研究管理學(xué)的人也好，總有一句“口頭禪”，說(shuō)如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不足、管理過(guò)度，這個(gè)企業(yè)就完了，這種標(biāo)題的文章特別多。然而，中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是經(jīng)營(yíng)過(guò)度、管理不足?，F(xiàn)在很難看到獨(dú)一無(wú)二的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是能不能在對(duì)抗中存活，這是拼管理，企業(yè)現(xiàn)在面臨的更嚴(yán)峻的問(wèn)題是沒(méi)有辦法把人有效率地組織起來(lái)。我們之所以談管理過(guò)度是因?yàn)槲覀儚膩?lái)沒(méi)有想清楚如何真正在管理上下更多的功夫。

五是從談組織到建組織。世界上沒(méi)有哪個(gè)國(guó)家的企業(yè)家像中國(guó)的企業(yè)家這樣討論組織，我們看西方的那些企業(yè)家，比如喬布斯、比爾·蓋茨、馬斯克，他們幾乎從不討論組織，他們總在討論生意、討論未來(lái)，但是人家的組織也建起來(lái)了。很多時(shí)候中國(guó)企業(yè)家在建組織上談得多，做得少。

其實(shí)組織的本質(zhì)很簡(jiǎn)單，首先是超越個(gè)體，就是讓人協(xié)作起來(lái)，不要死盯著個(gè)體。企業(yè)家很容易把視角放在個(gè)體上，沒(méi)有定義為一群人做超越個(gè)體的事。怎么做到分工有效、協(xié)作有效是非常重要的?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)手段和信息化手段其實(shí)給更有效的協(xié)作帶來(lái)了可能。其次是跨越時(shí)間，就是前面的人整明白了，后來(lái)的人就不用再接著整了，這是知識(shí)的傳遞。企業(yè)要思考怎么把知識(shí)存續(xù)下來(lái)、傳遞下去。最后是跨越空間，就是怎么能把一部分人想明白的事，復(fù)制到同時(shí)期別的人身上。組織本質(zhì)上就是這三個(gè)問(wèn)題，不要把它復(fù)雜化，在解決這三個(gè)問(wèn)題的時(shí)候企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)信息化、數(shù)字化、智能化恰恰給更有效地建立組織帶來(lái)了可能性。

六是從模仿到基于價(jià)值的創(chuàng)造。過(guò)去因?yàn)槲覀兲幱诘蛣?shì)能的產(chǎn)業(yè)環(huán)境里，以前做什么都是先看看美國(guó)人怎么搞的，再看看日本人怎么搞的，后來(lái)看看華為怎么搞的、美的怎么搞的，往往是復(fù)制別人的經(jīng)驗(yàn)，很少關(guān)心這些做法為什么能在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。現(xiàn)在企業(yè)導(dǎo)入任何事情一定要先從為什么開(kāi)始考慮，為什么這件事有價(jià)值？對(duì)客戶(hù)有什么價(jià)值？對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力有什么提升？這對(duì)企業(yè)來(lái)講也是一個(gè)思維升維。

升維以后就要討論什么樣的企業(yè)能在升維之戰(zhàn)中獲勝。這個(gè)時(shí)候，哪類(lèi)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)更有優(yōu)勢(shì)？我們沒(méi)辦法教企業(yè)家怎么干，但是我們可以想象，在這樣的環(huán)境下哪類(lèi)企業(yè)家更具有可能性。

在精神層面富裕的企業(yè)家

多年以來(lái)雖然中國(guó)財(cái)富積累得很快，很多企業(yè)家富裕起來(lái)了，很多社會(huì)上的人也富裕起來(lái)了，實(shí)際上他們?cè)诰駥用媸遣桓辉５?。什么意思？我們常說(shuō)馬斯洛需求層次理論，但其實(shí)人并不完全符合需求層次理論，往往什么都想要，一個(gè)人的內(nèi)心太窮了，對(duì)名、利、權(quán)，各種有形的財(cái)富、無(wú)形的財(cái)富都有渴望。當(dāng)內(nèi)心不富裕的時(shí)候，就會(huì)表現(xiàn)為對(duì)各個(gè)東西都想占有，在組織里就沒(méi)辦法給別人留下空間或者創(chuàng)造空間；建組織的時(shí)候，沒(méi)辦法容納有不同追求、不同價(jià)值觀的人。一個(gè)精神富裕的人應(yīng)該懂得在自己的不同需求中，在自己的各種欲望之間取舍、平衡，要自己最想要的，舍得別人需要的。為員工創(chuàng)造歸屬感也好，為客戶(hù)創(chuàng)造顧客價(jià)值也好，在更長(zhǎng)周期內(nèi)思考問(wèn)題也好，本質(zhì)上需要精神富裕，不被短期利益所牽引，不被自己的各種欲望所支配。

全心投入的企業(yè)家

這些年一些企業(yè)家對(duì)于外部吸引力的關(guān)心超越了對(duì)企業(yè)本身的關(guān)心，比如熱衷于當(dāng)青年領(lǐng)袖，熱衷于跟資源對(duì)接。在過(guò)去這些做法有價(jià)值，因?yàn)槭菣C(jī)會(huì)導(dǎo)向、風(fēng)口導(dǎo)向、資源導(dǎo)向，有了風(fēng)口、有了機(jī)會(huì)，把資源配上去就可以了，所以大家出來(lái)整合資源?，F(xiàn)在建企業(yè)、建組織，關(guān)鍵是要看把心智投入組織多少。尤其在轉(zhuǎn)軌期，需要企業(yè)家專(zhuān)注于企業(yè)，轉(zhuǎn)彎的時(shí)候，司機(jī)不專(zhuān)注，很容易翻車(chē)。專(zhuān)注是基本條件，跟領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)關(guān)，關(guān)鍵是偏好。

有變革領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家

回到領(lǐng)導(dǎo)力本身，具有變革能力的企業(yè)家能夠理解在這個(gè)環(huán)境下需要重新定義企業(yè)，甚至自己有艱苦卓絕表現(xiàn)不凡的學(xué)習(xí)能力，能夠修正自己，能夠引導(dǎo)自己的組織刷新。具備變革領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家，能夠及時(shí)更新企業(yè)的事業(yè)理論，幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)新的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在新的經(jīng)營(yíng)周期下生存。

（作者：苗兆光，華夏基石高級(jí)合伙人、副總裁，華夏基石大師塾訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師）