航天供應商管理思考與實踐

謝飛強、張毅升 /北京臨近空間飛行器系統工程研究所

何常玉 /中國運載火箭技術研究院

初洪宇、馬戎燕 /北京臨近空間飛行器系統工程研究所

隨著航天事業的迅猛發展，航天產品復雜多樣，協作配套生產設計單位數量繁雜，供應商管理的重要性日漸凸顯。面對當前密度高、難度大的項目研制任務，沒有高效全面的供應商管理，就無法保障產業鏈、供應鏈的韌性和安全水平。本文分析了航天系統供應商管理現狀，重點介紹了供應商管理的五步流程，并結合具體有效的管理措施，實現航天供應商的高效管理，助推航天高質量發展。

一、現狀分析

供應鏈是從供應商的供應商到客戶的客戶的價值鏈。供應商管理是航天型號產品管理中的重要環節，也是影響產品交付和質量的重要因素。當前，航天型號研制任務和預研任務異常繁重，高度集成化、難度放大化、進度縮減化已成為航天任務的主要特點。供應商管理是貫穿全系統的產品流、信息流和資金流的集成管理。因此，需要大量協作配套單位進行支撐。面對高強密度的研制和發射任務以及武器裝備化領域快速發展的現狀，現行的供應商管理系統方法及模式主要存在以下問題。

1.以競爭為導向，缺乏完整的價格評價體系

航天領域的準入門檻較高，但競爭是市場行為，競爭對手是客觀存在的，低廉的產品價格會給客戶帶來更多的價值。供應商主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。目前在航天領域中，由于產品的新研性，并沒有對產品本身的市場價值進行合理量化，僅僅通過市場競標、多方詢比價等方法來限定產品價格。市場競爭存在一定局限性，未能形成有效合理的評價體系來主導產品價格。在供應商選擇上價格因素占主導地位，供需雙方合作信任關系脆弱，未建立優勢互補、資源互給、合作共贏的長遠戰略合作。單純依靠競爭管理供應商，其實是通過市場行為來管理約束供應商，并無法實現共贏的目標。

2.質量把控能力弱，缺乏完整的能力評價體系

面對高強密度的航天產品研制任務，新產品開發周期較短，主要以價格為主導因素進行供應商選擇，缺乏供應商生產能力、質量把控情況等多方面數據的有效支撐。在型號研制過程中處于被動狀態容易出現不利情況。一是供應商研制能力較差，在初期承諾可滿足設計要求，但后期無法交付合格產品；二是供應商產品質量控制較差，在產品研制過程中出現超差現象，無法用于相關試驗，需要重新投產，耽誤型號進度。忽視了供應商管理，缺乏對供應商技術能力、生產能力、硬件能力、批產能力等相關過程數據的積累，未建立一套完整的供應商能力評價體系。

3.與供應商關系不健全，缺乏共贏意識

在航天系統中往往存在不和諧的供需關系，雖然較傳統的供應商關系已經得到改善，在談判的過程中加入了質量和進度的需求，但是還缺乏對供應商綜合能力的牽引和評估。在型號未正式立項時，產品投產數量基本都是個位數，而且此類產品主要還是新研，產品化程度低，難度較大，承接這類產品對于大多數供應商來說均為一種壓力，最終結果是通過畸高的價格簽訂買賣雙方合同，占據了極大的項目成本。同時，現航天系統內單位基本不設立供應商經理/工程師等相關職位，在供應商管理方面工作開展得較少，主要由供應商自身通過層層考核進入本單位的供方名錄。倘若長期不合作，或者供應商自身出現了不合規事項，則直接淘汰，未能正確引導供應商發展。

二、工作與實踐

1.供應商管理的概念

供應商管理的內容主要包括：供應商的開發，是指根據企業生產的需要，對企業供應商進行尋找的過程，為了保證企業供應的及時性，供應商的數量與質量必須符合企業生產與發展的要求；供應商評估與選擇，是指按照企業產品特點與需求，建立供應商評估體系，對供應商進行指標評估，并按照一定的標準對供應商進行評價和選擇的過程；供應商合作關系的建立和維護，就是對供應商進行周期性的監控和考核，對供應商進行必要的篩選，評價供應產品價格、質量、交付、服務和研發等各方面表現情況，維護雙方的合作關系，并積極發展與主要供應商的長遠穩定的伙伴關系；供應商的績效管理，就是為了確保供應商供應產品或服務質量的穩定性，采用一定的評價方法，對各個供應商進行評估，并建立供應商激勵體系和激勵方法，對供應商進行必要的激勵。

