戰略視角下海運企業內部控制優化研究

王妍（中集世聯達亞聯國際物流有限公司）

引言

國際海運與其他運輸方式相比，具有成本低和運輸量大優勢，是當前國際貿易當中最主要的運輸方式。隨著國際貿易的復蘇以及經濟全球化的快速發展，海運企業面臨著巨大的競爭和挑戰。為了確保企業在激烈的市場競爭中能夠脫穎而出，企業必須要有一套強有力的內控體系，以規避企業風險，提升企業經營管理效率。然而，在傳統的內部控制體系當中，在制定內控目標與開展內控工作時，往往缺少戰略導向，在一定程度上阻礙了企業的發展。為了提升企業內控水平，推動企業持續發展，本文從發展戰略的視角研究海運企業內控存在的問題，并提出優化對策。

一、企業發展戰略與內部控制的關系

（一）實現企業發展戰略是內部控制的最終目標

企業內控工作的目標主要是指將要完成的控制任務以及達到的控制。內控目標是企業開展其他內控工作的導向，對企業內控體系的建設和運行效率具有重要影響[1]。企業在開展內部風險評估工作之前必須要設定一定的目標，只有在設定內控目標以后，才能在目標的指導下來識別各項風險和實施內控活動。對于企業而言，其最終的目的就是要實現發展戰略目標，而且發展戰略目標也是企業開展各項經營管理活動的導向，因此實現企業發展戰略是內部控制的最終目標[2]。

（二）企業發展戰略直接影響內部風險評估的結果和時間

風險評估是在內控目標的指導下，對影響企業實現內控目標的各種潛在風險進行識別、分析和采取應對措施的過程。而企業發展戰略對企業的經營風險具有直接的影響，比如美國安然公司以及中航油新加坡分公司等經營失敗的案例都表明，比較激進的發展戰略是引發企業發生經營風險的第一因素。因此，企業在開展風險評估工作時即是制定發展戰略目標的開始。此外，企業的戰略目標有短期和長期之分，而企業在開展風險評估工作，對風險發生的時間范圍也應該和戰略目標相一致。所以，企業的發展戰略對內控風險評估工作的識別以及應對措施等具有重要的影響。

（三）企業發展戰略直接影響內控活動的內容和方式

控制活動是在企業根據風險評估所確定的風險應對措施的基礎上而進行設計和開展的各項控制手段和措施，以確保各項風險能夠保持在企業可以接受的范圍之內[3]。而企業發展戰略對內控活動具有重要的導向作用，從本質而言，企業實施發展戰略的過程中就是實施內控活動的過程，比如為了確保企業實現發展戰略而實施的預算管理和績效考核等內控活動。企業在制定內控活動時應該以保證戰略目標能夠有效實施為前提。比如，如果企業選擇了對外擴張的戰略，那么企業在制定預算時應該以銷售預算為核心；如果企業選擇了穩定市場的戰略，那么企業在制定預算時應該以成本預算為核心等。

二、戰略視角下海運企業內控存在的問題

（一）內部控制環境建設落后

部分海運企業在實際發展的過程中為了精簡組織結構，縮短上級和下級之間的距離，降低管理成本和信息傳遞過程中的失真概率，往往采取了扁平型的組織結構體系，這種組織結構雖然管理層級較少，管理幅度比較寬，但也很容易導致企業的權力比較分散，影響企業內部部門之間的業務銜接以及溝通交流。比如，部分海運企業沒有建立獨立專業的內控機構，導致所有的內控工作和戰略目標制定只是由企業的經理進行統籌管理，不僅增加了企業經理的工作壓力，同時也會影響企業內控工作的效果。比如，部分海運企業將內部監督工作等交給財務部門負責人，不僅導致內部監督結果容易受到財務負責人主觀因素的影響，同時由于扁平型的組織結構也容易導致財務負責人的權威性受到一定影響，降低了企業內部監督的效果。

（二）風險防范意識不足

與其他行業的企業相比，海運企業更加容易受到國際貿易環境、國家宏觀政策和國際匯率變動等外部因素的影響，導致海運企業所面臨的潛在風險因素更多。然而，部分海運企業并沒有專門的組織機構或者工作人員來負責風險評估工作，風險防控意識還不夠高，對企業戰略目標的制定以及各項經營管理工作的開展帶來了嚴重的不利影響。比如，部分企業在開辟新的航線之前，并沒有針對新航線進行全面的風險識別和評估工作，很容易給企業帶來巨大的損失。

（三）控制活動與企業戰略不匹配

內控活動涉及到企業的各個經營管理環節，是企業內控工作當中的重要組成部分。內控活動的方式和內容都會受到企業發展戰略的影響。然而，隨著企業的發展以及規模的擴大，部分海運企業一直使用原來的管理控制活動，并沒有隨著發展戰略的變化進行調整和完善，導致目前大部分的控制活動都無法適應當前業務的需要。比如，部分海運企業在客戶審批環節，雖然制定了相關的客戶準入制度和授信制度，但是并沒有隨著發展戰略以及企業的實際發展情況對授信指標進行優化和調整，仍然使用固定的授信額度以及回款期限等指標，在一定程度上阻礙了企業的發展。此外，部分海運企業并沒有設置不相容崗位分離制度，對于零星物資采購工作流程規定不明確、應收賬款管控機制比較一成不變以及部分職責劃分不清等問題，不僅影響了企業內控的效果，同時也阻礙了企業發展戰略目標的實現。

