部門可支配毛利（DDGP）在營銷業(yè)績評價中的運用

摘要：營銷部門作為“利潤中心”，承擔增加產(chǎn)品收入、降低費用投入、獲取超額利潤的職責。從部門可支配毛利（DDGP）指標設(shè)置原理、作用探析、具體應(yīng)用3個方面剖析了指標在營銷業(yè)績評價中的運用。該指標將經(jīng)營預(yù)算、業(yè)績評價、激勵報酬有機結(jié)合起來，首先避免了制定收入、費用、利潤、部門貢獻等多指標帶來的考核評價繁瑣的不足；其次可以通過（DDGP）指標在產(chǎn)品不同生命周期或目標導向下的權(quán)重調(diào)節(jié)引導關(guān)鍵產(chǎn)品銷售目標的達成，同時為綜合評價營銷部門業(yè)績、費用控制能力并給予激勵提供量化數(shù)據(jù)；最終使營銷部門總部、分部經(jīng)營目標與公司整體戰(zhàn)略及預(yù)算目標高度統(tǒng)一，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和營運效率。

關(guān)鍵詞：營銷部門；營銷業(yè)績評價；考核指標；可支配毛利；DDGP

0 引言

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)發(fā)展過程中，面臨著激勵的市場競爭，經(jīng)營層經(jīng)常考慮如何以較低的有效投入達成較高的銷售收入目標，實現(xiàn)利潤和企業(yè)價值最大化。作為實現(xiàn)此目標的重要管理環(huán)節(jié)——營銷績效管理占據(jù)舉足輕重的地位。

在《營銷管理》一書中，菲利普·科特勒［1］闡述了對營銷一詞的理解，“營銷即滿足別人并獲得利潤”，是“識別尚未滿足的需要和欲望，估量和確定需要量的大小，選擇和決定企業(yè)能最好的為它服務(wù)的目標市場，并且決定適當?shù)漠a(chǎn)品、勞務(wù)和計劃，以便為目標市場服務(wù)”。菲利普·科特勒的上述“需求管理說”從根本上抓住了營銷活動的核心，即動態(tài)的不斷找準客戶定位、滿足客戶需求、獲取企業(yè)利潤。企業(yè)在營銷部門及人員銷售業(yè)績與績效評價中同樣也需“滿足營銷人員需求，并讓其創(chuàng)造需求，從而獲取利潤”，即從“對內(nèi)”“對外”兩個方面都需通過營銷績效管理體系與考核指標促成營銷部門由上至下圍繞上述“核心”開展活動。

一般情況下，營銷部門作為“利潤中心”，承擔增加產(chǎn)品收入、降低費用投入、獲取超額利潤的職責。進行績效考核時，企業(yè)管理層會從收入、費用、利潤、邊際貢獻等多個維度設(shè)計財務(wù)類考核評價指標［2］，但作為營銷部門執(zhí)行考核指標時，相關(guān)維度的指標往往孤立存在，即使通過不同的評價組合、權(quán)重設(shè)置仍有可能“顧此失彼”，見表1。

基于此，希望通過設(shè)置一個綜合類部門級考核指標即部門可支配毛利（Department Disposable Gross Profit，DDGP），將收入、費用、利潤、邊際貢獻等多個維度的考核有機結(jié)合起來，從而克服上述單獨設(shè)置多項指標的不足。同時將部門經(jīng)營預(yù)算、業(yè)績考評、激勵報酬有機結(jié)合在指標中，實現(xiàn)企業(yè)、部門、個人利益的統(tǒng)一。

1 部門可支配毛利（DDGP）指標設(shè)置原理

可支配毛利（Disposable Gross Profit，DGP）是公司收入剔除擬考核預(yù)算主體的不可控稅金、成本、費用和公司預(yù)留存利潤后的可支配資源。

部門可支配毛利（DDGP）則是以部門為業(yè)務(wù)預(yù)算單元，以公司收入剔除部門不可控的成本、稅金、費用及公司預(yù)留存利潤后的可支配資源，部門的主要任務(wù)就是創(chuàng)造和擴大本部門的可支配資源即“可支配毛利”，并將其進行“自主使用、剩余分配”。將部門轉(zhuǎn)變成主動“增加”可利用資源和合理“分配”資源的“小經(jīng)營體”，類似邯鋼所推行的“成本倒擠法”［4］，也類似“阿米巴”獨立經(jīng)營體目標模式［5-6］，其指標設(shè)置理念與利潤中心部門邊際貢獻等指標類同，但其指標計算方法與考核應(yīng)用方法有較大差別。

