吉利跨國并購沃爾沃策略對中國企業雙循環運營的啟示

喻紅陽 周唯

摘?要：面對經濟發展的新階段和國內國外的新形勢，我國政府提出了“雙循環”經濟發展的戰略思路，將我國市場規模和生產體系優勢轉化為參與國際合作和競爭的新優勢。本文通過吉利并購沃爾沃的案例研究，發現其跨國并購策略的“獲外補內、以內強外”發展充分體現了雙循環發展的思路，為中國企業在新形勢下，如何兼顧兩個市場、兩種資源提供了很好的借鑒和思考。

關鍵詞：雙循環；跨國并購；啟示

中圖分類號：F74?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.02.021

改革開放后，我國充分利用勞動力低成本優勢，積極參與國際分工與國際經濟大循環，市場和資源“兩頭在外、大進大出”，通過產業不斷升級提高在全球產業鏈中的位置，逐步成長為“世界工廠”，現已經發展成為最大貨物出口國（WTSR，2022），對外直接投資全球第三的國家（WIR，2020）。

中國的快速崛起引起頭號強國美國的警惕，想要遏制中國，掀起貿易戰，全方位與中國脫鉤（李光滿，2020），通過全政府，在全世界、全方位、全社會封鎖中國，遏制中國的崛起與發展（鄭永年2020）。

中國企業走出去作為后來者本身就面臨種種困難，國際市場上往往會碰到外來者劣勢、來源國劣勢與新興市場劣勢。新興國家的企業通過跨國并購獲取戰略資產（Deng，2009），如技術、品牌、渠道等，或者將跨國并購作為跳板（Luo?&Tung，2007）在海外獲得關鍵技術、關鍵資源發展自己的競爭優勢。現在，以這種目的的跨國并購由于以美國為首的發達國家的圍追堵截，將變得越來越困難。

基于中國自身的發展階段與面臨的內部外部發展環境，我國政府在2020年提出構建“雙循環”新發展格局。我國企業跨國經營需要尋求新的發展思路，找到合適的發展路徑。但是目前關于中國企業在面臨新的國際形勢和“雙循環”的重大戰略轉變后如何進行國際化戰略調整還缺乏相應的研究（楊勃等，2022）。吉利并購沃爾沃被很多學者從不同的角度進行了充分的研究，但是從雙循環的角度來研究還十分缺乏。因此，本文將從這個新角度來分析吉利并購沃爾沃的成功運營過程，為中國企業提高“雙循環”下的經營提供啟示。

1?吉利并購沃爾沃簡介

沃爾沃是瑞典著名豪華汽車品牌，1999年，沃爾沃轎車出售給美國福特汽車公司，但連續虧損，福特希望出售沃爾沃。吉利2001年才拿到轎車生產許可，在國內市場低價競爭，在消費者中的形象和口碑低端，吉利希望擺脫這種形象。沃爾沃具有吉利不具備的高端品牌形象、安全性和可靠性聲譽、中高端汽車的生產線及技術能力、完備的全球經銷體系及知識產權。

2010年吉利成功收購沃爾沃汽車100%股權。這場蛇吞象式的弱并強式跨國并購不被外界看好。沃爾沃汽車經過吉利的運營，卻成為中國企業跨國并購的典范，也是我國汽車業中最成功跨國并購，且在并購后第一年就扭虧盈。經過10多年的運營，不僅在全球盤活了沃爾沃汽車，市場占有率穩步提升，2021年沃爾沃在歐洲上市，市值超過了200億美元。

2?吉利并購沃爾沃后的“雙循環”經營發展

2.1?“雙循環”發展新格局

“雙循環”是以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進發展格局。雖然現在逆全球化的逆流出現，但是我國提倡“雙循環”發展并不是自己國內封閉循環，而是要發揮國內內需潛力，將國內市場和國際市場更好聯通，更好利用國際國內兩個市場、兩種資源。而企業參與是實現“雙循環”新發展的必備的微觀主體，特別是參與跨國經營的企業。我國企業通過各種方式參與國內和國際二個市場，跨國并購就是其中的方式之一。本文通過分析總結出吉利并購沃爾沃實現了“以內強外”和“以外強內”的雙循環，獲得了雙贏。

