家電企業OPM戰略實施效果分析

姜宇

【摘要】OPM戰略是企業通過占用供應鏈中客戶及供應商等的資金，為自身獲取營運資本，提升財務彈性的有效手段。文章結合之前學者對OPM戰略評價采用的方式，通過各項營運資本周轉的天數反映家電企業中M公司OPM戰略實施效果，分析M公司在OPM戰略實施過程中的優勢劣勢，并為M公司的OPM戰略實施提供建議。

【關鍵詞】OPM戰略；M公司；營運資本管理

【中圖分類號】F275

一、背景

從2012年開始，家電制造行業發展已經步入了瓶頸期，2015年受“去庫存”政策、互聯網普及、電商渠道開拓等原因，以及2020年新冠疫情的影響，家電行業開始面臨著更大的壓力。OPM戰略指利用企業做大做強優勢，通過占用他人資金，尤其是供應鏈上下游單位的資金進行日常營運資本管理的企業戰略，主要表現為以“延期付款”“預收款”及“二者兼顧”的方式為企業獲取更多的營運資本。對于發展強勁、熟練運用營運資本管理措施、擁有著行業優勢地位的企業來說，將占用資金的時間及成本轉嫁給供應鏈其他環節則成為可能，這也會給企業的營運資本管理帶來更大的運作空間，以達到提高企業動用閑置資金和剩余負債的能力。本文以M公司為例，通過財務指標分析其實施OPM戰略的現狀與變動來源，發現其存在的優劣勢，提出針對M公司實施OPM戰略的建議。

M公司是中國家電行業的領導者之一，主要經營家用電器、暖通空調、機器人等產品和服務，擁有廣泛的營銷和銷售網絡，其產品涵蓋全球多個市場。2022年，M公司實現了295.54億元的凈利潤和3 457.09億元的營業收入，均位居行業第一。目前，M公司正貫徹“穩定盈利、驅動增長”的年度經營策略，提高自身供應鏈韌性，改善營運資本管理。對于擁有行業優勢地位的M公司，適當采用OPM戰略獲取營運資本將更有利于提升營運資金管理效果。

二、M公司OPM戰略實施現狀

為了客觀綜合地評價企業的OPM戰略實施情況，本文將設計指標評價體系，用于觀察各企業在實施OPM戰略過程中表現出來的財務特征。

盧意（2018）認為，資金占用量是企業實施OPM戰略時所占用的供應商資金數量。企業與供應鏈企業之間的關系同樣可以在會計報表中體現。通過分析企業報表中的相關會計科目金額大小和變動情況，能夠看出一家企業OPM戰略實施的效果，計算公式為：

OPM營運資本周轉天數=[（應收賬款+應收票據+預付賬款+存貨+其他應收款）-（應付賬款+應付票據+預收款項+應付職工薪酬+應交稅費+其他應付款）]/（營業收入）×360

本文選取格力電器、海信家電和海爾智家作為案例M公司的行業對比。2016—2022年OPM營運資本周轉天數如圖1所示。整體來看，四家家電企業的OPM營運資本周轉天數均較短且為負值，說明形成一定規模的家電企業實施OPM戰略較為深入。具體來看，自2019年起，其各自顯現出不同的趨勢。海爾智家最為穩定，說明其在實施OPM戰略過程較為重視將自身營運資本與營收能力相搭配。而格力電器和海信家電波動則較為明顯，相較2016年，2022年其分別下降65.06%和30.3%，二者OPM戰略實施效果總體是增強的，其中格力電器OPM營運資本周轉天數在2022年成為四者中的最低值，表明格力電器實施OPM戰略的效果最為顯著。因此，對比之下，M公司的OPM營運資本周轉天數則呈現明顯上升趨勢，相較2016年，2022年指標上升了56.56%，并達到家電企業中的最大值，即營運資本周轉效率最低。雖然M公司的OPM營運資本周轉天數均為負數，其依舊能夠通過占用供應鏈中的資金獲取低成本融資，但上升趨勢表明其OPM戰略實施力度正迅速減弱，未來可能將進一步減少“幸福的債”，影響自身的營運資本管理業績。