1.1 一般推算公式

公司制定整體經(jīng)營預(yù)算的同時，以品種為基礎(chǔ)對公司整體經(jīng)營預(yù)算進行分解；結(jié)合本部門不可支配費用構(gòu)成要素，識別出每個品種對本部門可支配運營資金即“可支配毛利”的影響，匯總后計算出本部門的整體“可支配毛利”。

1.1.1 以品種為基礎(chǔ)對公司整體經(jīng)營預(yù)算分解

企業(yè)價值實現(xiàn)的載體是公司的產(chǎn)品，企業(yè)在制定整體經(jīng)營預(yù)算時以產(chǎn)品收入為起點，結(jié)合公司可調(diào)配資源，匹配相應(yīng)的成本、費用，并制定出公司整體的利潤目標。每個品種產(chǎn)品因成本費用及產(chǎn)品生命周期不同，經(jīng)營者對各品種帶來的利潤期望值也有所差異，最終公司整體的收入、成本、費用大部分可以通過權(quán)重設(shè)置分解量化至各個品種中，實現(xiàn)公司整體經(jīng)營預(yù)算在品種間的分解。

1.1.2 識別品種可支配毛利

1.品種可支配毛利

某品種可支配毛利=收入-稅金-成本-考核部門不可支配費用-

公司預(yù)期利潤

即假定

DGP=（Re-T-C）-Nde-Ec

式中：Re為收入，一般在預(yù)算時包括品種預(yù)算數(shù)量、價格、收入總額等要素；T為稅金，指利潤表中包括的相關(guān)稅金及附加；C為成本，指預(yù)算產(chǎn)量基礎(chǔ)上的品種單位主營業(yè)務(wù)成本；Nde為不可支配費用，指其他部門預(yù)算費用和本部門不可管控費用之和；Ec為公司預(yù)期利潤，根據(jù)預(yù)算營業(yè)利潤占收入比率計算的預(yù)期留存利潤。

2.品種的單位可支配毛利

為便于考核，可以計算出各品種最小考核計量單位的可支配毛利，作為績效考核的最小分解單元指標。公式為

單品種單位可支配毛利1=品種可支配毛利品種預(yù)測銷量

1.1.3 計算部門可支配毛利

部門可支配毛利的計算公式為

部門可支配毛利=∑ni=1各品種可支配毛利

一般情況下，部門所涉及的產(chǎn)品往往是多品種、多規(guī)格的，同時各品種、各規(guī)格品種的盈利能力不盡相同，所以其可支配毛利也不相同，此時需要分別計算各品種可支配毛利，匯總后形成部門可支配毛利。

1.2 如何將部門可支配毛利作為績效評價指標

1.2.1 計算部門可支配毛利總額

公司根據(jù)年度品種銷售、利潤預(yù)算，計算出部門“可支配毛利”金額，以此作為部門需完成的任務(wù)指標。這一指標代表著部門作為“經(jīng)營體”，在完成預(yù)定目標后可“支配和享有”的最大費用資源額度。計算公式為

部門可支配毛利預(yù)算總額=∑ni=1單品種單位

可支配毛利×單品種預(yù)測銷量

1.2.2 將部門可支配毛利分解為可支配激勵額度、可支配費用額度

分解部門可支配毛利目的是，每增加相應(yīng)的部門可支配毛利，作為部門人員即可以增加其可支配的費用資源，同時還可以增加其得到激勵的額度。這樣會促使部門人員主動尋求增加“可支配毛利”的方法。“可支配毛利”的增加使得部門收入得到增加，同時部門所支出的費用又有效的控制在額度范圍內(nèi)，使公司的預(yù)期利潤得到實現(xiàn)。即

部門可支配毛利=可支配激勵額度+可支配費用支出額度

式中：可支配激勵額度是指部門以可支配毛利為基數(shù)乘以一定的比例，作為可用于部門各層級人員激勵的額度，部門可支配激勵額度=部門可支配毛利×激勵比例。

可支配費用支出額度是指部門可支配毛利剔除可支配激勵額度后，可用于本部門可控費用支出的金額。

1.2.3 確定績效評價指標

部門績效評價指標包括絕對評價指標和相對評價指標：

1.絕對評價指標

絕對評價指標主要包括部門可支配毛利額、可支配激勵額度、可支配費用支出額度。

（1）可支配毛利額：部門可以調(diào)度的費用資源，考核機構(gòu)負責計算該指標值。

對于可支配毛利額，由于其組成是品種最小單位可支配毛利額累計匯總計算而來，此評價指標完全可以分拆作為小組、甚至個人的績效評價。每個人帶來的可支配毛利額增加，同理其可支配的費用資源也會更多。

