組織機構運行評估管理實踐

王鳳聚、董超、剛申坤、王月、李元龍 /北京航天長征飛行器研究所

對標中國航天科技集團有限公司和中國航天運載火箭技術研究院的發展目標，北京航天長征飛行器研究所通過自我評估發現還存在一定差距，具體表現為批生產組織管理及抓產品的能力不足，供應商（鏈）管理相對弱化，創新體系及預研項目管理有待統籌加強，科技委工作還需進一步做實做細，組織經營相對弱化，市場職能及價格管理能力不足等。

為解決上述問題，研究所對部分機關組織機構進行調整改革，撤銷E 部門、F 部門，設立A 部門、B 部門、C 部門和D 部門（與A 部門合署辦公），促進治理體系和治理能力現代化，著力提升產品供給保障、自主創新和現代化經營管理三大能力，實現高質量發展。

每個部門工作各有側重。A 部門側重于創新引領，加強技術體系建設、核心專業建設和預先研究管理。B 部門側重于綜合統籌，在研究所層面統籌好市場開拓、合同簽訂、經費使用、價格成本等核心經營要素，徹底改變原來由型號絕對主導、“一統到底”的局面。C 部門側重于完成任務，抓短線、抓短板，切實采取組織層面的有效措施，做到科研生產任務的序時完成。D 部門側重于做好項目的評審評估及以成本為導向的要素融入，把技術方向、專業方向、基礎方向打好、打牢，加強人才培養，推動人才建設。

運行一段時間后，研究所擬對調整后的組織機構進行評估，總結相關部門在運行過程中的經驗、存在的困難，提出改進建議，以更好地實現改革目標。同時，評估結論將作為后續改進組織機構與編制管理的重要參考依據。

一、工作與實踐

1.評估基本情況

（1）評估對象

僅對A 部門（D 部門）、B 部門、C 部門在成立、運行中的組織機構調整論證和運行過程效果進行評估，不含對相關改革論證、領導干部履職能力的評價。

（2）評估原則

一是公正性。以充分的事實為依據，以公正、客觀的態度收集有關數據與資料。

二是科學性。運用科學的方法，根據研究院的評估要求，結合研究所實際，形成評估模板，細化評估要素。

三是全面性。采用部門自評、相關方評價相結合的方式，通過報告、表格、座談等形式開展，全面評估上述組織機構運行情況。

四是對標性。本次評估對照組織機構設立目標，對組織機構設計的適宜性、組織機構運行的有效性進行綜合評價。

2.評估工作框架

根據相關組織機構管理要求，組織機構設立或調整后，歸口管理部門應定期組織評估， 內容包括但不限于職責履行、管理規范、工作績效、人員效能等。評估結論將作為改進組織機構與編制管理的重要依據。

組織機構運行評估工作框架如圖1 所示，主要包括自評、相關方評價、綜合分析三個步驟。自評工作包括組織設計、管理效能、工作成績和問題建議等內容。組織設計是對本部門的職責分工程度、編制符合性及履職充分性等方面進行自評；管理效能是對本部門的規章制度完備性、流程順暢性等方面進行自評；工作成績和問題建議是對部門運行期間的成績進行總結、提出改進建議。

圖1 組織機構運行評估工作框架

3.自我評估

（1）自評工作方法

自評工作主要從組織設計、管理效能等方面詳細闡述組織機構運行情況，以及取得的主要成績、存在的困難、問題與解決建議，工作內容如圖2 所示。其中，組織設計要求根據研究所對本部門的定位，闡述本部門的職責分工是否合理，在運行過程中是否充分履職，與部門成立時相比是否有調整、調減的職責，部門內崗位分工是否合理。管理效能要求闡述本部門的制度是否完備、更新，流程是否清晰、優化，與關聯方（重點是用戶、上級機關、供應商）的對接是否順暢、及時，管理水平是否提升。主要成績分為年度工作完成情況和基礎性、長遠性工作開展情況。存在的困難、問題及解決建議要求簡述部門運行過程中存在的需研究所層面協調解決的困難、問題，聚焦本部門與研究所內相關部門的分工界面是否清晰，本部門的人員配置是否合理（編制數、崗位任職資格要求）。

圖2 自評工作內容

（2）自評結果

一是部門職責。與部門成立文件相比，涉及分工調整1 項，即型號科研生產二級計劃（院級計劃）業務由B 部門劃轉至C 部門；涉及進一步明確業務主管部門3 項，分別為某領域和某業務由A 部門負責，物資采購由B 部門負責（采購的歸口管理部門不變，仍為B 部門），供應鏈強壯型工程由C 部門負責（供應商的歸口管理部門不變，仍為B 部門）。

