淺談PDCA循環法在四型統籌研保項目立項論證中的具體運用

陶婧姣、蔣孛、龔曉剛、趙月、范蘭蘭 ／北京航天長征飛行器研究所

經過國家“十一五”規劃到“十三五”規劃期間軍工固定資產投資項目的建設，國防科技工業能力水平顯著提高，有力支撐了科研任務，夯實了發展基礎。“十四五”時期，軍工固定資產投資必須提供更加堅實有力的支撐保障。隨著軍工固定資產投資的發展壯大，增強核心競爭力成為項目論證的重點考量，尤其是在財政資金短缺，國家投資重點轉向關鍵核心能力建設后，對建設單位統籌定位建設需求并深入迭代提出了更加嚴格的要求。為了更好地應對趨勢的轉變，有必要在項目申報源頭加強項目論證管理，構建基于項目論證的閉環管理模式。

一、工作與實踐

1.軍工固定資產投資項目論證管理的概念

軍工固定資產投資項目是指為了保障科研任務形成特定的生產能力或使用效能而進行投資和建設并形成固定資產的各類項目，包括工藝設備、軟件購置及土建工程實施。軍工固定資產投資項目論證是指從啟動項目立項到項目建議書立項獲批階段，根據國家的投資指導意見，結合單位自身發展需求、能力現狀及能力差距，跨專業、多維度、多角度描述項目建設的必要性，最終達到建設目標和建設成效的過程。軍工固定資產投資項目論證管理是指通過科學的管理模式，利用多元化論證方法，統籌多方核心能力需求，高質高效完成項目建議書編制，使項目最終成功實現立項獲批的管理過程。

2.軍工固定資產投資項目論證管理的目標

軍工固定資產投資項目論證管理的最終目標是實現項目立項申報成功獲批，為單位核心能力的長遠發展取得國家資金支持。上述目標又可以分解成3 個階段性目標：第一，準確定位建設需求（快速形成論證策劃）；第二，提升項目建議書編制質量（高質量完成建議書編制）；第三，提升項目論證管理水平（動態調整，精確中靶）。3 個階段性目標逐步遞進，助力最終目標的實現。

3.軍工固定資產投資項目論證管理的原則

一是把方向——圍繞能力布局；二是抓重點——突出核心關鍵；三是轉思維——統籌建設需求；四是促提升——提高投資效益。

4.軍工固定資產投資項目論證管理流程

軍工固定資產投資項目論證管理流程是一種有計劃、有秩序的動態管理過程，包括明確要求、制定計劃；啟動論證、計劃實施；例會監督、動態管理；評審評估、持續改進。這種動態管理流程代表了PDCA 工作的4 個階段，即計劃P（Plan）、實施D（Do）、檢查C（Check）、處置A（Action)（見圖1）。項目論證管理按這4 個階段周而復始地工作，形成PDCA 循環，通過持續循環使論證過程的目標業績持續改進。其中，檢查階段內部有一個小的PDCA子循環，需要反復迭代直至達到目標。PDCA 循環呈現階梯式上升的趨勢，是一個持續改進的過程，每循環一次，就可以解決一部分問題，取得一部分成果，提升一次水平。將PDCA 循環模式系統中的觀點和動態控制原理應用于項目論證管理流程中，可以使論證各環節互相支撐、彼此促進，形成動態的閉環管理，提升項目論證效果。

圖1 PDCA循環法流程圖

（1）深入理解論證背景要求，制定科學合理的頂層計劃（Plan）

成立專業化論證團隊，明確崗位支撐職責。能力建設項目有著國家投資、保障科研任務的背景。隨著國力的逐漸增強，能力建設項目也日趨大型化、復雜化，項目管理也越來越規范、嚴謹，對項目論證管理提出了更高的要求；同時論證工作是一項復雜的系統工程，需要各方人員密切配合，明確分工，互相補位，這是保證整個論證工作有條不紊、有序開展的核心和潤滑劑。為了確保項目論證工作順利開展，加強項目規劃論證工作的科學性、合理性，進一步落實項目責任制，有必要組建專門的能力建設項目論證團隊。項目論證團隊需具有扎實的技術和行業背景知識，具有判斷、分析和解決項目問題的能力，具備較好的溝通、協調能力。從論證管理層面，項目論證團隊可分為領導小組和論證工作組兩個部分，各成員具體職責見表1。