（2）可支配激勵額度：考核機構(gòu)在計算出指標值后，部門可以在可支配激勵額度內(nèi)有較大的自主權(quán)限，兌現(xiàn)部門人員的考核激勵。

（3）可支配費用支出額度：部門可以在額度值內(nèi)安排費用支出計劃，當然作為上級管理部門也可以指定其中一部分按上級管理部門要求進行費用支出。

2.相對評價指標

相對評價指標主要包括可支配毛利總額完成率、可支配激勵額度分配率、可支配費用支出額度支出率。計算公式為

部門可支配毛利總額完成率=部門完成可支配毛利部門可支配毛利目標值

部門可支配激勵額度分配率=部門實際分配可支配激勵額度完成可支配激勵額度

可支配費用額度支出率=部門實際支出費用額度部門可支配費用額度

1.3 特殊階段部門可支配毛利的設(shè)置

在特殊階段，管理層可以通過上下調(diào)節(jié)給予部門的“單品種可支配毛利”，來引導部門對各產(chǎn)品的銷售偏好權(quán)重。

1.3.1 新產(chǎn)品導入期、成長期、品種重點推廣期

新產(chǎn)品在導入期往往會采取戰(zhàn)略性虧損以開拓市場，成長期及品種重點推廣期也會根據(jù)不同的市場競爭格局加大相關(guān)投入［6-7］，這時可采取戰(zhàn)略性增加部門可支配毛利的方法，促成該品種經(jīng)營目標的達成。計算公式為

單品種單位可支配毛利2=收入-稅金-成本-不可支配費用-預(yù)留存利潤+品種預(yù)虧損或品種利潤權(quán)重調(diào)節(jié)額品種預(yù)測銷量

式中，品種利潤權(quán)重調(diào)節(jié)額為公司經(jīng)營層根據(jù)品種的戰(zhàn)略偏向增加的部門可支配品種毛利額度。

1.3.2 產(chǎn)品進入成熟期、衰退期、擬采取收縮戰(zhàn)略品種

進入成熟期的產(chǎn)品往往采用逐步增加現(xiàn)金收獲戰(zhàn)略，衰退期和擬采取收縮戰(zhàn)略的品種則不再投入過多的部門費用資源。這時可采取戰(zhàn)略性降低部門可支配毛利的方法，達到戰(zhàn)略性收縮相關(guān)產(chǎn)品線的目標。計算公式為

單品種單位可支配毛利3=收入-稅金-成本-

不可支配費用-預(yù)留存利潤-品種利潤權(quán)重調(diào)節(jié)額

品種預(yù)測銷量

2 部門可支配毛利指標作用探析

部門可支配毛利考核指標在部門經(jīng)營財務(wù)業(yè)績考評中主要有以下作用：

2.1 優(yōu)于單設(shè)的收入、費用指標，同時實現(xiàn)收入與費用的匹配控制作用

假設(shè)公司甲部門有A、B、C、D 4個品種銷售，年初測算出的各品種可支配毛利占收入的比值分別為10%、20%、30%、40%。收入預(yù)算和實際收入完成情況見表2。

1.現(xiàn)象一，收入完成預(yù)算但可支配毛利未完成預(yù)算

收入完成全年預(yù)算的情況下，由于品種結(jié)構(gòu)不同，甲部門可支配的毛利由370萬元降為270萬元，意味著甲部門的可支配費用資源只有270萬元。

在此模型中，如以傳統(tǒng)的總收入作為主要考核指標，表面上完成了收入任務(wù)，但部門可支配的毛利即可以匹配的費用資源減少了，如不降低費用預(yù)算，就會擠占預(yù)算利潤，導致公司達不到預(yù)期利潤。

推論：

（1）考核者在已計算出單品種毛利的情況下，可清晰、快速地通過簡單相加計算出部門可支配的毛利，即部門費用支出和激勵開支額度。充分實現(xiàn)部門利益與公司利益的統(tǒng)一，有效避免多品種收入權(quán)重分布變化對公司利潤變動的影響。