二是班組設置。與部門成立文件相比，涉及班組調整1 項，即C 部門下設的綜合管理、型號管理、綜合保障3 個班組調整為某型號管理組、某管理組和綜合管理及保障組。

三是人員配備。與部門成立時相比，部門目前實際在崗人數均有所增加，其中，C 部門超編3 人，B 部門、A 部門（D 部門）實際在崗人數與編制數一致。

四是制度流程體系建設。與部門成立文件要求相比，D 部門按時完成了任務，A 部門、B 部門、C 部門重要規章制度的制定、修訂進度均有所滯后。根據自評報告結果，D 部門已制定科技委專業組工作信息備案流程、科技委主持評審工作流程、科技委學術交流活動管理流程，其余各部門開展的流程梳理多是調整原有流程的適應性，且局限于本部門，對跨部門流程梳理與優化，尤其是新業務流程梳理開展較少，尚未取得有效進展。

五是關聯方分析。A 部門（D 部門）、B 部門、C 部門均具有直面用戶、上級主管機關眾多的特點，能夠及時了解用戶需求，與上級主管機關溝通順暢，對供應商采取了相關管控措施。如B 部門開展了用戶信息分類采集工作，C 部門建立了重點配套單位領導責任制。

六是存在的困難、問題及解決建議。在部門分工和業務開展方面，存在的問題包括市場開發管理未成體系，機制尚未固化，價格管理能力亟待提升，一體化經營有待加強，供方管控力度不足，合同計劃匹配性不足等。針對上述問題，相關部門均提出了具體解決措施建議。

針對現有人員配置，A 部門（D 部門）、B 部門均提出人力資源緊張問題，并列舉了具體理由。C 部門提出人員能力有待提升問題，并提出后續改進計劃。

4.相關方評價

（1）相關方評價方法

一是問卷調查。問卷調查面向研究所屬單位內部相關方，針對不同的問卷調查對象設置不同的問題，如圖3 所示。其中，面向研究所領導、科技委主任、總研究師、“兩總”等相關方，問題主要圍繞有關組織機構的基礎運行、參謀作用發揮、執行力水平、綜合能力評價等方面設置。基礎運行方面包括該部門的定位職責、制度流程建設等情況；參謀作用發揮方面包括該部門的政策研究、發現問題、提出對策解決問題等情況；執行力水平方面包括該部門對上級要求的理解轉化、工作策劃、責任擔當、工作完成質量和及時性等情況；綜合評價方面包括該部門的工作難點、整體滿意度評價、后續發展建議等情況。

圖3 相關方問卷調查問題設置情況

面向部門中層干部、研究所屬公司管理層等相關方，問題主要圍繞有關組織機構的基礎運行、業務工作水平、綜合能力評價等方面設置。基礎運行方面包括該部門的定位職責、制度流程建設等情況，業務工作水平方面包括該部門的理解轉化、工作策劃、責任擔當、工作完成質量和及時性、服務保障水平等情況，綜合評價方面包括該部門的工作難點、整體滿意度評價、后續發展建議等情況。

二是訪談。面向部分所領導、型號“兩總”和中層干部進行訪談，針對有關組織機構運行整體情況、具體工作等進行調查，將反饋意見進行分類匯總、整理和分析，形成訪談結果。

（2）相關方評價結果

一是問卷調查結果。本次問卷調查共收到有效答卷近百份，其中所領導、科技委主任、總研究師、“兩總”答卷占28%，機關和研究室中層干部、所屬公司管理層答卷占72%。大部分答題者對A 部門（D 部門）、B 部門和C 部門運行情況表示滿意，同時也反映出部分業務工作水平需要進一步提升，見表1。

表1 有關部門運行相關方問卷調查結果分析表

二是訪談結果。訪談階段共訪談幾十人，其中所領導、科技委主任、總研究師、“兩總”占54%，機關和研究室中層干部、研究所屬公司管理層占46%。

訪談內容未做具體限定，包括但不限于有關組織機構的定位職責、業務工作水平、運行問題和后續發展建議等。對訪談結果進行匯總、整合和分析后結果顯示，受訪者對A 部門（D 部門）、B 部門、C 部門的運行評價整體較為滿意，同時也提出了許多具體意見和建議。其中，共性意見3 條，即人員能力有待提升、項目經費管理與計劃管理配合不夠緊密、新項目管理的分工界面不夠清晰。

