“一切成本皆可控”之關于軍工科研事業單位存貨管控的思考與實踐

摘 要 近年來，軍方要求裝備實現高質量、高效益、低成本的目標，強化全周期價格成本管控。軍工科研事業單位承擔研制/生產項目具有技術難度大、風險高、周期長、金額大的特點，裝備的高要求目標與高難度高風險研制生產的沖突，使得科研超墊支、生產經營階段性存貨管控難度大。本文從軍工科研事業單位存貨管控的現狀及存在問題入手，提出了“業財融合”的存貨管控模式、“目標設定—過程控制—分析預警—考核監督”存貨管控長效機制，以及科研生產過程中關于“合同簽訂—計劃執行—經費管控”關鍵控制點，對軍工科研事業單位存貨管控工作提供思路和建議。

關鍵詞 軍工科研事業單位；科研超墊支；存貨管控

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.05.009

在當前的經濟環境下，習近平總書記多次講話提出黨和政府要帶頭過緊日子，黨中央、國務院也持續要求各級黨政機關要堅持“過緊日子”。近幾年，軍委裝備發展部陸續出臺系列價格文件，充分體現軍方對于工業部門加強裝備成本管理，實現軍品“降價”，形成“低成本可持續”的強烈要求。航空工業集團也提出“高質量低成本可持續”發展理念，并在集團內開展“一切成本皆可控”系列活動，積極貫徹落實上級決策部署。

存貨作為企業成本的重要組成部分，長久以來一直是企業經營質效的晴雨表之一。國資委自2015年起開始部署中央企業“兩金”壓控工作，先后經歷了“兩金”專項清理階段、嚴控存量與增量階段、提升“兩金”質量階段，目前處于“兩金”長效機制階段。經過近些年的治理，應收賬款已經取得顯著成效，而存貨相對應收賬款流動性差、成因復雜，在軍工科研事業單位仍是薄弱環節。為加強存貨壓控，中央企業已經將“存貨規模”“存貨占營業收入的比重”等指標納入經營管理績效考核指標體系，但很多軍工科研事業單位存貨指標幾乎年年飄紅，難以完成。由此可見，存貨壓控至今依然是企業現代化治理中的薄弱環節，需要進行重點提升。

一、軍工科研事業單位存貨管控理論及定義

軍工科研事業單位的存貨是指在開展科研業務、生產經營及其他活動中為研究、制造產品或耗用、銷售而儲存的各種資產，主要包括：材料是為科研、試制和產品生產及銷售而儲存的物資材料；在制品/在研品是處在研制或生產加工過程中的存貨；產成品是在正常的生產經營過程中儲存的已完工待出售的存貨[1]。其中在制品和在研品在會計報表中作為存貨反映，實際核算時分別在“生產成本”“科研成本”“技術成本”和“其他業務成本”等科目中核算，年末結轉金額按其性質分別在“在制品”和“在研品”項目反映。軍工科研事業單位的存貨從形式上看主要是科研項目超墊支、生產經營項目階段性存貨。

科研經費超墊支是指企業科研項目在研制過程中，根據研制合同或批復的經費預算，實際收到的款項不能彌補項目成本形成的赤字即為科研經費階段性墊支。如果經費已全部撥付，赤字無后續經費彌補，科研經費墊支即轉為超支 [2]。

存貨管控是存貨產生和流轉過程中的重要管理活動，合理的存貨既能滿足企業生產和經營的需要，又能減少庫存費用、降低產品價格、減少存貨資金的占用、提高資金利用率。加強存貨管控，能夠降低存貨資金占用，加快資金周轉，提高資金利用效率，對企業的盈利能力和長期發展具有重要意義[3]。存貨管控既是財務管理的重要內容，更是企業運營的重要抓手，項目運營是存貨規模的根本因素，所以存貨管控的本質是項目運營[4]。

二、軍工科研事業單位存貨管控現狀及存在問題

軍工科研事業單位主要承擔國家重點型號研制、集成類產品生產，其研制、生產任務具有創新前沿性、技術難度大、風險系數高、在研/在產周期長、合同金額大等特點，這些特點導致軍工科研事業單位存貨金額大、管控難度大。尤其隨著國家經濟、國防工業和裝備采購的體制機制改革不斷變化發展，裝備價格先后經歷了無償調撥實報實銷、成本補償國家定價、成本加固定利潤率定價、成本加差別利潤率定價等階段。在過去傳統的“成本加成”定價模式下，存在“成本越高、收入越高、利潤越高”的導向問題，企業缺乏控價降價的積極性，導致這一時期很多型號科研超墊支及批產成本倒掛問題尤為突出，形成大量存貨，這也成為阻礙軍工科研事業單位高質量發展的“頑疾”“痼疾”。

