競值架構視角下基層領導人員管理效能提升實踐

傅子元、尹青、譚浩、馬俊穎、黃秋曉 /北京臨近空間飛行器系統工程研究所

習近平總書記在黨的二十大報告中對加快建設航天強國作出了重要戰略部署，為我國航天科技實現高水平自立自強指明了前進方向。在這一偉大號召指引下，航天科研生產任務迎來了難得的發展機遇。另外，傳統管理機制和運行模式與新常態的要求不完全匹配，在人力資源管理方面迫切需要把人員效能提升工作轉化為戰略事項，而基層領導人員作為研究所承接組織戰略、謀劃部署落實的核心人員，其管理效能的提升是研究所人員效能整體提升的關鍵。在上述背景下，亟須將基層領導人員的管理效能與研究所的戰略目標有機結合，圍繞戰略目標的實現，系統全面地建立基層領導人員效能激發體系，以釋放基層管理效能，進而增強研究所整體競爭力，更好地實現組織戰略目標。

一、工作實踐

競值架構理論是一種有效分析戰略性人力資源管理概念模型，競值架構的核心價值觀是提高組織效能，可對航天研究所基層領導人員管理能力開展評估并指導能力提升。在競值架構視角下，研究所首先開展了基層領導人員管理技能和角色的個性化識別，使其對當前管理模式進行再認知；改進了傳統的考核評價體系，建立了以實績為導向的擔當型考核評價體系，引導領導人員管理效能釋放；構建了能力提升體系，為不同管理角色的領導人員提供量體裁衣的培訓課程，科學提升其管理效能。

1.競值架構視角下領導人員角色劃分

競值架構理論的核心內容為組織效能，揭示了基層領導人員對實現組織目標的關鍵作用，并針對基層領導人員給出了不同人力資源管理模式下衡量組織效能的標準。該理論指出人力資源模型可分為開放系統模型、人際關系模型、內部程序模型和理想目標模型4 種，且各模型是彼此相關的；通過分析各模型間的關系，可以發現組織效能具有邏輯性、動態性和系統性。模型用2 個坐標軸表示影響變量，其中水平軸正向表示外部因素，負向表示內部因素；豎直方向正向表示柔性，負向表示控制；4 個象限分別表示不同模式下的價值觀和角色側重點，并對扮演不同管理角色的基層領導人員進行了能力劃分，如圖1 所示。

圖1 競值架構視角下基層領導人員角色劃分

2.基層領導人員管理技能及角色識別

航天研究所屬于“知識密集型”組織，部分基層領導人員由于技術水平突出、取得群眾信服的業績成果而成為部門管理人員，但技術專家和領導人員在思維慣性、工作習慣及能力偏重等方面存在著較為明顯的差異。在競值架構視角下，需要幫助領導人員發現自身在發展戰略、能力要求、崗位要素等方面的優勢及不足，在個人層面回答如何將標準和現狀的差距轉化為發展方向和能量的問題，發揮領導人員自身發展能動性來提升管理效能；在組織層面回答還能做哪些支持性工作的問題，形成一系列的行動舉措和追蹤機制，幫助提升管理效能。因此，亟須借助科學客觀的測評手段，幫助技術專家出身的領導人員進行自我再認知和角色轉變。

研究所借助測評系統，建立了包括能力因素、適配因素、動力因素等方面的全面畫像評價機制。其中：能力因素是指考察領導人員有效履行主要管理職能所具備的專門性技能，主要包括計劃、組織、領導、控制等各方面；適配因素是指對領導人員管理個性、管理風格進行測驗，得到適合從事的工作崗位、擅長帶領的團隊畫像，以及組織如何配置更與其適應的管理資源；動力因素是指職業錨測驗得到領導人員在職場中最想扮演的角色和組織忠誠度，挖掘其工作狀態和投入度背后更深層次的原因。各因素評價維度如圖2 所示。