（四）溝通機制不健全

暢通的溝通機制以及及時有效的信息收集，是確保企業發展戰略能夠順利實施的重要條件。企業的管理者應該及時收集各項與發展戰略相關的數據信息，確保企業各項經營管理活動都能以實現戰略目標為最終目標。然而，由于海運企業自身固有的特性，導致各個分支機構以及辦事處等分散世界各地，內部信息之間的傳遞和溝通等面臨著巨大挑戰。部分企業由于缺乏完善的信息系統，導致信息傳遞工作效率低下，信息傳遞耗費時間較長，信息失真現象頻繁發生。而且，部分企業部門之間也缺乏健全的溝通機制，經常出現推諉扯皮現象，不利于企業內控工作的開展以及戰略目標的實現。

三、戰略視角下海運企業內部控制優化對策

（一）基于戰略目標優化內控環境

海運企業應該從戰略目標出發，優化企業的內控環境。首先，海運企業應該優化組織結構體系，達到一定體量及規模后設立獨立的內控部門，由其專門負責內控工作，提高該部門的獨立性和權威性，對企業發展戰略的制定和執行過程進行全過程的監督和控制，推動企業實現最終的戰略目標。其次，海運企業應該根據戰略需求建設良好的企業文化，為企業執行各項戰略計劃提供強勁的動力。同時，通過建設優秀的企業文化對工作人員進行潛移默化的指導，使企業工作人員能夠主動進行自發地約束和規范自身行為，為實現戰略目標貢獻自己的力量。最后，企業應該注重對內控人才的培養和建設，通過多種渠道方式組織企業工作人員學習新的技術和理論，提高企業內控人員的專業能力和綜合素質，推動企業積極有效落實各項發展戰略。

（二）完善戰略制定中的風險評估機制

海運企業在經營發展過程中會面臨著各種風險，為了建立有效的風險評估機制，海運企業應該以企業戰略目標為指導，并根據企業內外部環境的變化，建立一套完善的風險機制來識別和應對風險。第一，海運企業應該建立專業的風險評估工作小組，仔細全面梳理戰略管理過程中的關鍵風險點建立完善的風險數據庫，并根據內外部環境的變化及時調整和更新風險數據庫，提升企業應對風險的能力。第二，海運企業在制定完成戰略目標和執行各項戰略計劃的過程中，應該逐層細分戰略目標，并將細分的戰略目標與內控的風險點進行關聯，運用回歸分析等多種分析工具進行全過程的識別，對可能出現的風險進行量化和評級，并采取針對性的風險應對措施，使各種風險降至企業可以接受的范圍之內。第三，企業應該加大對企業工作人員的風險培訓，提高企業工作人員的風險防范意識，使其能夠自覺主動防控各項風險。

（三）構建與發展戰略匹配的控制活動

海運企業應該根據內外部環境的變化、自身的實際發展情況以及發展戰略的變化情況及時調整和更新控制活動。首先，海運企業應該更新和優化客戶準入制度和客戶信用評價機制，使其能夠符合當前發展戰略的需求。比如，海運企業在實施擴張戰略時可以適當降低客戶準入條件，提高授信額度，不斷提高銷售業務。同時，海運企業還應該根據客戶信用的變化情況，加強對客戶的監督和審查，確保企業的資金安全。其次，海運企業應該建立完善的采購制度，實施嚴格的采購預算制度，使企業預算編制人員能夠根據航線國家的物價和歷年的采購數據制定科學合理的采購計劃，同時對于零星物資的采購，海運企業也應該實施崗位不相容制度，將物資制定和物資采購進行分工，防止發生舞弊風險。最后，海運企業也要制定與發展戰略相匹配的應收賬款制度。如果企業的戰略目標是為了獲得市場占有率，應該適當放寬對應收賬款的管控力度，以吸引更多的客戶。如果企業的戰略目標是為了回籠資金，就應該加大應收賬款的管控力度。

（四）健全信息溝通機制

暢通的溝通機制以及及時有效的信息收集，是確保企業發展戰略能夠順利實施的重要條件。因此，海運企業應該完善信息溝通機制，建立多種和多向的溝通渠道，摒棄過去單一的自上而下的溝通機制，使企業內控人員能夠通過多種方式及時全面有效地收集各種數據，為企業了解戰略執行情況以及內控運行狀況提供詳細的數據支撐，便于企業管理者及時發現問題和漏洞。同時，海運企業也應該積極應用現代信息技術，建立統一的信息系統，有效整合各個分支機構和辦事處的信息系統，加強各個部門以及各分支機構的溝通和交流，提高企業內部的協調效率，為企業實現戰略目標提供強有力的支撐。

結語

企業發展戰略與內部控制工作有緊密聯系，并對企業內控的目標以及工作內容具有重要影響。為了降低企業經營風險，提升企業經營管理效率，實現既定的發展戰略目標，海運企業應該以戰略目標為導向制定內控目標，開展內部控制工作，并建立完善的內控體系，推動企業持續穩定發展。