三、OPM戰略實施效果減弱的來源

（一）“延期付款”和“預收款”政策實施力度變動

OPM戰略實施過程中，其占用資金的主要來源為“延期付款”和“預收款”模式。結合黃世忠（2006）的觀點，OPM戰略過程中，通過商業信用直接賒銷方式占用供應商資金的能力可以使用現金轉化周期作為一項指標進行衡量，即判斷企業“延期付款”的實施力度。在大部分情況下，當現金轉化周期小時，或者為負值，說明企業在運營管理中應付賬款周轉時間越長，占用供應商同時減少被客戶占用資金能力越強，其計算公式為“現金轉化周期=應收款項周轉天數+存貨周轉天數-應付款項周轉天數”。相比之下，擁有更強大的商業信用的企業可以采用占用更多的預收款，即OPM戰略中的“預收款”模式。企業可以減少供應環節預付款的“預售”模式，增加客戶預收款中對供應鏈中的資金占用量，以此獲取營運資本，擴大自身營運管理空間。預收款凈額周轉期天數越小或為負值，OPM戰略的實施效果也就越顯著。計算公式為“預付款凈額周轉期天數=預付款周轉天數-預收款周轉天數”

通過2016—2022年M公司年度財務報表數據計算現金轉化周期結果如圖2所示。相比于“預付款”模式下的預付款凈額周轉天數，現金轉化周期的變化趨勢與先前的OPM營運資本周轉天數重合度較高。總體上，除了在2018年該數值變為正數1.92，M公司的現金轉化周期較高且基本為負數，也呈現先上升后下降的趨勢。其中2020年達到最低值-29.31，此時M公司通過直接賒銷占用資金的能力最強，而2022年相比2016年的現金轉化周期上升32.14%，直接賒銷占用供應鏈資金的能力有所減弱，重合度高則說明M公司通過商業信用直接賒銷獲取營運資本是實施OPM戰略的重要手段。雖然數值基本為負，M公司現金轉化周期一直維持在較高的水平，且2022年的現金轉化周期有繼續上升趨勢，直接賒銷行為獲取營運資本的能力將進一步減弱，因此M公司應更加注意對商業信用的管理。

同時，對M公司2016—2022年年度財務數據計算預收款凈額周轉天數可以發現，企業的預售款凈額周轉天數呈現明顯的上升趨勢，2019年前為負數，其中2017年達到最低值-23.86，此時M公司通過“預付款”模式獲取營運資本的能力最強。而在2020年后，預付款凈額周轉天數增長為正數，最大值達到4.66。通過該趨勢可以發現，2019年及之前，M公司實施“預收款”模式實施OPM戰略的行為較為積極。但從近幾年開始，尤其是2020年起，M公司難以再通過“預收款”模式獲取營運資本。因此，無法提前占用客戶的資金，同時負擔更多的客戶資金占用，也是導致M公司OPM戰略實施效果減弱的重要原因。

（二）采購、生產、銷售渠道營運資本管理效果變動

王竹泉（2014）對營運資本進行了重新劃分，在營運資本管理的相關研究中融入了供應鏈理論和渠道管理理論，將營運資本重分類為采購渠道、生產渠道和銷售渠道的營運資本，并闡述了采購渠道、生產渠道、營銷渠道的營運資本管理績效評價方式。采購、生產、銷售環節營運資本流動性分別采用采購渠道營運資金周轉天數、生產渠道營運資本周轉天數和銷售渠道的營運資本周轉天數進行評價。營運資本周轉天數越短，營運資本周轉效率越高。