圖2 領導人員畫像評價機制和因素分解

通過對研究所幾十名基層領導人員進行畫像評價，得到各項測評數據（圖3 以能力因素為例給出測評雷達圖），基于測評數據形成包括優勢發揮和管理盲點、發展建議和對策等在內的自我發展報告，聚焦人才畫像并對管理短板形成有效供給，促進領導人員能力全面提升。研究所除了可以對領導人員個人建立基于測評數據的再認知之外，還可以綜合全體參評領導人員數據，建立包括研究所基層領導人員在內的團隊數據，再將個人數據放入團隊數據進行比對，建立更適合組織需求的評價認知。

圖3 研究所基層領導人員能力因素測評數據結果示例

下面以領導人員管理風格測評數據為例，對其任務導向和關系導向進行四象限劃分。研究所領導人員管理的團隊具有年輕化、高學歷（平均年齡35 歲、高級職稱占比47%以上、研究生學歷以上人員占比92%以上），對自我發展要求高，事項規劃目標明確等特征。針對這類人群，基層領導人員若對任務規劃給予共同決策、對推進開展給予較大自由和一定指導，則會更有利于推動任務開展和組織目標的實現。因此基層領導人員應更注重維持與下屬之間關系，主要包括重視上下級之間的人際管理、掌握下屬的不同需要、重視上下級間的溝通交流方式等，即更注重于“關系導向”大于“任務導向”。對于組織而言，需要更多途徑綜合研判領導人員管理風格，搭配使用不同管理風格的領導人員，促進領導人員管理優勢的發揮，使組織目標能積極推進落地。

3.擔當型基層領導人員考核體系建設

航天研究所作為自主創新性的科技企業，其考核標準對領導人員效能的激發起導向性作用。傳統考核評價的主要依據是包括“德、能、勤、績、廉”五大維度的民主測評模式，這種民主測評模式對健全黨政領導干部選拔任用機制、監督管理機制，以及推進干部工作的科學化、民主化和制度化發揮了重要的作用。但傳統民主測評模式也存在部分問題，導致未能多渠道精細化考核，沒有達到反饋修正及改善提升的目的，主要表現在：第一，民主測評標準比較抽象、等級簡單粗放、重點并不突出；第二，片面地追求量化目標，被考核人過于考慮別人對自己的評價，難以大刀闊斧地開展工作；第三，考評缺乏客觀性，人情問題和面子問題普遍存在。

基于上述問題，首先要建立擔當型領導人員評價體系。在競值架構視角下，敢于擔當型干部必須具備潛在的擔當能力和動機，在實踐中表現出敢于擔當的關鍵行為，在敢于擔當之后能夠產生對組織有意義和有貢獻的結果，而在考核體系中要充分體現實績的發揮，以此激勵管理效能的釋放。研究所改進了常規以量化打分為主的考核方式，對干部實行定性評價與定量考核相結合的考核體系，運用業績考核、民主測評、個別談話、綜合分析研判等形式，全面考核領導人員，具體如圖4 所示。

圖4 傳統型領導人員考核方法和擔當型領導人員考核評價體系對比

在競值架構下建設擔當型干部評價體系，“實績”的考核評價是建設難點，研究所不再采取“履行職責成效、解決復雜問題、基礎建設或基礎工作”等籠統的標準來對干部的實績進行評價，而是根據領導人員機構職責將評價內容量化、細化，且設置一些具有挑戰性或創新性的具體工作目標，要達成此類目標往往需要干部在工作中敢于擔當、愿意創新。研究所“實績”的考核體系分為關鍵業績指標（KPI）專項考核和一般業績指標（CPI）專項考核。KPI 考核細則根據組織目標細化為科研生產流程及制度體系建設、經營及成本管控、能力建設、競標立項、人力資源效能、產品化建設等10 項，各基層機構根據業務分工設定考核指標與細則，由主要所領導和業務主管所領導實施考核，從而體現領導人員的決策行為能否產生組織期望的效果。CPI 考核細則利用關鍵行為事件法對照，客觀評價領導人員能力、動機和實施效果，避免考核千篇一律和弄虛作假的問題，也可以進一步豐富對領導人員的綜合研判分析。