項目論證團隊組建完成后，組織論證團隊成員進行討論，擬定項目密級，明確主筆部門及主筆人員，形成項目初步論證啟動表，標志著項目論證工作正式啟動。

評估結果納入績效考核，強化落實終身責任。項目論證中，需將項目立項評估結果納入需求部門的績效考核中。為保證項目總體申報效果，可設置一個審減率預期目標值，分別在目標值上下對應設置兩個打分體系，根據立項評估結果，判定是否低于（含達到）目標值或高于目標值，然后再選擇打分體系。在選定打分體系中，將各需求部門的申報金額審減率與整體項目申報金額審減率進行對比，審減率高的情況均不得分；審減率低的情況可按照審減率進行排序等比得分。對金額較大的重大設備采購，可根據項目論證管理要求，明確論證相關人員需要相應承擔的終身責任，明確論證團隊相關責任人并簽訂承諾書，統籌協調資源，確保論證材料的準確性和完整性。

制定全周期管理計劃，詳實周密分解策劃報告。制定論證計劃是全流程項目管理中繪制藍圖的第一步，根據國家投資指導意見及論證要求，緊密圍繞論證目標，瞄準研制技術難題，統籌考慮建設周期、多項交叉工作、多個能力需求群體、多種論證資源需求等因素，制定詳實周密的論證計劃，形成論證項目策劃報告。

（2）精準把握啟動論證，統籌規范計劃實施（Do）

依據論證項目策劃報告，項目論證團隊可啟動項目建議書編制工作。首先，進行建設需求的收集與整理。項目實施部門分析國家投資政策、項目具體需求后，召開布置會，根據各需求部門提出的建設需求，結合能力建設規劃布局，本著資源配置合理化、最優化的原則，發揮主觀能動性，對建設內容進行統籌與篩選。其次，項目實施部門組織需求部門根據建設需求，撰寫論證材料，重點描述建設必要性，并精準把握論證內容的方向和顆粒度。再次，項目論證團隊將建設必要性及建設方案提交設計院，進行項目建議書編制及合稿工作。最后，項目論證團隊提交完成的項目建議書初稿，開始單位內部審查流程，做出決策。由于能力建設項目受國家政策導向性影響較大，在論證過程中需要能力建設項目實施部門熟悉國家政策文件，對申報材料的合規性進行嚴格把關，及時統籌安排，落實上級單位提出的要求，協調各參與方的需求，解決項目論證過程中的棘手問題，確保立項材料編制質量。

（3）依托例會強化監督管理，動態分析確保論證效果（Check/PDCA 小循環）

在本階段繼續引入PDCA 循環的概念，細化監督環節管理要求，在PDCA 四個階段內部開展小循環，強化項目論證迭代效果。

設置里程碑節點，保證計劃執行不偏離（Plan）。項目論證全過程涉及多個階段，如建設需求統計階段、建設必要性及建設方案編制階段、土建工程方案編制階段、項目建議書編制階段、單項論證報告編制階段等。具體論證中，可按順序排列各階段，每個階段有互相交叉與重合的部分，也存在著一個甚至多個標志性的可交付成果。因此，建立和制定周調度會機制，在這些里程碑式的關鍵節點（見表2），組織論證團隊進行審查，及時分析問題，提出對策，保證每一個階段都能確認是否偏離建設目標。

高效協調溝通，推動待辦閉環管理（Do）。依托周例會機制，根據項目論證過程中的里程碑節點，提前安排好會議議程，項目實施主管部門匯報項目論證進展情況，組織統籌協調解決各類問題，會后及時形成會議紀要，監督待辦事項閉環管理；保持與上級單位的高頻匯報與溝通，第一時間獲取最新論證要求，及時解讀上級單位指示并傳遞給需求部門，確保有效落實工作要求；通過上述機制加快推進項目立項申報工作。

明確關鍵審查要素，及時跟進監測結果(Check）。為了確保項目論證管理不偏離總體目標，保證論證方案的必要性、先進性、有效性，避免后期出現重大調整，需要對計劃的實施進行監督和控制。通過周調度會、科技委、內部專家組等渠道，組織論證團隊對項目建議書深化編制情況進行審查。建立審查要點的監測記錄，明確審查要點內容和監測結果，保證監測記錄的客觀性、科學性、可追溯性，保證論證團隊及時了解偏離計劃的情況，并對產生偏差的原因進行分析，采取有效措施并及時總結，將正偏差作為經驗，負偏差作為教訓（見表3）。

