軍工科研院所績效考核體系改革的難題與對策

軍工科研院所作為老事業單位，實際上很早就實行了企業化管理，但是在“軍民融合”發展的業務模式下，尤其是“軍品業務”，一直殘留著計劃經濟的影子。隨著“軍改”深入發展，“小核心、大協作”的模式正逐步推廣，眾多科研院所必須以科研項目介入市場，更強調主動性。

業務模式上的諸多變化，使得科研院所轉型發展成為必然。如何搭建“軍民融合”發展的生態平臺，如何建立一套行之有效的績效考核體系，成為軍工科研院所不得不直接面對的一大難題。

績效考核體系改革的五大難題

軍工科研院所一般以央企的二級單位為主，以往“軍品計劃經濟”模式推行多年，加上國企體制的影響，在業務模式轉型的今天，改革確實困難重重。一般說來，其績效考核體系改革，面臨以下五大難題。

一是考什么問題。對軍工科研院所來說，民品業務基本由產業發展部管理，對民品業務的考核相對簡單，但對軍品業務來說就復雜得多。

首先，財務效益類指標大致可以約定，但科研項目不同于一般工業企業，一是項目多，二是周期長，還有一些預研創新類項目與課題，需要考慮的因素很多。其次，不同軍品業務部門定位不一樣，有些部門就是搞創新研究與仰望星空的，有些是完成任務實現財務效益的，差異化非常明顯。但保軍又是政治任務。所以，如何抓住“牛鼻子”，提取哪些KPI，考什么非常關鍵。

二是怎么考問題。即使大致的KPI提取之后，一些項目指標的取值也存在很大問題。對某些軍品業務來說，很多重大任務不是KPI能夠界定清楚的。所以，如何把相關指標進行量化，滿足“smart”原則，是管理者不得不面對的一大難題。相比業務部門，職能部門難度更大，業務部門好歹有財務效益類指標作為基礎支撐，但職能部門基本沒有。這樣一來，量化指標更難提取。雖然許多科研院所在操作上按所謂的職責分解進行，但由于缺乏量化尺度，基本以主觀性指標為主，最后呈現的結果就各職能部門自己提自己報，結果都是滿分。這樣的考核從某種意義上流于形式了。

三是誰來考問題。誰來考，也就是考核主體方式問題。民品業務由產業發展部組織考核，軍品業務室由科技處（軍工發展部）組織考核，問題不是太大。但對管理職能部門來說，不同院所就五花八門了。從主流模式上，以360度考核居多。但360度，尤其是周邊績效，不同職能部門相互打分，基本“形式大于內容”。有時做事越多，得罪人越多，得分越低，非業務的人力與財務部門，因為部門屬性得罪人也不少，往往在這塊得分同樣不高，反而一些事情不多的部門，只要主任為人還可以，一般會得分較高。這種考核的弊端一覽無疑。

四是結果反饋問題。績效考核的宗旨在于幫助不同部門盡可能地解決工作中存在的問題。就如IBM員工一進公司，都會有一個“PBC計劃”，也就是大家熟知的“個人業務承諾計劃”。但在科研院所的績效考核體系中，績效結果出來，循環反饋這塊一般做的都不到位，甚至沒有。對執行部門來說，前面指標本來就是自己報自己出數據出結果的，那這個績效反饋也沒什么意義。效果更差的可能會想法去了解誰給自己部門低分，那下次考核自己也給他打個低分對等。這樣的操作模式可以說是完全背離了考核的宗旨。

五是怎么用問題。一般說來，績效考核的結果同部門獎金分配、員工晉升息息相關。但實際操作過程中，由于指標設計、權重設計、難以量化再到考核方式等各方面問題頗多，所以結果應用自然就難以服眾。比如在最為直接的獎金分配上，如果對應的薪酬體系本來不是很科學，那問題就更大了。這種例子數不勝數，最后解決辦法只能是向高層訴苦，然后高層于心不忍，再單獨扣出一塊進行私下補償。但在其他人眼里，這又變成“會叫的孩子有奶吃”，誰同領導關系好誰就獲利更多，一時間怨聲載道，領導也頭疼，只能靠個人魅力進行化解，一個字：難。

績效體系設計建議

考核是一個風向標，上面怎么指方向，下面的業務單元就會跟著走。

根據多年的實操經驗，筆者建議，科研院所在搭建自己的績效考核體系時，可以考慮采取“分類別、多策略”的要義，根據不同院所的現實狀況，展開生態平臺“賽馬效應”的個性化設計。

首先，明確績效導向與目的。

績效考核的目的促使各個不同子公司、事業部、業務及職能部門在院所搭建的生態平臺上開展“賽馬效應”，通過績效考核發現不同單元的優勢與弱點，幫助不同的單元更好地完成組織績效，從而達成整個院所的績效提升。其導向與原則是“獎優”，不是“罰劣”，千萬不要讓績效考核成為扣錢的工具。這樣會完全背離考核初衷，讓員工怨聲載道，效果適得其反。

其次，對不同單元的績效考核，必須進行針對性的結構化設計，切忌“一刀切”。

第一類是針對民品單元的績效考核。不同民品公司在簽訂業績管理合同時，必須綜合考量多重因素。比如，不同單元的戰略地位、發展階段、行業屬性、業務屬性。

在戰略地位上，有些屬于院所有核心子公司，類似于目前的現金牛業務，有些可能是院所的未來產業，代表將來業務的發力點，可能還有一些類似于“養豬”類業務，豬養肥了是要賣的，也可能要通過板塊橫向協同進行資產注入或重組的。所以，在戰略地位上，不同定位對應考核要求是不一樣的。