針對民主測評部分，研究所結合領導干部隊伍現狀與未來發展需求，運用標桿訪談法、行為事件訪談法、行業關鍵成功因素法，細化明確了領導干部勝任力特征及其基本構成要素標準，各維度均設置了不同等級與量化評分標準。考核維度等級量化后將建立測評打分的統一標準，避免了不同測評人尺度不一的問題，也幫助領導干部本人明確組織認可的好干部標準，對測評短板維度進行針對性提升改進。

考核的落腳點是考核反饋與改進，通過建立領導人員盤點與反饋機制，形成考核的閉環管理。研究所將民主測評的量化數據與通過員工談話收集的評價意見有效融合，形成綜合分析報告并充分準確反映問題。由主要所領導與基層領導人員一一溝通談話，反饋基層班子協作搭配、領導人員個人成長與能力素質等情況，在對工作業績給予肯定之余，針對每位領導人員精細化私人定制待改進點，用測評數據正視差距、用群眾意見說明問題，指導其制定改進計劃并監督落實。同時，強化考核結果的分析運用，將其與工資分配、選拔任用、評先獎優掛鉤，使政治堅定、奮發有為的干部得到褒獎和鼓勵，使慢作為、不作為、亂作為的干部受到警醒和懲戒，進一步促進領導人員隊伍發展及綜合管理能力的提升。

除利用考核評價體系發揮牽引導向作用之外，研究所還組織領導人員培訓以提升管理效能。一方面注重培養基層領導人員對黨忠誠、對人民忠誠的政治價值觀，另一方面培養專業技能及管理技能，激發他們擔當作為的時代責任感，增強他們干事創業、擔當作為的積極性、主動性。但目前仍然存在培訓體制機制不健全的問題，主要表現在：多強調培訓形式的多樣性，而忽略了培訓體系的核心設計，即培訓需求研判不到位，導致培訓質量不高。

4.組織目標指引下能力提升體系建設

除利用考核評價體系發揮牽引導向作用之外，研究所還組織領導人員培訓以提升管理效能。一方面注重培養基層領導人員對黨忠誠、對人民忠誠的政治價值觀，另一方面培養專業技能及管理技能，激發他們擔當作為的時代責任感，增強他們干事創業、擔當作為的積極性、主動性。但目前仍然存在培訓體制機制不健全的問題，主要表現在：多強調培訓形式的多樣性，而忽略了培訓體系的核心設計，即培訓需求研判不到位，導致培訓質量不高。

基于上述問題，應制定科學的能力提升體系，為領導人員提供“按需施教”的職業培訓。在競值架構視角下，培訓項目的定位應以企業戰略、企業文化為核心指引，即以組織需求為主，輔助個人需求。科研領域的快速發展要求領導人員的技術知識應與時俱進，找到自身的技術知識短板進行拔高，以幫助其填補空白，消除盲區，提高把關決策能力；更要開展精準化的理論培訓、政策培訓、科技培訓、管理培訓、法規培訓，增強干部適應新形勢新任務的信心和能力，提高管理履職擔責能力。研究所以“目標信仰”“角色認知”“思維觀念”3 個層次為核心設計了專項能力提升體系，并輔以多種培訓方式開展實踐，如圖5 所示。

圖5 競值架構視角下的領導人員能力提升體系設計

一是“目標信仰”作為價值根基。目標與信仰是任何組織和領導者取得成功的基石。領導人員只有堅定信仰、堅守理想信念，才能把握目標方向，取得成就。在領導干部能力培訓中，牢固樹立遠大理想和信念，把黨性鍛煉與理想信念融為一體，是領導干部健康成長的關鍵所在。研究所每年通過專題授課、網絡學習等方式組織領導人員全面學習、全面把握、全面落實黨的理論政策，認識和把握習近平新時代中國特色社會主義思想的科學內涵、精神實質和實踐要求，從而正確理解組織目標。