2.2?“以內強外”吉利盤活沃爾沃汽車，成為“以外補內”的基礎

以內強外是通過國內市場的大規模的市場優勢、低成本制造優勢、資金優勢、完備的供應鏈優勢彌補外國，特別是發達國家的市場狹小、成本高昂、制造業空心化導致的經營不善和資金短缺，成功利用本國市場盤活外方企業，在此過程中獲得向外方全方位學習，做到“以外補內”的目的。

2.2.1?用來自中國資金支持沃爾沃發展

在并購前，沃爾沃因為多年虧損經營，在歐洲獲取貸款非常困難，吉利為沃爾沃提供巨額資金，才使沃爾沃有了現在的SPA平臺和Drive-E動力總成等標志性成果。并購后，吉利通過向中國地方政府貸款和獲得落戶的優惠政策，在中國建立工廠，實現低成本制造。

2.2.2?用中國制造、優化供應鏈，降低制造成本

沃爾沃前期虧損的最大原因是成本太高，吉利并購以后在中國為世界制造高品質豪華汽車，開拓了低成本制造區域。從2012年開始，吉利在中國已經陸續有成都、大慶和路橋三座整車工廠，張家口一座發動機工廠。中國制造沃爾沃的豪華轎車成為沃爾沃汽車的制造核心和出口樞紐。

除了在低成本地區制造，吉利為沃爾沃尋找質優價廉的供應商，優化沃爾沃的成本結構，到2019年底，中國供應商超過了1700家，中國采購占全球采購總量超過30%。

2.2.3?以中國市場帶動，提升全球銷量

汽車產業是規模經濟的典型代表，并購時沃爾沃汽車面臨的經營問題是銷量太低、成本太高、缺乏規模經濟。在并購完成后，吉利積極開發中國國內市場，沃爾沃當年就實現產銷兩旺，這些年來銷售與盈利能力不斷提升。2019年沃爾沃汽車在中國大陸銷量達15.4萬輛，成為沃爾沃有史以來在單一市場的最高銷量，占比為全球銷量的21.8%左右。2020年，沃爾沃汽車的中國銷量為16.66萬輛，2021年全國銷量171，393輛，在中國銷量不斷攀升。

沃爾沃全球銷量也不斷創新高，2019年全球銷量為70.5萬輛，連續第6年實現全球銷量創紀錄增長，相比并購前2009年沃爾沃汽車的33.4萬年銷量翻番。2019年沃爾沃汽車在美國、英國、德國市場均創下銷量的歷史新高，同時在澳大利亞、比利時、巴西、捷克、匈牙利、韓國、波蘭和葡萄牙等市場，公司的銷售業績也刷新了歷史記錄。沃爾沃汽車在中國生產的車型已出口至全球80多個國家和地區。

2.2.4?放手沃爾沃管理，強化其中國區域地位

吉利并購后整合，采取“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃的，吉利與沃爾沃是兄弟，不是父子”的管理策略，這種輕觸式整合（Liu，2013；杜健等，2020）被認為是發展中國家跨國并購整合發達國家被并購企業的特色。這也許是因為當時吉利的管理甚至是中國企業的整體管理水平不如西方發達國家采取的權宜之計。沃爾沃管理層被授予實質決策權，除了董事會，吉利未向沃爾沃派遣任何經營管理層。

但是吉利通過在中國建立全功能的中國區，更好地穩定大本營，獲得管理水平的提升。在上海設立了1個研發中心、1個設計中心和亞太總部，中國區域員工數量從188人增長至8000余人，中國區域多家工廠、設計中心、研發中心、采購團隊、營銷服務團隊、產品規劃團隊、人事、行政、財務、法律等部門，力量強大。