在發展階段上，不同子公司有的非常成熟，尤其是一些做橫向軍品類的子公司；有的可能相對成熟，有的可能剛剛起步。不同發展階段其考核重心需要區別對待。比如剛起步的公司，可能對規模與市場增長情況更為注重，效益類占比相對弱一些，畢竟一般的路徑是先做規模后談效益。但對于橫向軍品類的子公司，更多可能就是以財務效益為主。

在行業屬性上，不同子公司必須遵循各自的行業屬性，有些子公司可能是做資質的，有的子公司可能高科技的，有的可能是為滿足某類要求而設立的，明顯偏功能類的。由此，行業發展大環境對不同子公司的影響非常重要，相關指標制定起碼要尊重行業屬性，需要個性化的設計。

在業務屬性上，這塊其實對子公司的影響占比是最大的。比如對做橫向軍品業務的子公司，對效益的要求非常高。它同軍品業務本來就是聯動的，如果你去考核其市場占有率之類的就完全是文不對題了。對某些偏功能類的子公司，其成立本身就是把賺錢作為唯一目的。它可能更強調與某類第三方面的資源對接，所以指標設計上如果側重于效益，那整個方向是偏離的。

由此，在考核指標設計上，從指標設計、權重設計、目標值的取值等一定要綜合權衡，千萬不能“一刀切”。既要考慮到不同民品公司的現實狀況，又要讓業務單元的目標設定有一定的挑戰性。同時，要讓業務單元覺得指標接地氣，跳起來夠得著，而且愿意達到。

第二類是針對軍品單元的績效考核。對科研院所來說，軍品是政治任務，是生命線，是業務發展的重中之重。因此，對軍品業務單元的考核更需要費盡心思。

首先，在考核思路上同樣應當結合不同科研院所的狀況進行區別對待。現實里的不同院所，有些軍品單元是按產品進行劃分的，有些是按專業進行劃分的。如果按專業進行劃分的，其考核起來更加麻煩，不同項目按不同節點分專業進行界入，項目一多考核就更復雜了。所以，結合不同院所的業務特征，在考核思路上就應當展現個性化。

其次，軍品單元同民品單元一樣，戰略地位、業務屬性、發展階段這些因素影響同樣存在，指標設計到權重設計同樣需要區別對待。比如對有些軍品單元來說，它本身的定位就是“仰望星空”沒有多少直接反映在財務上的效益，有些基于新業務拓展剛剛成立不久。所以，如果“一刀切”那這個前提就錯了。

再次，要發揮好業務導向的“風向標”作用。軍改以后，不同科研院所的業務模式已經發生了變化，國家更是鼓勵科研院所以科研項目為主線，到市場進行比拼，所以指標與權重的設計上就需要特別注意。舉一個簡單的例子，比如新簽合同，那可能就有必要分為所簽合同與自簽合同，如果鼓勵軍品單元更加積極地走向市場，那自簽合同權重就要加大。而研究所簽的所簽合同，雖然權重上低一些，但軍工企業理應以軍為本，軍品業務的進度與質量，是國家需要得到嚴格保證的戰略任務。這是“政治任務”，必須保證。另外，相關的科研創新指標、軍方客戶響應速度等都是考核的重點。

總之，不同軍品單元，從指標設計到權重設計以及目標值設計，都是差異化的。具體操作上，一方面可以結合過往的歷史數據，另一方面可以對接院所的發展戰略與要求，多方情況進行綜合權衡。考核是一個風向標，你怎么指業務單元就會怎么走。不管怎么考，但結果導向肯定是一致的，就是要提升不同業務單元快速響應客戶的能力。

第三類是針對職能部門的績效考核。職能部門的考核往往成為現實考核里被詬病最多的地方。其實職能部門的考核并不難，難的是怎么理順考核內容與考核方式。

根據筆者的實操經驗，建議在考核內容上，以“五項輸入”為核心，抓重點與痛點，同樣不搞一刀切，具體如指標的選取與數量上都是個性化設計。

詳細說來，“五項輸入”主要是指：“高質量發展”“對標一流”“十四五規劃”對各個不同職能部門的要求；不同院所年度經營計劃的指標分解；所長年度工作報告的指標要求；集團經營業績考核責任書的要求；巡視整改工作方案。

根據“五項輸入”，不同職能部門結合職責分解，提煉出相關KPI與重點工作要項，同時在數量上不做要求，有的部門可能有八項，有的部門可能就一項。但需要注意的是，每一個指標都盡可能地以時間節點、質量要求、成果清單等進行詳細界定，盡量變成可視化與可量化，盡可能地對數據來源進行錯開提供，保證數據的公平與公正。

在考核方式上，不同職能部門的業績管理合同，可以結合部門領導的述職述廉進行，把部門的組織績效與部門中層負責人的個人績效實現強相關。在操作模式上，述職現場考核評分盡量以高層領導為主，現場述職現場質詢，現場打分，一方面強調“五項輸入”的評估結果，另一方面側重對完成不好的如何整改如何提高，把績效反饋一并匯入其中，效率還高。另外，對于周邊績效，可以由人力資源部組織相關業務部門對職能部門進行匿名打分，取消職能部門之間的相互評分，保持客觀性。最后，在數據處理上，可以采用適當的工具對原始結果分數進行統計糾偏，畢竟每位領導在一些偏主觀性的指標打分上，其衡量尺度不完全就說絕對的一致與客觀公平，但利用工具糾偏之后，相對的公平公正就基本展現出來了。

總之，科研院所的績效考核體系，雖然看起來紛繁復雜，但深究其中就會覺得并不盡然。不管采取何種形式，因地制宜的個性化設計必不可少，也只有針對性的個性化設計，整個績效考核體系才能真正展現“賽馬效應”，從而促使科研院所戰略目標的實現。

（作者陳月平系中國船舶集團有限公司第七一〇研究所科技部副主任，廖飛系北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人）