價值鏈視角下S 公司營運資金管理研究

朱澤宇

(西安工程大學管理學院，陜西 西安 710048)

0 引言

隨著我國經濟發展進入新常態階段，新零售逐步出現在公眾視野中。 新零售概念首先由阿里巴巴公司于2016 年10 月引入，即借助大數據、云計算等新技術，使線上和線下的零售與現代物流產生深度融合。 以價值鏈為視角進行營運資金管理，主要是構建價值鏈中各環節的價值網絡，將財務與非財務數據聯系起來，擴大營運資金管理的范圍，加強計算流程多維性比較，進而提高企業的營運資金管理能力[1]。 隨著新零售興起，S 公司在戰略上采用物聯網與互聯網雙行，運用價值鏈的方式實現自身的轉型，形成“線上電商+線下門店+零售服務商”多舉并行的價值鏈多元機制[2]。 即借助互聯網、物流網等新技術，科學預測消費者的消費習慣、消費趨勢，依據預測結果制訂相應的生產計劃，以便為顧客帶來個性化、多元化的產品與服務，運用價值鏈理論方法健全企業營運資金管理方案，提升價值鏈上貨幣資金和存貨的流動、運轉速度，進而推動企業財務管理。

1 價值鏈視角下S 公司營運資金管理應用

1.1 S 公司營運資金現狀分析

營運資金主要分為流動資產與流動負債兩部分。 據了解，S 公司近5 年營運資金整體呈現下降趨勢，且近4 年流動資產均小于流動負債，營運資金均為負數。 這說明S 公司的短期償債能力較差，且呈現出不斷變壞的趨勢，其營運資金不足的危機也逐年增大，詳情見表1。

表1 S 公司2018—2022 年營運資金情況 單位:億元

據了解，S 公司流動資產不斷下降的原因是營收與利潤下降，但其交易性金融資產卻維持不變，甚至有增長的趨勢，S 公司流動負債近5 年處于上升趨勢。

1.2 S 公司價值鏈營運資金管理分析

S 公司依據要素可通過應收賬款周轉率、應付賬款周轉率、存貨周轉率等指標評測S 公司營運資金管理的效率，依據渠道要求可知其投入與產出的流程大致可分為:采購—入庫—營銷—物流，綜合S公司細分到價值鏈環節可為:采購、庫存、營銷、物流、輔助活動等五大環節[3]。

1.2.1 采購環節

從表2 中可以看出，S 公司近5 年應付賬款周轉期呈現逐年增長趨勢，導致其應付賬款周轉率不斷加快，說明S 公司對供應商資金占用較小，有助于自身信譽度的增加。 其采購所占營運資金缺口較大，減弱了自身短期償債能力。

表2 S 公司2018—2022 年采購環節情況

1.2.2 庫存環節

從表3 中可以看出，S 公司存貨周轉期不斷增加，說明存貨的流轉并不順利，說明其可能存在存貨較多的情況。 同時，其存貨周轉率也逐年下降，說明其存貨變現的能力也在逐年減弱。

表3 S 公司2018—2022 年庫存環節情況

1.2.3 營銷環節

從表4 可以看出，S 公司的應收賬款周轉期不斷上漲，其回款速度下降，不利于自身營運資金的管理，其營銷環節的營運資金呈現出先上升后下降的趨勢，且下降趨勢明顯，表明其營銷渠道的營運資金管理方法不科學，存在較大的問題。

表4 S 公司2018—2022 年營銷環節情況

1.2.4 物流環節

從表5 可以看出，S 公司近5 年中，物流費用占營收比重變化并不明顯，基本保持一致。 這表明S公司在物流環節資金控制較好，能夠滿足自身發展的需要。

表5 S 公司2018—2022 年物流環節情況

1.2.5 輔助活動環節

S 公司的輔助活動主要為研發能力，其通過不斷創新新零售企業的經營模式，加強自身對線上及線下交易的全過程監管。 從表6 中也可以看出，S 公司近5 年，研發投入占營收比重總體變化不大，但其研發投入比例不變，導致研發人員受營收下降影響不斷減少，研發人員人數近5 年占比下降趨勢也較為明顯。

表6 S 公司2018—2022 年輔助活動環節情況

2 價值鏈視角下S 公司營運資金管理問題分析

2.1 外部利益主體關系差

對新零售企業而言，其外部主要相關主體包括供應商、客戶、物流公司等。 企業與外部主體關系是否融洽，決定了自身發展與盈利多寡，同時也會給企業資金營運管理水平產生直接影響，主要涉獵存貨、應收賬款、應付賬款與總資產周轉率四大營運指標。S 公司四大指標如表7 所示。

表7 S 公司2018—2022 年資金周轉率

從表7 中可以看出，S 公司在2018—2022 年的經營過程中，應付賬款周轉率不斷下降，表明其應付賬款的規模在縮小，周轉速度逐步減緩；從另一方面也表明在資金流轉方面對供應商的談判能力下降，供應商并不及時支付款項。 通過對存貨與應收賬款進行對比分析，可知S 公司和外部利益相關者之間的關系并不穩定，其應收賬款近5 年變動幅度大，幾乎每年均有不同程度的大幅變動，其存貨變動趨勢與應收賬款變動趨勢相近。 由此可知，S 公司的上游供應商可能存在催促付款的現象，假設不及時支付貨款，則會發生供貨不及時等現象。 S 公司的下游客戶群體，則采用的寬松的信用政策，以此來增加自身的銷售量，但增加了壞賬發生的可能性。