（2）關(guān)注可支配毛利就是關(guān)注部門可利用費用資源，同時也是關(guān)注部門是否會擠占公司預(yù)期利潤。

（3）部門為了獲取更多的激勵和費用資源，會關(guān)注“可支配毛利指標”，而不再關(guān)心單獨的收入、費用指標。

2.現(xiàn)象二，傳統(tǒng)預(yù)算考核指標繁多，考核工作量大

為避免增收不增利的情況，傳統(tǒng)的預(yù)算管理需細化分解產(chǎn)品收入、費用指標。導致預(yù)算指標繁多，考核工作量大。見表3。

如表3所示，公司收入預(yù)算完成了100%，但有的品種完成率高，有的完成率低，費用有的支出的多，有的支出的少。但綜合起來，部門完成的收入、費用對公司利潤的貢獻程度到底有多少，很難簡單的計算出來，給考核、統(tǒng)計帶來較大的難度。

如以可支配毛利考核指標替代，只需測算表4所列指標。

2.2 可便捷的將考核指標分解到最小考核單元，甚至個人

根據(jù)公式可支配毛利預(yù)算總額=∑ni=1（單品種單位可支配毛利×單品種預(yù)測銷量），單品種單位可支配毛利是一個常量，而單品種銷量非常易于分解到事業(yè)部、部門、小組、個人，理論上，對個人的績效考核也可以用可支配毛利指標來進行考核。計算公式為

個人可支配毛利=∑ni=1（單品種單位可支配毛利×

個人完成單品種銷量）

個人可支配毛利=個人可支配激勵額度+

個人可支配費用支出額度

這樣就意味著公司從下至上，各層級均有一個共同的績效考核指標貫穿其中，共同關(guān)心擴大可支配毛利總額，并從中獲取激勵和可以支配的費用資源。

2.3 管理層可靈活的進行考核指標的調(diào)節(jié)

一般情況下，公司的多個產(chǎn)品所處產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)品營銷策略并不相同，在即有年度預(yù)算利潤目標的基礎(chǔ)上，管理層為了促進或抑制某個產(chǎn)品的增長曲線，可以在公司整體可支配毛利基本不變的情況下，上下調(diào)整特定品種單位可支配毛利的值。即在已有品種單位可支配毛利基礎(chǔ)上通過調(diào)整參與計算的要素之一預(yù)期利潤（虧損）來達到特定的品種策略。調(diào)整后品種單位可支配毛利的計算公式為

調(diào)整后品種單位可支配毛利=調(diào)整前單位可支配毛利±預(yù)期利潤（虧損）調(diào)整值

2.3.1 處于新產(chǎn)品導入期、成長期、品種重點推廣期產(chǎn)品的指標調(diào)節(jié)

在新產(chǎn)品導入期、成長期公司、品種重點推廣期更多的目標是擴大市場占有率，管理層可以通過調(diào)減預(yù)期利潤來調(diào)增品種單位可支配毛利，增加部門可支配激勵資源和可支配費用資源，促進部門在營銷過程中對本產(chǎn)品的關(guān)注度和促銷力度。

2.3.2 產(chǎn)品進入成熟期、衰退期、擬采取收縮戰(zhàn)略品種

相反，在產(chǎn)品進入成熟期、衰退期、擬采取收縮戰(zhàn)略時，管理層可以通過調(diào)增單位預(yù)期利潤來調(diào)減品種單位可支配毛利，降低部門在此產(chǎn)品上單位可支配激勵資源和可支配費用資源，相比處于導入期、成長期或重點推廣的品種而言，抑制部門對本產(chǎn)品的關(guān)注度和促銷力度。

當然，為了保證公司整體利潤目標的實現(xiàn)，上述調(diào)增調(diào)減整體上可以保持平衡。公式為

∑ni=1（產(chǎn)品單位可支配毛利增加額×預(yù)期數(shù)量）=

∑ni=1（產(chǎn)品單位可支配毛利減少額×預(yù)期數(shù)量）

3 部門可支配毛利（DDGP）指標的應(yīng)用

應(yīng)用部門可支配毛利（DDGP）指標高度實現(xiàn)了經(jīng)營預(yù)算、業(yè)績評價、激勵報酬的統(tǒng)一，對企業(yè)預(yù)算的準確性要求相對不高，但仍需要具備一定的環(huán)境條件。下面簡要對應(yīng)用環(huán)境進行分析，并舉例說明部門可支配毛利（DDGP）在企業(yè)部門業(yè)績評價中的應(yīng)用。