2.3?吉利并購沃爾沃汽車，“以外補內”，強筋壯骨

如果說“以內補外”穩定了被并購企業，獲得了外方的信任，但是，中國企業要長期穩定發展，自身的水平要提高。吉利在這個過程中就采取了“以外補內”來強筋壯骨，成長為世界500強的跨國公司。

2.3.1?提高了企業聲譽

吉利通過并購沃爾沃向中高端品牌提升。在并購沃爾沃后，吉利發展成為中國汽車行業第一家跨國公司，于2012年開始進入世界500強并保持下來，知名度有了明顯提高。

吉利旗下開發的新車不管是性能和整體形象都有了比較大的提升，如博瑞是吉利控股收購沃爾沃后推出的首款中高級車型，由原沃爾沃設計副總裁彼得·霍布里主持設計，完全自主研發的車型，采用了部分沃爾沃技術，在設計、安全和車內空氣質量管理技術方面取得了很大突破，是吉利整合全球資源打造出的第一款標桿汽車，被譽為“最美中國車”。產品一上市便受到市場熱捧，并被外交部選為外交禮賓用車。推出的領克、博越、帝豪GS、帝豪GL等全新一代車型都顯示了吉利能力的提升，也樹立了吉利汽車在消費者心目中良好形象。

2.3.2?提高了技術研發水平

吉利并購沃爾沃后，利用與沃爾沃合作的機會提升自己的技術研發水平。2012年，沃爾沃與吉利簽署汽車安全技術與車內空氣質量技術合作協議；2013年，吉利與沃爾沃聯合成立歐洲研發中心，該研發中心是汽車工業的基礎性技術研究平臺，向沃爾沃與吉利汽車公司提供基礎性技術支持。在與沃爾沃合作開發過程中，吉利學到了一些基本的技術和研發流程，體系建設不斷增強，技術開發能力得以提升，開發出的新車得到市場的高度認可。

2.3.3?提升了制造高品質汽車的生產能力

吉利并購沃爾沃之前，吉利只能生產低檔車型。并購后，2013年吉利與沃爾沃在中國成立5-5合資的大慶沃爾沃汽車制造公司，定位為“全球標桿工廠”，在規劃、建設、生產流程等方面嚴格遵循沃爾沃汽車全球統一的沃爾沃汽車生產制造體系VCMS標準，遵循全球統一采購、制造、技術和品質標準，擁有精準的規范化生產流程，世界一流的工藝技術以及嚴苛的質量管控體系。大慶工廠曾在沃爾沃汽車全球質量運營體系中獲得內部生產品質評比第一名。除此之外，成都和路橋二座整車工廠，張家口一座發動機工廠投入生產。

這些工廠的成功投產運營，使在中國制造的豪華汽車出口到美國市場、歐洲市場等全球80多個國家和地區，實現了“中國制造，全球品質”。吉利的制造水平從剛開始的質量平平的低端廉價車到可以生產中高端豪華車，制造水平提升顯著。吉利汽車一直致力于品質提升，通過向沃爾沃學習，這種提升的速度大大加快。

2.3.4?培養了人才

2013年成立歐洲研發中心，吉利任命前薩博汽車研發總監、時任沃爾沃汽車產品戰略副總裁Mats?Fgerhag任研發中心CEO。當時，吉利擁有約1600名工程師，他們大多數十分年輕，欠缺經驗，沃爾沃擁有約6000名工程師。歐洲研發中心的員工來自瑞典和中國的員工，通過歐洲研發中心，中國員工得到了培訓，學習積極性很高，快速學習，快速成長。

