財務共享驅動下的全面預算管理適應性分析與改進研究

米雪

青島青咨工程咨詢有限公司

一、財務共享下的全面預算管理與傳統全面預算管理的差異

（一）組織架構

傳統全面預算管理以財務部門為主導，具體的預算編制和預算控制更多的是依賴于財務部門主導實施，業務部門的參與較弱，這種預算管理模式下，因財務部門對企業的內外部市場環境及業務發展規律的認知及把握存在一定的局限性，導致全面預算管理的推進難免會出現偏差及遺漏，無法有效實現全面預算管理的目標。在財務共享驅動下，財務共享服務中心的設立能夠有效解決企業集團在管理資源、數據資源方面的不足，通過將不同業務環節整合到一個系統中進行統一管理，從而實現對企業所有業務活動的全面管控，同時避免了各業務單元間的重復勞動。具體來說，財務共享服務中心能夠高效整合不同業務單元的數據信息和資源信息，將各業務單元在預算編制、執行和分析等方面所涉及的預算管理工作進行統一規劃和協調，從而確保企業所有業務活動能夠實現資源共享。此外，財務共享服務中心還能夠根據實際情況對預算編制規則進行調整，確保預算管理目標與企業經營發展目標相一致。

（二）預算編制

傳統的全面預算管理主要是針對財務部門的資金預算進行編制的財務預算，因財務部門缺少與業務部門的有效溝通，導致財務部編制的預算無法完全匹配業務發展實際，難以有效指導業務發展需要。而財務共享驅動下的全面預算管理在預算編制過程中將業務目標和財務目標有機結合起來，形成“事前有計劃、事中有控制、事后有考核”的全面預算管理模式，從而使預算編制更加科學、合理。財務共享驅動下的全面預算管理在編制過程中，將戰略預算目標分解到具體業務單元中，并從業務單元實際需要出發進行編制，形成與實際業務相符的、能夠促進業務發展的、滿足企業戰略需要的全面預算指標。在財務共享的驅動下，全面預算管理在編制的過程中會加大業務單元需求與企業戰略需求的結合力度，進而使全面預算管理的科學性、合理性得到保證，也使全面預算管理的結果更加精準有效。

（三）預算控制和分析

傳統的全面預算管理更依賴于財務對預算執行情況的分析與評價，強調預算指標的完成情況對企業戰略目標的實現起到至關重要的作用。但傳統全面預算管理僅以財務部門為主導，缺乏對業務活動過程的有效控制，不利于企業集團戰略目標的實現。財務共享服務中心不僅能夠為企業集團提供包括財務管理、預算編制、控制和分析在內的“一攬子”解決方案，而且能夠通過信息技術對企業集團各層級單位進行過程監控和考核，從而確保全面預算管理目標的實現。相較于傳統形式的全面預算管理，財務共享驅動的結合可以使全面預算管理目標在實現的過程中更好地實現對各個層級單位的資金控制、資產控制，從而使全面預算管理的作用得到充分展現。

二、適應性問題分析

（一）預算管理組織架構

傳統全面預算管理模式下，各個單位的預算管理是通過財務部門主導統籌編制的，這種預算管理模式缺乏預算管理組織的指導推動，使得除財務部門外的其他非財務部門參與度較低，編制的預算存在一定局限性。而在財務共享驅動下的全面預算管理模式下，各單位都擁有自己的預算管理組織，不僅包括財務部門，還包括其他部門參與預算編制工作，如研發部門、銷售部門、生產部門、采購部門、人力資源部等。例如，某企業集團由集團總部統籌負責全面預算管理工作，在集團總部設立總會計師辦公室作為全面預算管理機構，負責制定全面預算管理戰略，總體管理和指導各分子公司的全面預算管理工作，集團總部總會計師辦公室成員包括集團總部戰略管理委員會、總經理辦公室、財務與經營管理部、研發管理部、生產與供應鏈管理部、人力資源管理部、品牌規劃部等分管領導及主要部門負責人，同時各分子公司也相應設立預算管理委員會，負責具體編制本單位的全面預算草案并提交集團總部審查，各分子公司的預算管理委員會成員包括公司總經理、各業務部門負責人及主要部門成員，從預算管理組織上推動了各業務部門的有效參與，保證了全面預算編制的可執行性及對企業經營發展的指導性。

