國有煤炭企業用人制度改革與創新的研究與探索

▊ 文/郝隨軍

隨著國有煤炭企業科技進步，煤礦智能化、信息化、數字化飛速發展，國有煤炭企業用人制度亟須進一步改進，以跟上時代的進步和科技的發展。近年來，國家能源集團神東煤炭集團榆家梁煤礦不斷進行用人制度改革創新，實現了中層以上管理人員勞動組織和崗位的優化設置，越來越多有技術有擔當的年輕干部被派往關鍵崗位，為企業高質量發展帶來了新動力、注入了新活力。

一、用人制度改革與創新的基本理念

榆家梁煤礦確立用人制度改革與創新的基本理念，并用以指導具體實踐，為企業科學合理用好各年齡階段人才，引導員工不斷學習進步提供了基本遵循。

基本理念有以下七點：一是堅持選拔人才的客觀標準，企業在推進干部年輕化的進程中寧缺毋濫，以工作履歷、業績、作風、擔當為關鍵指標進行勝任能力評價，不為了改革而改革，不搞“試驗田”。二是堅持“干部來自一線、一線培養干部”，從班組長隊伍中培養、儲備、選拔、任用優秀干部，暢通晉升通道，激活人才流動培養機制。三是堅持鮮明的用人導向，把想干事、能干事、干成事的優秀人才用在區隊關鍵崗位，把好鋼用在刀刃上。四是堅持構建“有為才有位，作為能上位，不為要讓位”的干部動態調整機制，為有能力、有實績的干部提供舞臺。五是堅持遵循事物發展規律，立足長遠培育干部，強調在萌芽期發現、成長期培養、成熟期使用、成就期重用，不急于求成、拔苗助長。六是堅持從管理模式、發展規劃、激勵機制、培養體系、企業文化等方面入手，通過制定人力資源發展規劃、樹立“大人力資源觀”，完善人才培養機制，搭建干事創業平臺，實施人才發展戰略，建立順應時代特征和人性特點的人才培育、儲備、選用體系。七是堅持穩定干部隊伍，科隊正職除了身體原因等特殊情況需要調整的，輕易不做調整，使人才隊伍保持相對長期穩定。

二、用人制度改革創新的具體措施

為深入貫徹神東煤炭集團深化三項制度改革，落實公司人才工作會議部署，全方位培養和用好各級管理人員，榆家梁煤礦在用人管理方面進行了改革創新。

1.摸清人才儲備狀況，優化管理人員結構

對于一般管理崗位人員，通過長期觀察和考評，判斷其是否具備管理能力，對不具備帶班能力的管理人員，采取轉任技術崗位、雙崗帶班學習6個月等措施，合理使用各類人才。通過摸排、甄別，考察各單位主要負責人的邏輯思維能力、綜合判斷能力、溝通協作能力、解決問題能力，結合專業知識和能力測試、勝任能力模型測評，優化調整管理人員結構，確保基層區隊穩定生產。建立優秀人才選拔基本素質模型，分類別、分專業建立企業優秀人才庫與人才檔案，并實施動態管理，激發全體員工學習、工作的積極性和主動性。

2.實施全員綜合履職能力評價

本著“統一領導、分級負責、逐級考評、全員覆蓋、客觀公正、公開透明”的原則，建立全員履職能力考評機制。對所有崗位、所有人員開展履職盡責能力評估，因業務不精、作風不實，不作為、不擔當、不勝任管理崗位的人員，適時給予調整，最終形成人崗匹配、職責完備、流程順暢、考核有效的全員履職盡責考評機制，考評結果作為企業選人用人的重要依據。