3.1 應(yīng)用環(huán)境分析

（1）適用于多品種在一個部門進行銷售考核的情況，如果一個營銷部門只銷售一個品規(guī)的品種，設(shè)計部門可支配毛利（DDGP）指標相反會將考核變得復雜。

（2）適用于品種年度銷價相對穩(wěn)定或價格因素不能由被考核DDGP部門所支配的情況，否則必須輔助增設(shè)價格管控的其他考核指標。

（3）適合于市場產(chǎn)品競爭激烈且營銷部門更需發(fā)揮主觀能動性的企業(yè)，對壟斷型企業(yè)不太適用。

3.2 DDGP指標應(yīng)用舉例

3.2.1 例一

某公司建立可支配毛利指標考核體系流程見圖1。

1.預(yù)算與考核指標制定

（1）制定公司相關(guān)經(jīng)營預(yù)算。

甲營銷部門負責6個品規(guī)產(chǎn)品的銷售，年度預(yù)算資料見表5。

（2）分解部門可支配毛利（DDGP）。

表5中各產(chǎn)品銷售利潤率各不相同，假設(shè)甲營銷部門以DDGP為考核指標，其中5%為可支配激勵額度，95%為可支配費用資源額度通過計算，甲營銷部門DDGP情況見表6。

（3）制定考核評價標準。

公司管理層將測算資料復核后，可簡化為以下DDGP指標要素下發(fā)至甲部門，見表7。

2.部門預(yù)算執(zhí)行

（1）甲營銷部門將部門經(jīng)營預(yù)算分解到月度，并分解制定了業(yè)務(wù)小組、個人的可支配毛利任務(wù)。

（2）集團公司按月對可支配毛利額度指標完成情況進行跟蹤，按季對實際支出費用情況進行統(tǒng)計，及時將信息反饋至甲營銷部門。

（3）甲營銷部門按月對相應(yīng)指標的完成進行統(tǒng)計分析，并對業(yè)務(wù)小組及個人的完成進度進行督導跟蹤。

3.預(yù)算考核與激勵

（1）集團公司根據(jù)營銷部門指標完成情況，計算相應(yīng)的激勵額度至甲營銷部門進行分配；根據(jù)年度可支配費用實際支出比例進行激勵獎懲。

（2）甲營銷部門按月將激勵額度分解至業(yè)務(wù)小組及個人，對年度可支配費用按實際支出比例進行激勵獎懲。

4.甲營銷部門年度實際各項指標完成及考核情況

甲營銷部門指標完成考核表見表9。

3.2.2 例二

承上例，公司管理層對6種產(chǎn)品所處產(chǎn)品生命周期及年度銷售策略進行了分析，分析結(jié)果見表10。

管理層根據(jù)不同的營銷策略，對可支配毛利進行了相應(yīng)的調(diào)整，見表11。

其他考核過程及結(jié)果設(shè)定方法同例一，不再贅述。

4 結(jié)語

部門可支配毛利（DDGP）指標的設(shè)置借鑒了利潤中心可控邊際貢獻、邯鋼“成本倒擠法”，阿米巴“獨立經(jīng)營體目標模式”等指標設(shè)置理念，將部門經(jīng)營預(yù)算、業(yè)績評價、激勵報酬有機統(tǒng)一起來。

部門可支配毛利（DDGP）指標的設(shè)置彌補了部門財務(wù)經(jīng)營業(yè)績評價指標繁瑣的不足，很大程度上替代收入、費用、利潤指標。可以將部門、小組、個人分解為一個“小經(jīng)營體”，通過其自身營銷活動的開展，在承接公司整體經(jīng)營目標的同時，還增加了自身的被激勵額度和可支配費用額度，提高了各作戰(zhàn)單元積極性。其次，在指標設(shè)置上，管理層可根據(jù)產(chǎn)品的生命周期和產(chǎn)品戰(zhàn)略定位靈活調(diào)節(jié)，引導部門營銷活動的產(chǎn)品精力投入重心變化。

公司可結(jié)合其自身特點，根據(jù)DDGP業(yè)績評價指標設(shè)計的基本理念，不斷在經(jīng)營過程中實踐，一定能夠起到提升企業(yè)業(yè)績，提高企業(yè)管理水平的目的。

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收稿日期：2023-02-02

作者簡介：

吳宏亮，男，1978年生，高級會計師、注冊會計師（非執(zhí)業(yè)會員），主要研究方向：上市公司財務(wù)管理及資本運作。