2.2 營運資金管理效率低

價值鏈營運資金科學的管理主要包括與外部相關者關系的維護與內部資金的管理力度兩方面，信息的傳遞與溝通和相關制度建立健全是重中之重。S 公司發展至今，擁有大量的子公司與規模大小不一的門店，其擴張選擇的是線上與線下雙向的戰略，在規模不斷擴大的同時也形成了更加復雜的結構，在內部各部門、各個門店之間形成的信息一體化存在不對稱現象。 例如，某產品在不同的兩個地區存在滯銷和缺貨兩種情況，但是滯銷地區并未將此現象反饋給總公司或者缺貨的地區，而缺貨的地區也并未反應自身發生的缺貨明細。 這種情況的發生不但導致客戶的流失加大了公司的管理成本，更影響了S 公司營運資金管理效率水平。

2.3 營運資金管理壓力大

依據企業的生命周期理論，所有企業的發展均分為初創、成長、成熟與衰退四個階段，當企業進入成熟期后，若沒有新方向或者新市場，便會逐步進入衰退期。 S 公司自2000 年開始邊將門店覆蓋各個省市，到2017 年時已有線下門店3 867家，覆蓋全國297 個城市。 截至2022 年，S 公司共有門店9 600多家，在擴張的背后，需要更多的營運資金作為保障。

從表8 可以看到，S 公司近5 年資產負債率不斷上升，說明S 公司在擴張的背后，其負債的增長也不可忽視，其每年的營運資金管理中，很大一部分需用于歸還銀行到期債務的本息，其負債壓力不斷增大。 而公司推行價值鏈營運資金管理也需要相應的資金作為支持，這意味著S 公司需要承擔更大的債務壓力。 從各方面可以看出，S 公司在營運資金管理的負擔重，陷入財務危機的風險較大。

表8 S 公司償債能力情況

3 S 公司價值鏈各環節營運資金管理優化建議

3.1 強化供應商管理

首先，S 公司需改善與外部相關者的關系，可采用需求導向訂購的方式，即圍繞訂單進行。 當訂單實際發生時，公司按照實際發生的訂單進行采購，供應商則依據訂單內容及時進行備貨，以此來減少倉儲成本，提高采購效率。 其次，聯合上游供應商與下游客戶層級，加強管理。 即將供應商庫存的多級供應鏈轉化為單一的庫存管理，以事實發生或趨勢事先預測的消費需求和庫存量衛依據，讓供應商直接并及時面對市場變化及消費需求，穩妥安排生產，更加靈動地面對市場變化[4]。

3.2 優化收付款流程

首先，S 公司需優化自身的管理軟件，提高自身的營運資金管理效率，需在各部門與門店之間普及共享理念的思維，形成統一各部門門店的信息管理網絡，進而達到供銷一體化的母的，實現價值鏈中各環節的有效監控與計劃；更要著重注意應收賬款與應付賬款的流入與流出，進而加強資金流向的監管，實現收付款流程的革新。 其次堅持不相容崗位分離制度，將驗收、倉庫、保管等不相容崗位分離，并完善審批流程，保證業務和金額的正確性，防止舞弊行為的發生。 優化收付款流程更要從整體出發，價值鏈中各環節相互聯系、相互影響，要從戰略的角度處罰，從整體利益的維護和提升進行深度分析，科學評估各利益主體的承受能力，進而制訂有效的應付與應收政策，提升整體的利益水平。

3.3 減輕營運負擔

隨著公司的發展，S 公司的擴張戰略導致自身的資產負債率逐年上升，要減緩這個問題需從營銷環節入手。 首先，需要S 公司構建營銷渠道的扁平化網絡，減少渠道層架，增加直營店鋪，逐步整合區域級零售企業，形成以總部為主體，區域直營店為輔的扁平化管理統一網絡，提高自身對市場需求變動的反應速度，提高自身的庫存周轉率；其次，加強三四級市場的建設，加強自身在市場薄弱區域的影響力，拓展社區店與鄉鎮店的布局，運用相應的營銷手段，不斷加大新市場的開拓，利用各地不同的政策紅利，提高自身在次級市場的占有率，鞏固自身的地位；最后，建立品牌旗艦店，推進品牌戰略的落實，制定相應的統一營銷模式，減少市場中阻滯力量，提高自身的資金利用效率。

4 結語

對新零售企業而言，營運資金管理是推動其持續發展的關鍵因素，傳統的管理模式隨著時代的發展已經逐步落伍，無法解決新時期出現的問題，以價值鏈為方式的管理模式，能夠基于公司內部外部兩方面的變化進行管理，進而形成與時俱進的資金管理模式，持續優化營運資金管理，為企業增強競爭力，掌握更多發展機遇助力。