（二）預算控制

財務共享驅動下的全面預算管理能夠將所有的預算信息進行集中整合，并利用大數據技術進行分析和處理，從而實現對業務活動的有效管控。在全面預算控制方面，傳統全面預算管理主要以財務部門為主導，采取自上而下的控制方式，通過對各項預算指標的分解和控制來實現對企業經營活動的有效管理。而財務共享驅動下的全面預算管理由財務及各業務部門共同參與編制及實施，通過對各分子公司經濟活動的事前規劃、事中控制和事后分析，實現對業務活動的有效管控。全面預算管理以財務數據為基礎，通過對預算完成情況的偏差分析，深入業務層面落實差異原因，從而為業務活動的開展及調整提供指導，而在傳統全面預算管理中，由于編制的財務預算缺乏業務部門的有效參與，導致財務數據往往不被業務部門所重視，也無法有效指導業務的開展，這就使得全面預算管理的效果大打折扣。在財務共享驅動下，全面預算管理通過將業務部門與財務部門進行有機融合，利用大數據技術實現業務數據與財務數據之間的轉換，從而更好地實現對各項經濟活動的有效管控。

（三）預算分析

財務共享驅動下的全面預算管理將預算編制和執行作為一個整體來考慮，在對預算執行過程進行分析時，應重點關注預算執行結果和差異，并從業務層面分析預算偏差原因。傳統全面預算管理將預算編制作為預算執行的前提條件，以事后監督為主；而財務共享驅動下的全面預算管理更加強調以事前規劃和事中控制為前提，以事前規劃和事中控制為主線，通過對業務數據和財務數據的融合，實現對業務活動的事前規劃、事中控制和事后分析。同時，為了確保財務數據的準確性，在進行預算分析時應對財務數據進行嚴格審核。大數據技術的發展，信息技術的應用不斷深化和推廣，為財務共享驅動下的全面預算管理將業務數據與財務數據進行有機融合提供了信息化工具支持，從而也為實現預算編制、預算執行、預算過程控制、預算偏差分析、預算考核、預算調整這樣一個健康有效的預算管理循環提供了可能。

（四）績效考核

在傳統全面預算管理中，預算執行情況的考核是以財務報表為基礎的，只關注預算執行結果和差異情況，缺乏對預算執行過程的考核。財務共享驅動下的全面預算管理主要是以業務為核心，將預算指標與業務計劃相結合，通過對各業務環節和業務流程進行全面控制和管理，對各部門、各崗位、各環節的工作效率和質量進行考核。同時，通過對預算執行過程的控制和分析，為公司決策層提供決策支持。在傳統全面預算管理中，績效考核主要是以財務報表為基礎，側重于關注財務指標是否達標、預算編制是否合理等。由于績效考核結果與員工收入直接掛鉤，如果在實際工作中未能達到績效考核要求，將會直接影響員工的工作積極性和工作質量。在財務共享驅動下的全面預算管理中，財務人員將更多地關注預算的編制、執行、分析、控制等方面，借助先進的大數據技術以及移動互聯技術，能夠實現對各部門、各崗位以及業務流程的實時監控和實時分析，以確保通過預算的有效執行及控制實現企業的經營管理目標。

三、改進建議

（一）規范全面預算管理制度，為預算管理提供制度保障

企業集團要加強全面預算管理的制度建設，通過規范預算編制、執行和考核流程，保證預算管理工作有序進行。首先，在建立全面預算管理制度的過程中，需要結合企業實際情況，充分考慮財務共享中心建設發展背景下財務共享服務平臺對預算編制、執行和考核的影響，做好與傳統預算管理制度的銜接[1]。其次，在全面預算管理制度建設過程中要注重提升制度的規范性和可操作性。企業在制定全面預算管理制度時需要重點關注以下幾個方面：一是全面預算管理制度必須符合企業實際情況和發展需要，要與企業戰略規劃和經營目標相適應；二是全面預算管理制度必須有充分的理論依據、科學依據和可執行性；三是全面預算管理制度要結合財務共享服務平臺建設發展情況，在與財務共享服務平臺有效融合的同時，注重提升制度的可操作性。