2.供應商選擇與管理的五步流程

供應商管理可以分為選擇與管理的五步流程，如圖1 所示。

圖1 供應商選擇與管理的五步流程

第一步供應商分類：一是針對具體的采購項，對供應商分門別類；二是區別對待，把管理資源著重投入到回報率最高的地方，確保回報率最大化；三是資源統籌整合，供應商數量較多時，采取精細化控制管理措施。

第二步供應商評估：通過定量和定性的指標，建立一套評估準則（見表1），對供應商財務情況、質量、生產和物料管理體系等進行打分評估，為供應商選擇提供有力的數據支撐。財務分析主要用于重大決策，比如決定跟哪些供應商建立長期合作的伙伴關系。

表1 供應商財務能力分析

第三步供應商選擇：在評估的基礎上，選擇合適的供應商，既能滿足當下的需求，又能滿足未來的發展方向。重點考量三點：一是規模效益，即把有限的資金花在有限的供應商身上，把自己做成大客戶，獲取規模優勢和有力支持；二是競爭的充分性，擁有足夠規模的供應商，保持充分的市場競爭性；三是供應風險，即控制供應風險，在充分管控關鍵風險的基礎上，建立風險識別機制，確保供應鏈不中斷。

第四步供應商績效管理：統計、管理并改善供應商的績效，確保供應商能夠滿足公司的需要。供應商績效管理的主要目的是確保供應商達到績效期望，滿足公司的需求；同時督促供應商更上一層樓，為公司做出更大的貢獻。

第五步供應商集成：把關鍵供應商集成到公司的供應鏈中，使其成為公司的有機延伸。在設計階段，讓關鍵供應商早期介入產品開發；在量產階段，通過準時生產（JIT）、供應商庫存管理（VMI）等簡化與供應商的產品流、信息流和資金流；在交易過程中，通過電子商務等信息化手段，更加有效地傳遞信息，促進協作。

3.對供應商進行分類分級管理，為每一類產品選擇最為合適供應商

供應商管理五步流程的根本目的之一是尋求談判降價以外的降本方式，比如通過分類、評估和選擇確定合適的供應商，讓企業與數量有限的優質供應商合作。這樣，大規模生產任務下，談判降價擁有了以量換價的基礎。只有跟有限的供應商合作，才能深度合作，推動流程優化、設計優化等高階段降本增效。供應商開發、集成職能適用于有限的供應商，即戰略供應商。企業的資源有限，要求對供應商進行分類分級管理。

4.建立供應商績效考核表，建立供應商管理的激勵方法

建立供應商績效評價體系，主要評價指標應包括：標有價格、生產周期、交貨達成率、廢品率、生產能力、研發能力等。建立有效的績效評價體系，依據企業和供應商的特點制定詳細的考核指標并嚴格執行，將供應商關系結構合理化，充分提高供應商響應的積極性。

5.與戰略供應商簽訂長期協議，推進設計制造一體化

戰略供應商具有獨特的技術、產品和工藝，可能是唯一供應商，也可能有替代，一般替代成本高、風險大、周期長。推進設計制造一體化，打通設計與制造的溝通渠道，在設計的過程中充分考慮結構的可制造性，制造信息可無礙反饋于設計者，實現產品的大批量生產，與供應商進行早期對接，實現降本增效。定期開展年度供應商大會，邀請優質配套單位參加，簽訂戰略長期協議，有助于企業與供應商建立長期共贏的局面。

三、實踐效果

對本單位的產品種類進行分類，對應產品類別統計供應商名錄，同時統計供應商的合同金額，形成本單位針對不同品類產品的年度規模，結合供應商的評估材料，具體分析供方途徑—針對規模產品采用戰略合作形式，形成穩定長期的合作關系；針對量小或者分散性較大的產品采用雙定點形式，有效控制風險。

優化供應商激勵政策，主要分為：優良供應商獎勵政策，依據供應商考評分數，每季度針對業績考核公布前三名供應商名單，召開年終供應商大會頒發獎牌，并以資鼓勵向同行業企業進行推薦；新項目獎勵政策，將長期合作的戰略供應商作為接到新項目時優先考慮的潛在供應商，進一步加深彼此之間的合作，實現合作共贏，高速發展；訂單激勵政策，每季度對供應商從質量、交付、服務、價格等方面綜合考核后，對表現好的供應商調高其訂單份額；深度融合政策，依據供應商年度考核結果，對供應商再度進行分類分級，合作優秀的擬進入深度融合工作，簽訂長期戰略發展協議。

四、后續思路

后續還需進一步建立潛在供應商選擇小組、優化潛在供應商評價指標、完善供應商質量評價指標、優化供應商管理的激勵方法，調動供應商持續改進的積極性；深入基層，建立供應商質量人員能力提升的扶持機制、供應商設備運行保證的監督機制、供應商產能分析確認流程，從而進一步加強供應商確保質量、按時交付的管理，為航天事業建立完備優良的供應商管理體系。▲