基于多維度評價的薪酬體系設計與實踐

李旭東、王騰、任憶簫、劉穎燁、錢麗 /航天材料及工藝研究所

薪酬是員工切身利益最主要、最直接的表現形式。薪酬管理是企業管理者對員工報酬的支付標準、要素結構等進行確定和核算的過程。對員工來說，薪酬是個人勞動的收益所得，是自我價值的重要體現形式；對企業來說，薪酬管理是最主要的激勵方式，是影響企業發展方向的指揮棒。如何統籌制定出符合企業實際需要、貼合員工真實需求的薪酬體系和政策，是企業界公認的管理難題，同時也是企業管理的核心命題。薪酬分配體系的核心是以價值創造者為本，但在實踐中，重點和難點正在于價值創造的合理量化評判。企業對價值的評價是否合理、對薪酬的分配是否公平，關乎員工工作動力；評價體系是否合理、是否清晰，決定了企業發展方向。

一、現狀分析

航天材料及工藝研究所以科研生產為主營業務，實行二次分配的薪酬管理機制，即研究所負責考核部門并分配部門薪酬、部門負責考核員工并分配員工薪酬。薪酬結構包括崗位工資、薪級工資、職位工資、績效工資、專項津貼等各類津貼、住房補貼等各類福利補貼。部門考核結果既決定了部門薪酬總額，又是員工考核的范例模板，在薪酬體系建設中起到了關鍵作用。部門考核評價體系由關鍵業績指標和部門綜合評價構成，包括科研、生產、安全、保密等指標。

目前薪酬評價體系和結構體系存在以下三個方面的問題。

一是評價體系不健全，考核指標不合理。一方面，部門考核中的關鍵業績指標為營業收入，指標單一，更適用于批量化生產企業而不是科研生產單位，各部門的特色和整體工作成果沒有得到體現。另一方面，部門考核中的部門綜合評價指標包含項目過多、指標權重分散，重點不夠突出。當前設置的考核指標過多，基層員工有近一半時間做的事情與主業無關，影響價值創造。

二是結構體系分散，核算方式復雜。薪酬結構包括崗位工資等十余項，各有計算方法和分配思路，總體的指向性不明確。結構的復雜性導致員工學習了解的成本急劇增加，不了解、不愿去了解成為了常態，致使員工無法對標改進和提升，薪酬的激勵作用沒有得到體現。

三是獎勵與激勵機制不完備，創新與發展潛力不充足。采用年度評價方式，以當年現實表現為依據進行指標核算，對于超出常規工作范疇、短期不具備良好效益的工作和項目，缺乏激勵力度。這在一定程度上降低了各部門長遠布局的意向，缺乏遠景規劃的動力，導致企業長期高速發展的潛力不足。

薪酬體系建設需要與時俱進，及時適應新的發展形勢。進入“十四五”發展時期，全面競爭更趨激烈，改革創新亟待深化，挑戰與機遇并存。必須要發揮好薪酬管理的指揮棒作用，明晰考核評價體系，明確鼓勵發展方向，激發員工創造價值的動力，為企業實現長期穩定高速發展提供不竭動力。

二、工作與實踐

通過建立以價值創造者為本的薪酬分配機制，樹立指向清晰、系統完備的評價體系，構建結構合理、導向作用顯著的薪酬結構，激發員工開拓進取、砥礪前行的動力，發揮吸引人才、使用人才、培育人才、留住人才的良好作用，實現企業總體發展戰略穩步持續推進。

1.基本原則

一是堅持多勞多得、少勞少得。促進機會公平，規范收入分配秩序；建立公平、公正、公開的薪酬分配機制，激發員工工作活力。二是推動企業全面形成“三高”發展模式。以高質量、高效率、高效益發展，實現質的有效提升和量的合理增長；積極貫徹新發展理念，促進構建新發展格局。三是加快實施創新驅動發展戰略。全面促進技術創新和管理創新，提高企業整體效能；堅持人才引領驅動，形成人才比較優勢，凝心聚力增強自主創新能力。四是鼓勵多領域業務全面發展。促進拓展現有市場，鞏固現有行業地位；激勵開發新市場，積極布局新行業、新客戶、新項目。

2.結構體系

（1）薪酬結構

薪酬結構與工作的水平存在一定的對應關系，如圖1 所示。基本薪酬為相對固定的保障性因素，主要意義在于體現崗位的基本價值以及滿足基本標準要求，做了即可獲得；效益薪酬為可預期的目標薪酬，與本職工作內容達成的程度密切相關，主要意義在于確保戰略導向，引導業績完成；獎勵激勵為非固定薪酬，主要意義在于鼓勵開拓創新、攻堅克難，激勵行為背后體現的是企業核心價值觀和戰略使命。三者之間存在一定的關系。基本薪酬對于履行了崗位基本職責的員工而言人人有份，強調保障基本生活水平和相對公平；效益薪酬是薪酬體系的重要組成部分，用業績說話，多勞多得，此部分是薪酬差異的最重要體現，占比最高，以激發廣大員工工作動力；獎勵激勵體現企業大力倡導的企業價值觀和戰略使命，鼓勵為實現發展目標和解決瓶頸問題而克服突發困難、做出超常努力、化解重大風險、取得額外成效，占比雖小但激勵精準，直接發放至個人并單獨列支。