表3 要點對標審查表

加強必要性分析，深化迭代完善報告（Action）。項目建議書編制完成并通過單位內部審查決策后，在進行立項評估之前，還需要對項目建議書的必要性論述進行反復迭代。具體可從以下幾方面對項目建議書及單項論證報告進行完善：一是加強與關鍵技術的關聯性，緊密圍繞關鍵技術攻關，明確建設目標，突出重點，切實解決研制工作中的痛點及難點；二是實現核心專業的統籌發展，深入貫徹創新發展理念，突出單位核心優勢專業，以提升核心競爭力為導向，開展條件建設；三是明確項目定位，統籌建設方案，做好與上級單位及其他建設單位的調研及交流工作，明確各單位任務分工及論證范疇，滿足頂層能力布局要求；四是做好與已有條件和在建項目的銜接，充分消化和利用已建成項目的建設成果，統籌開展升級和補充建設，避免重復建設；五是做好土建面積分攤支撐，對于有土建分攤需求的項目，需做好與土建項目的溝通協調，明確可分攤的面積及具體位置，再根據樓層布局及使用情況，統籌安排進行分攤。

（4）外部審查助力評估，吸納建議持續改進（Action）

為了保證項目論證方案更加合理，在正式立項評估之前需盡早發現問題并解決，在開展單位內部多輪次迭代修改后，可以邀請外部單位優勢專業的專家進行評審。通過專家評審，可打開論證思路，借鑒優勢經驗，補充完善項目自身的論證材料。此舉可以幫助論證團隊解放思想，吸納好的意見和建議，促進論證申報材料質量進一步提升，助力項目立項評估。

二、實踐效果

三、后續思路

軍工固定資產投資項目的前期論證管理從戰略把控項目投資方向，從頂層牽引項目建設實施，從源頭糾正項目計劃偏差。在四型統籌研保項目立項論證管理過程中，引入PDCA 循環管理模式能夠達到審減率預期目標，并在以下幾方面為今后項目立項論證管理起到良好示范作用。

提升項目論證管理質量。PDCA 循環將整個論證過程劃分為緊密銜接的四個階段，通過對論證計劃的制定、實施、監督統計、分析處理，形成計劃實施與制定的情況對比，痛點一目了然，每一次循環都能及時準確解決一些問題，顯著提高了項目建議書等申報材料的編制質量。

提升項目論證管理效率。在項目論證管理中利用PDCA 循環法，從根本上改變了論證工作分散、串行、冗長的狀態。通過協同手段集中攻關、科學決策，項目論證周期縮短30%以上，項目論證管理效率大幅提升。

提升項目論證管理水平。通過邊計劃、邊執行、邊檢查、邊改進的循環，確保了論證中各個環節活動的順利推進。每經過一次循環，論證管理水平都得到一次躍升，最終保障項目有計劃、有監督、有控制地一步步實現建設目標，從根本上確保項目建設成效。

針對后續軍工固定資產投資項目論證工作計劃，我們將繼續開展項目可行性研究論證以及其他項目的立項論證工作，后續我們將聚焦核心需求，加強計劃管控，持續總結提升，打造專業團隊，明確定位建設需求切入點，精準把握建設過程著力點，堅定瞄準建設成效落腳點。

聚焦核心需求。在立項論證過程中，精準解析申報要求，聚焦核心關鍵，本著從統籌建設需求出發、從系統長遠角度考量、建設效能最大化實施的原則，開展技術攻關。

加強計劃管控。通過定期召開周調度確認會、專題協調討論會、關鍵節點審查會，統籌單位資源，協調解決瓶頸問題，強化執行效果，系統推進項目論證管理。

持續總結提升。及時固化成果，將立項論證過程中的流程、經驗進行梳理總結和迭代完善，形成一套可借鑒的組織管理模式，為后續立項申報積累經驗，以應對軍工能力建設立項論新局面。

打造專業團隊。培養團隊默契與凝聚力，強化團隊意識和執行力，打造專業化的論證團隊，實現論證團隊成員各盡其責，及時補位，目標一致，高質高效地推進項目論證工作。▲