1.4.1 輸精用具預溫。在輸精前把采精用的集精杯、輸精用膠頭滴管或微量移液器吸頭放到干燥箱中，38℃預熱20分鐘。

5.創新點

構建組織機構運行評估的運行程序、評估方法和評估改進工作框架，有效促進組織機構管理的良性變革，鞏固研究所改革成果。

以自評和相關方評價相結合的方式，確保有關機構運行評估的全面性、客觀性和科學性，為后續優化組織機構評估工作提供思路。

通過本次評估工作，總結組織機構與編制管理中存在的問題，為后續管理優化提供重要參考依據。

二、實踐效果

通過上述評估工作不難看出，各相關部門定位明確、職責清晰、運行有效，出色地完成了年度各項任務，并開展了大量基礎性、長遠性工作，有力促進了研究所產品供給保障能力、自主創新能力和現代化經營管理能力的提升，推動了研究所高質量發展。A 部門強化創新引領作用，預研管理工作更加規范、有效，創新活力得到進一步釋放；D 部門通過建章立制，實現科技委工作做實、做深，科技委的評審把關、技術牽引、人才培養等作用逐步顯現；B 部門完成多項開創性工作，市場開拓逐步向好，合同簽訂愈加規范，經費使用加強統籌，價格成本工作平穩起步，在綜合統籌方面發揮一定的作用；C 部門加強科研生產計劃管理，科研生產流程更加規范，狠抓短線瓶頸，助力研究所圓滿完成年度科研生產任務。

同時，通過本次評估發現，組織機構與編制管理過程中存在一定的問題，包括組織機構管理與專項調整論證問題和新部門運行中存在的共性問題。

1.組織機構管理與專項調整論證問題

（1）機構調整的前期論證與運行管理不夠規范

針對組織機構成立與調整，歸口管理部門在研究所改革方案的細化和承接上，未能就相關部門的分工界面、接口關系、人員編制等進行詳細論證，也未對相應制度、流程進行梳理，對相關部門成立后的分工調整、制度流程了解不足。

這一問題在調查問卷中也得到了印證：答題者對A 部門（D 部門）、B 部門、C 部門與其他部門分工界面的清晰程度的打分，普遍低于對其定位和職責的清晰程度的打分；對制度與流程建設水平滿意度普遍較低，尤其是所領導和“兩總”認為上述部門的制度建設水平一般及以下的，占比均超過了60%。

（2）組織機構管理距離“三定”的要求差距較大

新成立的A 部門（D 部門）、B 部門和C 部門的編制數是基于原E 部門、F 部門的實際人數而定，而非針對調整后的部門職責和業務量開展編制論證。此次評估，A 部門（D 部門）、B 部門均提出了人力資源不足的問題，間接影響了研究所經營能力和市場開拓水平的進一步提高。這反映出所辦公室作為組織機構與編制工作的歸口管理部門，在日常的組織機構管理和專項的組織機構調整論證過程中，并沒有將定職責、定機構、定編制的管理要求落到實處。

2.新部門在運行中的共性問題

（1）適應新機構的制度與流程體系建設滯后

A 部門（D 部門）、B 部門、C 部門實際的制度、流程梳理進度普遍滯后。在各相關部門提交的自評材料中，未對本部門的流程進行全面梳理，對跨部門流程梳理與優化，尤其是新業務流程梳理開展較少，如對于項目的經費管理、合同管理、計劃管理、產品進度管理等協同推進事項，未形成雙方參與、信息共享、分工合理、權責清晰、流程明確的工作機制，工作中存在具體事項協商不定、被動辦理、影響科研生產的情況。

（2）適應新形勢的專業化人才隊伍尚未建立

在問卷調查中，相當一部分答題者認為A 部門（D 部門）、B 部門、C 部門業務較新、工作難度大，部門人員主動工作意識、責任心、專業化水平需要提升，成為影響這些部門能力提升的部分原因。這一問題在訪談中也得到了印證。多位訪談對象均提到，面對新形勢，A 部門（D 部門）、B 部門、C 部門的人員能力有待進一步提升。

三、后續思路

1.組織機構管理與專項調整論證

細化組織機構論證和調整標準，并將其納入改革論證流程，實現改革論證與機構調整的有效銜接，確保組織機構調整后的高效運行。開展組織機構編制論證工作，制定組織機構管理手冊，實現機關定職責、定機構、定編制。

2.適應新機構的制度與流程體系建設

組織完成新成立部門業務流程梳理，形成流程清單。對于經費管理、合同管理、計劃管理、產品進度管理等需協同推進事項，要確保主責明確、交叉進入、信息共享，并以會議形式通過評審。

3.適應新形勢的專業化人才隊伍建設

開展機關能力提升工作，進一步增強機關的執行擔當意識，發揮參謀把關作用，強化管理管控職能，提升工作效率。

4.新部門在運行中的個性問題

組織制定整改措施，明確完成形式、完成時間，“拉條掛賬”進行督辦，定期通報完成情況，確保組織關注事項有落實、有反饋、能閉環。

針對機構運行評估工作發現的問題，研究所將以再優化、建制度、進流程、重協作、重考核、提能力為目標，不斷總結和改進，持續提升管理能力和管理水平，推動全面形成“三高”發展模式。▲