如圖3所示，通過M公司2016—2022年采購渠道營運資本周轉天數變動趨勢可以發現，近7年間，M公司的指標數均維持較低水平且為負數，平均值為-84.44，其中在2020年達到最低值-95.55。因此相比生產與營銷渠道，M公司能夠妥善利用自身做大做強優勢，從供應商處占用資金，擴充營運資本規模，利用較少的原材料占用即可完成采購環節，提高營運資本周轉效率。另外，M公司采購渠道營運資本周轉天數與其OPM營運資本周轉天數呈現相似趨勢，因此，M公司OPM戰略的實施則更傾向于通過占用供應商資金的方式。但是從2020年開始，采購渠道營運資本周轉天數呈現上升趨勢，2022年相比2016年增長9.65%，M公司對供應商議價能力有所減弱。

通過2016—2022年年報數據計算家電企業營銷渠道營運資本周轉天數，結果如圖3所示。2016—2022年間，M公司營銷渠道營運資本周轉天數均為正數且絕對值較大，平均值為48.72，2022年達到最大值66.16，2022年相比2016年增長44.01%。同時2023年還呈現波動上升趨勢。M公司未能利用營銷環節占用到資金，同時還存在被下游企業占用資金的情況，因此M公司營銷環節OPM戰略實施效果并不顯著，其對客戶的議價能力相對較弱。

2016—2022年M公司生產渠道周轉天數趨勢如圖3所示，2016—2022年間，M公司生產渠道營運資本周轉天數均為負數。雖然相比于采購渠道，其生產渠道周轉效率則處于較低水平，穩定在（-5，-9）區間范圍內，平均值為-6.91，但整體為負值，且整體呈現下降趨勢，2022年相比2016年下降11.7%，說明M公司在生產環節較好地實施了OPM戰略。

四、結論及建議

（一）結論

通過分析M公司OPM戰略實施現狀發現，M公司能夠通過OPM戰略獲取營運資本，減少對短期借款等融資方式的依賴，降低自身債務資本成本。結合其財務狀況分析，M公司主要是通過“延期付款”模式實施OPM戰略，而在近幾年停止了“預付款”模式。但相比于其他家電企業而言，近年來M公司的OPM戰略實施力度還較弱，同時又存在下降趨勢。

通過對M公司OPM戰略實施效果減弱的來源分析可知，M公司除生產渠道的營運資本管理，整體的議價和營運資本管理能力都有所減弱，造成的原因為，一方面，從現金轉化周期與預付款凈額周轉天數的分析可知，目前M公司主要是通過“延期付款”的方式而非“預收款”模式占用資金實施OPM戰略，而“延期付款”模式政策力度減弱與不再通過“預收款”模式提前占用營運資本導致了其OPM戰略實施效果減弱。另一方面，基于渠道理論的分析發現，M公司OPM戰略中采購渠道表現最好，生產環節次之，營銷環節OPM戰略實施效果最弱，未能有效地為M公司帶來低成本的營運資本。同時，采購與營銷渠道的議價能力下降也是M公司OPM戰略實施力度減弱的重要因素。

（二）建議

首先，M公司應合理利用好商業信用，借助規模優勢，構建符合企業先進的應收賬款管理模式，適當加快應收賬款的收回，適當延緩應付賬款的現金支出。其次，應當維護好與供應商、客戶的關系，加強與客戶的長久戰略性合作，進一步擴大渠道提升議價能力。最后，M公司可以適當利用“預收款”模式進一步獲取營運資本，通過預售的方式提前占用供應鏈的資金并提高營銷渠道的營運資本管理效率，促進OPM戰略的整體實施。

主要參考文獻：

[1]黃世忠.OPM戰略對財務彈性和現金流量的影響——基于戴爾、沃爾瑪、國美和蘇寧的案例分析[J].財務與會計，2006（23）：15-18.

[2]盧意.OPM戰略、財務彈性與風險控制——基于蘇寧云商、國美電器的案例分析[J].財會學習，2018（01）：229-230.

[3]王竹泉，張先敏.基于渠道管理的營運資本管理績效評價體系設計[J].財會月刊，2012，617（13）：11-13.

[4]蘭素英，于敏.OPM戰略、營運資本管理效率與企業價值——基于制造業上市公司供應鏈管理的視角[J].會計之友，2019（15）：55-59.

責編：楊雪