圖1 薪酬結構與工作關系示意圖

據此確立的薪酬結構包含基本薪酬、效益薪酬和獎勵激勵三部分，如圖2 所示。其中，基本薪酬包括崗位工資、薪級工資和津貼補貼三部分，崗位工資以職務職稱為依據確定工資標準，薪級工資主要以在崗年限為依據確定工資標準，津貼補貼則考慮崗位的難、險、遠等特殊性而給予一定貨幣化傾斜。獎勵激勵包括專項獎勵和長期激勵兩部分，專項獎勵面向超出常規工作職責范疇、在創新增效等方面做出了突出貢獻的團隊和個人，長期激勵面向創新技術和項目以及具有廣闊發展前景和長期盈利能力的項目；二者都突出超出本職要求、超出常規貢獻、超出計劃成效。效益薪酬以經營業績表現等主業主責的目標達成情況為依據進行評判，由于其占比高、角度多樣，因此對于經營業績表現的科學評價是薪酬體系建設的重點和難點。

圖2 薪酬結構與評價標準關系示意圖

（2）評價體系

科研院所的單位性質和主責主業決定了對于經營表現的評價，不能僅僅關注營業收入和利潤。評價體系既要突出重點指標、指向明確，又要統籌兼顧、防微杜漸；既要量體裁衣，適應不同部門特性，又要兼顧公平，實現均衡發展。因此，評價方式按部門性質分為組織績效評價和經營考核評價兩類。組織績效評價適用于具有管理或服務屬性的機關處室，結合主管業務成績和相關部門評價綜合確定。經營考核評價適用于具有一定經營實體屬性的基層單位，由于人數及薪酬總額占比高、考核評價的導向作用體現明顯，因此需要重點關注和研究。

對于基層單位的經營考核評價包括黨建考評、約束考核和經營核算三部分，如圖3 所示，三者之間通過計算乘積得到經營考核評價結果。其中黨建考評體現了黨組織的作用發揮，包括思想建設等五個方面，采用綜合評分的方式確定；約束考核體現了紅線、底線意識，按各系統中錄入的數據分級扣分；經營核算體現了單位的主業成果，和傳統的營收、利潤指標相比，更強調規模、質量和發展潛力的均衡發展，強化自主開拓實現增長的主人翁意識。

圖3 經營考核評價體系結構圖

在經營核算中，各指標權重和部門采用矩陣關系，見表1。一方面，通過縱向調整各部門間指標權重的不同，適應了各部門之間業務的具體特點，實現了部門差異化發展和準確評價；另一方面，通過橫向調整部門內各指標權重比例的不同，適應了部門業務發展變化，可以隨時通過即時調整引導部門業務發展方向，發揮薪酬管理的指揮棒作用。此外，各考核評價指標采用增量模式，核算本部門某指標當年數額與上年比值的N 次方根。該方法既強調了自我超越，消除部門間專業差異和原始體量的累計影響，又鼓勵了勻速發展，促進了技術和市場積累，避免了竭澤而漁、大起大落。

表1 經營核算指標權重表

三、實踐效果

經過一年的試行，基于多維度評價薪酬體系發揮了薪酬管理的引導作用，激勵了員工的活力動力，在黨建、經營、創新和影響力等方面均實現突破，更有利于經濟發展。根據部門特性建立的評價指標體系，充分尊重了各部門主業特性，實現了差異化評價，各部門業務更具特色；簡化指標要求，通過設立底線、紅線代替常規檢查扣分，減少指標數量和影響，幫助部門聚焦主責主業；通過指標權重的方式，明晰重點方向，促進部門集中發力；通過設立專項獎勵和長期激勵項目，促進了員工突破常規、實現技術和管理雙創新。薪酬體系以研究所發展需要為指引，促進了技術創新和管理創新，提高了企業的整體效能。

基于多維度評價薪酬體系的建立，進一步促使員工注重工作數量和質量，激勵員工守正創新、埋頭苦干，促進了機會公平，形成了吸引人才、使用人才、培育人才、留住人才的良好機制，員工的歸屬感和使命感得到了極大增強，隊伍的效能和活力得到了顯著提升。

四、后續思路

薪酬體系建設是一項系統工程。價值分配體系的設計關乎一個組織的發展方向，關乎廣大員工的切身利益，隨著全面深化改革的推進，建立與改革相適應匹配的薪酬體系將對發展起到至關重要的作用。基于多維度評價的薪酬體系具有良好的兼容性，后續應當根據發展的進程，以戰略目標為導向，適時適度地調整評價體系，發揮薪酬管理的指揮棒作用，促進戰略目標逐步落地?！?/p>