2.3.5?實現企業的快速增長

從銷售量上看，收購沃爾沃當年吉利汽車的銷量只有41.61萬輛；現在吉利的年銷量高達136.2萬輛，是中國自主品牌第一位。

在海外市場開拓上，吉利旗下開發出以博瑞、博越、領克、極星等為代表的產品，并在市場上實現了很好的銷量，吉利出口北美、歐洲、亞太、中東、南美、非洲等國家和地區。

實現全球運營。吉利在中國、瑞典、英國、西班牙、美國、德國、馬來西亞等地建有造型設計中心和工程研發中心，研發、設計人員超過2萬人，擁有大量發明創新專利。在中國、美國、英國、瑞典、比利時、俄羅斯、馬來西亞建有世界一流的現代化整車和動力總成制造工廠，擁有各類銷售網點超過4000家，產品銷售及服務網絡遍布世界各地。吉利集團已經發展成為全球創新型科技企業集團，資產總值超過4800億元，員工總數超過12萬人，連續10年進入《財富》世界500強。

3?吉利“獲外補內、以內強外”的雙循環發展啟示

3.1?采取漸進式跨國并購，累積跨國經營經驗

由于吉利自身在跨國并購之前并不是很強大，在全資并購沃爾沃汽車之前，吉利有幾次跨國并購的經歷，這些經歷為這次成功并購打下基礎。

2006年吉利并購英國錳銅公司，獲得跨國經營的經驗。2009年吉利跨國并購澳大利亞變速箱DSI公司100%股份。收購DSI后一系列的經營操作與后續的吉利并購沃爾沃后如出一轍，試水成功為吉利收購沃爾沃提供了運營經驗。

3.2?預先取之，必先予之

中國企業在跨國并購過程中，總是被外國，特別是發達國家所提防，認為中國企業只是為了他們的技術和品牌、造成工人失業、掏空被并購企業的技術等指責。吉利的并購沃爾沃，賦予沃爾沃獨立經營權，保留幾乎所有的高管及員工，經營得當產生更多就業。在收購后的整合經營過程中，吉利總是先想到如何讓被并購的企業盈利，給予它極大的幫助，在中國國產化，降低制造成本，全力開拓中國市場，短時間內使被并購的企業起死回生，用實力獲得被并購企業的信任。然后在這個過程中再思考如何同它們在一起合作的過程中提升自己的實力。

3.3?創造向被并購企業學習的機會，實現知識轉移

并購虧損企業實現盈利是獲得對方信任的第一步，但吉利沒有忘記并購的初衷是提升自身的水平和能力。盡管被并購的國外企業非常防備吉利，吉利總是能夠創造機會和平臺讓雙方人員合作，為吉利員工學習先進技術提供機會。如雙方共同成立合資制造企業，一起生產整車，實現制造能力提升；雙方共同成立研發機構，共同開發新技術，不管這個機構是在國外還是國內，都提供雙方員工在一起工作和合作的機會，使中國員工有機會和外國企業員工一起學習交流，實現研發和技術能力提升。

3.4?利用中國大市場及成熟制造能力，實現雙循環

中國巨大的消費市場、成熟先進的制造能力、完整的供應體系，使大量中國企業成功實現“弱并強”式跨國并購。盡管整體上和發達國家相比中國企業技術和能力處于劣勢，但是中國市場潛力巨大，能為被并購的外國企業擴大銷售，中國不高的勞動力成本給被并購的外國企業低成本生產提供條件，這種雙向效應為中國企業成功跨國并購提供了可能。做到了以市場換技術，以制造換技術，以中國市場撬動國際市場，實現國內市場和國外市場的“雙循環”。

4?結語

吉利并購沃爾沃并成功運營是“走出去”與“引進來”的典范，通過“獲外補內、以內強外”措施，充分體現了“雙循環”思想，實現了并購雙方的共贏。為中國企業實現國際化快速發展提供了可行路徑。但是，吉利并購沃爾沃的時代和當今有了巨大的差別，我們應當在戰略思維、理念和戰略區域選擇上作重大調整，才能不斷持續跨國經營。

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