A科研事業單位存貨規模連年上升，存貨增速超收入增速，存貨占收入比重連年增長。存貨總規模突破20億元，其中型號研制項目存貨14.5億元，存貨占收入比重達1.65，產品項目存貨較上年增加了1.5倍。存貨增加，導致項目超墊支嚴重、資金運營困難。經分析，A單位存貨管控存在的問題主要有：

第一，A單位存貨管控由財務部牽頭，各項目部配合，存貨管控指標納入本單位組織績效考核。在實際執行過程，財務管理部的牽頭管控效果不佳，項目部對存貨管控意義和要求理解不到位，不掌握存貨管理的方式方法。雖然下達了存貨管控指標，但是在考核結果的應用上唯項目進度論，忽視存貨管控指標完成情況，項目部對于存貨管控的積極性不夠。

第二，經費論證與合同簽訂源頭設計不合理。型號論證時對型號研制難度、技術要求、工作量等認識不到位，導致實際經費需求比論證測算多；新增研制需求，導致批復的研制經費與實際經費需求存在較大差距。A單位目前超墊支金額較大的項目，均存在前期經費論證不足的問題。合同簽訂不及時，預先啟動導致階段性墊支金額較大， A單位預先啟動項目存貨數額超億元。項目研制、產品生產周期長，合同中未約定中期驗收節點，在研品、在制品長期無法結轉，A單位現有Y產品合同約定一個交付節點，生產過程中無法結轉存貨，該產品階段性存貨上億元。

第三，項目整體進度與項目成本息息相關，項目拖期必然會造成項目成本增長。科研項目經營分析會討論形成意見，A單位項目計劃執行考核不嚴，項目拖期，是造成科研超墊支主要因素。

第四，項目經費管控效果不佳，超墊支嚴重。主要體現在：在項目實施過程中，按年度進行預算管控，未進行全壽命周期收支規劃，項目前期經費管控松、花費多，后期因項目確有經費需求不得不花，項目超支。在項目審計中，常被開出“高價采購”審計核實單，反映出A單位存在采購合同價格虛高的問題。常有差旅費等直接費用被核減，經調查發現，應屬于A項目的出差經辦人在B項目報銷，最終導致該筆費用在兩個項目中均未被認可。

三、軍工科研事業單位存貨管控措施及建議

（一）構建“業財融合”存貨管控組織體系，建立存貨管控長效機制

存貨是單位“采購—研制/生產—驗收/交付”運營過程的體現，財務部掌握的是賬面上的存貨數據，對存貨過程管控影響力較弱，依靠財務部存貨管控目標通常是很難實現的，存貨管控需要財務、業務共同協作[5]。建議成立存貨管控專項小組，單位主要領導擔任組長，明確專項小組成員的職責，建立跨部門溝通協調機制。由財務部牽頭組織存貨管控交流、培訓活動，加強項目部對于存貨的理解，與同行交流存貨管控的經驗、先進做法，解決項目部不知如何管控存貨的問題。

建立存貨長效管理機制，將“目標設定-過程控制—分析預警—考核監督”貫通存貨管控全過程，形成科學管理、長效運行、閉環優化的存貨管控機制。開展存貨常態化監督、管控，針對存貨管控重點領域、重點單位、重點項目，分析存貨核心環節和關鍵驅動因素，制定專項管控方案并監督實施。加大考核權重占比，考核結果與項目主管部門總績效以及部門負責人績效掛鉤，調動相關單位對于存貨管控工作的重視程度、積極性，提高管理工作的成效。

（二）關注“經費論證與合同節點設計”，從合同源頭管控存貨

組建項目經濟性團隊，在項目經費論證時，組織項目經濟性系統、項目設計師系統，以用戶需求為基線，緊抓工作策劃、WBS，將用戶需求、技術指標與經費預測掛鉤，切忌出現“邊界條件說不清，經費說不清”的情況，參考以前項目經費需求經驗及問題，充分考慮卡脖子技術難點以及大型試驗等外協外購支出，覆蓋項目全周期過程。針對需求變更導致的超墊支，要積極申請經費支出或概算調整，已申請調概的項目要深入細致配合上級機關完成項目調概報價、經費論證測算和審查等工作，主動爭取經費來源。預先啟動項目，應納入本單位經營考核計劃中，由公司級領導牽頭，項目部積極與合同甲方對接，盡早完成合同簽訂事宜。