3.建立安全生產常態化隨機約談制度

壓實管理責任，實施“雙五”談話制度，即礦長每月至少約談5名科隊長、副總工程師、副礦長，5名班組長、員工，主要聚焦管理人員安全生產履職情況，包括“三重一要”和“五個特殊”兩個維度。“三重一要”，即重要工作開展情況、重要問題解決情況、重點風險防控情況及緊要事項落實情況；“五個特殊”，即特殊人員、特殊時段、特殊條件、特殊環節、特殊部位風險評估、管控措施落實情況。通過談話了解管理人員心思在不在工作上、工作思路清不清晰、管理延伸得到不到位、有沒有抓住關鍵矛盾；抓了幾件事，抓得嚴不嚴、實不實、細不細，效果好不好；還有哪些問題沒解決，需要什么支持服務，下一步有什么計劃等。

4.建立健全安全生產履職能力和效果考核評價制度

根據約談制度、風險預控管理系統錄入問題數量和質量抽查情況，平時入井、跟班和隱患排查了解掌握的情況，重點從專業能力、擔當作為、現場管理、作風品行等方面，結合過程管理、結果評價兩個階段，對科隊正職、礦領導進行客觀公正的考核評價，評價結果與薪酬二次分配掛鉤，并作為干部提拔任用、評先樹優的重要參考依據。對于態度端正、能力欠缺的科隊正職采取結對子幫扶政策；對于態度不端正、責任心不強的，及時調整崗位，采取組織處理措施降職、降級使用。分管領導指導并親自參與，建立健全分管領導針對科隊班組長、重要崗位員工、技術員及以上管理人員的月度考核評價、結果應用制度，全面加強礦領導管理延伸能力和對科隊的管控能力，實現全方位、無盲區管理覆蓋。

5.正確處理領導與員工、組織與個人之間的關系

改革創新是手段，選好人用好人是目的。在用人制度改革創新中，不搞“一刀切”，必須因地制宜、因材施教，使用好各類人才。領導要依法行使用人權，積極探索黨管干部原則與選人用人的有效融合方式，關鍵是將領導與員工、組織與個人之間的關系處理好。領導重點管導向、管標準、管推薦、管考察把關，從關注“資歷”轉移到關注“人崗匹配”上；黨委會正確處理好個人與組織的關系，醞釀、議事、討論階段充分發揚民主發表意見，一旦方案確定下來，表決意見形成，任何個人都必須服從組織，必須不折不扣地執行，不執行決議的，按違反組織紀律、工作紀律接受組織的調查處理。

三、用人制度改革創新的成效

通過不斷對選人用人制度探索與創新，榆家梁煤礦培養和使用了一批政治素養過硬、理論水平扎實、專業能力出色、實踐本領跟上時代發展步伐的青年管理人員，打造了“善于想事、勇于干事、敢于管事”的人才隊伍，確保了礦井持續穩定高效安全生產，建成了43207無人化采煤工作面。

1.管理人員結構更加合理，管理能力明顯提高

榆家梁煤礦實現了管理人員新老搭配、崗位輪換，大部分管理人員得到了鍛煉，提高了管理水平。通過用人改革，考核評價，配套人事調整，各級管理人員不斷改進工作作風，提高安全意識，堅持不安全不生產原則，正確處理好了安全與生產的關系。目前，大部分管理人員工作布置到位、檢查到位、隱患排查治理到位，確保了安全生產平穩有序。

2.管理人員工作作風明顯改變

各級領導干部敢于擔當作為，斗爭精神更強，敢抓敢管，敢于與任何不重視安全生產、不抓安全生產的人較真叫板，解決問題緊盯不放，迎難而上。特別是針對經過長期治理仍沒有解決的問題隱患，領導干部拿出“啃骨頭”的韌勁，發揚“釘釘子”的精神，全力攻克了難關。

3.管理人員素質明顯提升

管理干部主動加強學習，研究新情況、新問題，掌握新技術、新工藝，做到了懂安全、懂管理、懂法規、懂技術，充分發揮了組織協調作用，持之以恒落實各項安全措施，確保取得扎實成效，提升了安全管理能力和水平。對安全生產工作底數清、情況明，做到了胸中有數、心中有底。以上率下、深入現場一線，察實情、出實招、求實效，用實際行動肩負起安全生產責任，擔負起了職工家庭幸福、企業高質量發展的重任。