二是“角色認知”作為關鍵技能。技術專家出身的領導人員要成為卓有成效的管理者，首先要轉變觀念，對自身角色有準確定位，從而發揮領導人員的職能。基于羅伯特·卡茨的管理者技能理論，領導人員需要掌握技術技能、人際技能和概念技能，其中人際技能對基層領導人員尤為重要。研究所積極探索多種途徑促進角色轉變以提升管理效能，例如，走進華為、騰訊、阿里等標桿企業，親身與標桿企業管理層接觸交流，更加深刻全面學習管理理念、經營方法和科學流程；邀請知名導師開展互動式商務禮儀及高效溝通教學和招聘，設置情境問題、搭建互動平臺，啟發引導思考實踐操作中的問題；搭建管理論文與經驗交流的平臺，形成“老領導”帶“新領導”的培養機制，以小組討論匯報的形式分享互動，尋求實戰經驗等。

三是“思維觀念”作為戰略轉化。一個人最大的進步是思維觀念的轉變，因此如何創新思維、開闊視野是培訓體系設計的重要課題。研究所以戰略局勢為切入點，強化領導人員理解挑戰與機遇并存的企業外部環境及改革創新的內部動力，用戰略眼光把握事物發展的內在規律，用戰略思維去觀察、洞悉走勢，將自身工作融入組織戰略目標大局中。

二、實踐效果

通過開展領導人員角色劃分和識別，并針對性開展考核體系建設及能力提升體系建設，主要取得以下3 個方面實踐效果：

一是組織效能得到充分釋放。將組織發展作為核心目標，領導人員更為密切關注形勢變化和戰略布局，對主要矛盾的理解把握更到位，對政策的執行落地更到位，基層決策更加符合組織發展需要。此外通過激發領導人員的管理效能，激勵干實事的熱情，提高了決策效率和執行力度，從而提高了組織運行效率，給科研生產提供了有力支撐。

二是領導人員素質顯著提升。通過擔當型考核體系的牽引和能力提升體系的培養，領導人員逐步明確了組織戰略，注重在日常管理中提升全局思考能力和高效決策能力，并以前瞻性、全局性眼光更好地履行管理職能。在關鍵時刻和急難險重任務中，涌現出更多經受住考驗、作出重大貢獻的優秀典范，也拓寬了領導人員識別人才渠道，為人才成長提供了積極、開放、導向明確的發展環境。

三是員工隊伍穩定度顯著提升。領導人員在考核反饋和培訓學習中，對自身的管理行為進行重新思考，樹立了科學的管理理念，采用了先進的管理手段，改進了工作作風，使得員工對領導人員更為信任、團隊更加穩定、組織運轉更加順暢。測評數據顯示：員工對領導人員的勝任力評價逐步上升，研究所員工離職率逐年下降，為研究所發現人才、留住人才提供了堅實的保障。

三、后續思路

本文對領導人員考核和培訓體系進行了探索實踐，對后續更為科學化和信息化的選拔任用體系、激勵體系建設具有一定啟發。

領導人員管理效能提升的實踐為優秀年輕干部的識別提供了途徑，有助于后續形成更為暢通的選拔任用體系。在干部監督、考核時，對于崗位勝任力差、工作業績差又不愿提升的領導人員，可以利用退出機制讓出崗位，讓那些有能力的干部頂上去，形成能上能下的干部發展通道和靈活的用人制度。

對于識別出來的優秀年輕干部要善于激勵，豐富完善干部激勵體系，進一步促進其價值發揮。在目標激勵方面，組織根據領導人員角色類型合理設置崗位和搭配班子，形成符合組織和個人發展情況的工作目標，可以指導干部有序開展工作，激發工作積極性；在任用激勵方面，對于有想法、有業績、有口碑的干部，可以大膽提拔，為干部的成長提供更廣闊的空間。

推動形成智慧化干部管理體系。通過領導人員角色測評和考核數據收集整理，可形成關于領導人員、領導班子成長發展的多維度數據庫，再結合信息化手段，搭建形成智慧化干部管理信息系統，可視化展示領導人員能力、履歷、崗位勝任等情況，有助于組織更為全面客觀地了解領導人員，為更科學地配置領導隊伍提供決策支撐。▲