對于型號研制項目，在合同中約定多個里程碑節點，以確保可以按節點辦理驗收、請款，并確認收入結轉存貨。對于生產周期長、金額大的產品生產項目，可在合同中約定多個交付狀態，每個狀態均具有一定功能可供用戶使用，從而滿足控制權轉移的條款，并按照交付狀態確認收入結轉存貨。

（三）堅持“以銷定產、以產定采”，形成計劃協同均衡機制，嚴肅計劃執行剛性

協調采購供應、生產消耗、銷售交付三個循環匹配關系，依據科研生產總體情況統籌安排“項目主線計劃—研制/生產計劃—采購計劃—外協計劃”。主線計劃應基于合同、訂單及預測的進度合理安排。研制/生產計劃應堅持“以銷定產”原則，科學謀劃，合理組織項目研制及交付，以達到預期存貨管控目標，提高經濟效益。采購計劃應按照“以產定采”原則，平衡現有庫存物資后，確定采購數量，避免超需求采購。外協計劃應按照研制/生產進度合理安排，進行外協必要性和合理性審核，非必要不外協。科研生產計劃、采購計劃、外協計劃的制定要科學、合理、均衡、匹配。

加強各項計劃執行監控，嚴肅計劃剛性考核，建立項目例會及專項溝通協調制度，對重難點任務組建專項攻關團隊加大考核表彰力度，開展科研生產過程優化縮短科研生產周期等措施，想方設法保證項目進度和質量。合同階段性任務完成后，及時提請合同節點考核驗收，開具銷售發票、催收款項，結轉存貨。

（四）運用“預算、核價”手段管控科研生產項目經費，實現收支均衡

全面預算管理貫穿存貨管控的全過程，采用“計劃—預算—存貨”一體化管控、“全周期收支規劃”和“年度預算”相結合的管控模式[6]。依據項目總經費及外協、采購、人力投入、差旅會議等支出需求做好項目全周期收支規劃，為項目全周期經費管理的基線，項目在執行過程中，根據項目實際經費執行情況動態完善后續經費規劃，保障項目經費總體受控。聚焦科研經費控制基線，強化成本價格管控能力。依據項目年度計劃安排，按年度進行支出預算管控，新簽項目堅決避免超支，老項目嚴格控制超支規模增量。對于墊支項目要加強項目經費預算執行全過程監控預算，從嚴控制預算成本。對于預先啟動項目，按照最小化開支原則，進行項目預算管控。實施限費用設計及成本控制，轉段評審時將限費用設計與成本控制作為評審內容，加強經濟性設計與成本過程監控。

引入競爭機制，采用招標、競爭性談判、雙流水等方式確定供應商。建立采購價格標準數據庫，為核價工作提供基礎。建立采購基準價測算程序，組建既懂業務又懂價格的成本工程師隊伍，負責外協工作量核準，綜合采用工程法、參數法、類比法等多種方法進行外協基準價初步測算[7]，財務部價格管理人員進行價格審核，形成外協基準價，據此進行合同談判，談定價格控制在基準價以內。明確項目直接費用報銷審批職責，經辦人對報銷事宜與項目一致性負直接責任，經辦部門領導負直接領導責任，一旦發現隨意選擇項目導致報銷事項與項目不匹配的情況，采取通報批評、扣減補助等方式進行懲處，杜絕此類事件發生。

四、結束語

存貨管控是提升企業價值創造能力、增強核心競爭力的重要舉措，是加快建設世界一流企業、實現高質量發展的必要要求。軍工科研事業單位應對照一流企業要求，制定適合企業自身發展的存貨管控體系與模式，推動實現企業高質量低成本可持續發展。 AFA

參考文獻

[1] 財政部國防司.軍工科研事業單位會計制度[M].北京：中國財政經濟出版社，2015：54.

[2] 財政部，工業和信息化部.國防科工局.關于印發《國防科技工業科研經費管理辦法》的通知[E]，2019：1.

[3] 張亞兵，率曉科.大型國企體系化存貨風險管控探索與實踐—以A企業為例[J] .航空財會，2024（3）：12-16.

[4] 白立彬.淺談“兩金”管控與項目運營[J] .財務與會計，2019（12）：69-70.

[5] 張守坤，張夢竹.關于中央企業“兩金”管理工作的幾點思考[J] .財務與會計，2021（19）：70-71.

[6] 衛曉翠.國有企業成本管控研究[J] .當代會計，2022（19）：7-9.

[7] 黎仙云.新時代企業科研項目成本控制研究[J] .航空財會，2024（3）：63-66.

（編輯：馮金玉）