由于全面預算管理涉及多個部門、多個環節和多個層面，需要建立全面的監督與控制機制。首先，建立全方位、全過程的監督與控制體系；其次，加強對執行過程中出現的問題進行及時糾正和有效管控；再次，加強對數據質量的檢查與控制；最后，要重視全面預算考核評價工作[2]，建立科學合理、操作性強、持續改進的績效考核體系。通過績效考核評價工作進一步提高企業全面預算管理水平，從而促進企業可持續發展。

（二）明確預算編制內容及流程，構建完整的全面預算管理體系

財務共享驅動下的全面預算管理是在充分了解企業集團戰略規劃、經營計劃和發展目標的基礎上，以企業集團戰略為導向，結合行業發展趨勢，編制并下達企業集團整體預算目標和具體的預算指標，實現對各業務單元和分子公司的全面管控。全面預算管理體系包括事前、事中、事后三個環節，其中事前環節包括戰略規劃、經營計劃、經營目標；事中環節包括全面預算執行和控制；事后環節包括評價考核[3]。因此，在財務共享驅動下的全面預算管理體系中，首先要構建完善的全面預算編制體系，明確各項業務活動的預算編制內容以及預算編制流程，確保全面預算管理體系能夠貫穿企業集團運營各個階段。其次要構建完整的預算管理流程體系，實現事前、事中、事后三個環節的有效銜接。

在具體實踐過程中，需要遵循以下原則：一是基于財務共享中心建設發展背景下對傳統全面預算管理模式進行創新優化，確定企業集團戰略目標，并以此為基礎分解下達年度經營計劃；二是根據企業集團經營計劃制定合理的預算編制方案；三是對各業務單元和分子公司開展全面預算管理工作；四是對各業務單元和分子公司實施全面監控和績效考核。最后要結合企業集團整體戰略目標對各項業務活動實施事前、事中、事后三個環節的有效銜接[4]。同時要結合企業集團實際情況選擇適用于自身的全面預算管理體系。

（三）將全面預算管理與績效考核緊密結合，提高全面預算管理執行力

全面預算管理是一種動態的、事前、事中和事后的全過程管理，在企業的經營決策中發揮重要作用。由于全面預算管理工作是在企業戰略目標指引下，由財務部門和業務部門共同參與完成的，因此，為了更好地發揮全面預算管理在企業經營活動中的重要作用，需要將全面預算管理與績效考核緊密結合，提高全面預算管理執行力。企業集團應根據自身戰略目標對全面預算管理進行完善調整，確定階段性目標，制定具體的行動方案和實施計劃。將戰略目標層層分解到各個業務部門和崗位，使其與企業的經營活動緊密相連。同時，需要建立績效考核制度和獎懲機制，使全體員工充分認識到全面預算管理工作的重要性，為企業全面預算管理工作開展提供堅實的制度基礎保障。企業集團應根據自身戰略目標確定關鍵業績指標（KPI），通過對關鍵業績指標進行分解、量化等措施將其層層傳遞至各個部門和員工。通過KPI 指標將全面預算目標層層分解到各個業務部門和崗位，并最終落實到每一名員工。通過對關鍵業績指標進行分解和量化處理，可以有效解決預算目標與企業戰略目標不一致的問題，提高全面預算管理的執行力。

結語

企業集團的發展離不開全面預算管理，但由于各業務板塊之間存在著較為復雜的關系，加之全面預算管理在企業中的應用尚未完全成熟，導致其在應用過程中存在一定的適應性問題。企業集團通過財務共享中心建設，可以將全面預算管理嵌入財務共享中心，在財務共享中心內構建全面預算管理組織架構，合理配置資源，建立科學規范的預算編制、控制和分析機制，通過建立科學完善的全面預算管理制度體系，為財務共享中心提供高質量、高效率的全面預算管理服務，進而實現企業集團全口徑、全過程、全方位的全面預算管理目標。