財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的業(yè)財(cái)融合

摘要：財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是財(cái)務(wù)未來發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵引領(lǐng)。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的重要途徑，也是財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)之一。首先分析數(shù)字化對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的影響；其次探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型中業(yè)財(cái)融合的具體實(shí)現(xiàn)路徑，尤其是業(yè)財(cái)融合對(duì)企業(yè)員工思維方式的影響；最后深度剖析W公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例中的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合發(fā)展，以期為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型探索提供借鑒。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；數(shù)字化轉(zhuǎn)型；業(yè)財(cái)融合；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化

0 引言

我國財(cái)務(wù)管理經(jīng)歷會(huì)計(jì)電算化、會(huì)計(jì)信息化及ERP的3個(gè)發(fā)展階段后，正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。當(dāng)前，以“大智移云”（即大數(shù)據(jù)、智能化、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算）為代表的新一代信息技術(shù)深刻影響著人們的生產(chǎn)生活方式。2021年《會(huì)計(jì)信息化發(fā)展規(guī)劃（2021—2025年）》指出，“十三五”時(shí)期我國業(yè)財(cái)融合程度逐步加強(qiáng)，在企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）的支促進(jìn)下，有效提升了單位會(huì)計(jì)服務(wù)經(jīng)營管理水平提升的能力。2022年11月24日，財(cái)政部印發(fā)的《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》指出，數(shù)字化是“十四五”時(shí)期會(huì)計(jì)改革與發(fā)展的重要支撐。

因其在企業(yè)管理實(shí)踐中對(duì)總體價(jià)值提升的顯著作用，財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與業(yè)財(cái)融合逐漸從頭部企業(yè)向中小型企業(yè)擴(kuò)散。財(cái)務(wù)核算也發(fā)生了巨大變化。在核算內(nèi)容急劇增加，企業(yè)規(guī)模逐步壯大的背景下，企業(yè)要想持續(xù)保持競(jìng)爭力，財(cái)務(wù)核算必然向著數(shù)字化的方向快速前進(jìn)。財(cái)務(wù)數(shù)字化深刻影響著財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整，無論是核算的強(qiáng)度和內(nèi)容都在變化。同時(shí)，財(cái)務(wù)數(shù)字化也使得業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合更加緊密，甚至無形中改變了公司大部分人員的經(jīng)營理念，讓企業(yè)運(yùn)營更加高效和公司員工目標(biāo)更加一致。

1 數(shù)字化對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的影響

1.1 提升業(yè)務(wù)處理效率

分工與合作提升社會(huì)總體效率。這一原理最早應(yīng)用在美國汽車行業(yè)，后在整個(gè)制造業(yè)得以推廣，分工合作使得生產(chǎn)效率大幅提升，工廠根據(jù)分工設(shè)立流水線組織生產(chǎn)，崗位設(shè)置也越來越精細(xì)化。而財(cái)務(wù)共享中心模式便是專業(yè)分工原理在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用。

20世紀(jì)60年代開始，部分美國公司開始對(duì)外提供信息技術(shù)的專業(yè)服務(wù)，為財(cái)務(wù)共享等新型的業(yè)務(wù)模式提供了可能。福特公司在20世紀(jì)80年代首次嘗試財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。之后，美國的財(cái)務(wù)共享服務(wù)開始從集團(tuán)公司內(nèi)部向服務(wù)外包擴(kuò)展。20世紀(jì)末隨著經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)跨國化的潮流，國際化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)核算被迫或主動(dòng)適應(yīng)業(yè)務(wù)的全球化、多元化。財(cái)務(wù)的職能也隨著20世紀(jì)末與21世紀(jì)初ERP取代電算化而進(jìn)一步拓展。適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式成為首選。

業(yè)務(wù)全球發(fā)展的摩托羅拉首先采用區(qū)域結(jié)算中心的模式對(duì)資金進(jìn)行集中管理，之后隨著會(huì)計(jì)職能的拓展及業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的融合進(jìn)程，逐漸發(fā)展成為會(huì)計(jì)服務(wù)中心。中國本土化的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由中興通訊所引領(lǐng)。中興新云在財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與推廣等方面做出了示范與引領(lǐng)。越來越多的集團(tuán)公司開始采用財(cái)務(wù)共享的方式處理集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)已經(jīng)成為提升集團(tuán)核算能力的重要手段。

財(cái)務(wù)機(jī)器人（RPA）的誕生更是將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率提升到了前所未有的高度。2017年5月德勤率先推出了財(cái)務(wù)機(jī)器人，隨后畢馬威、普華永道、安永也在極短時(shí)間內(nèi)相繼推出了自己的財(cái)務(wù)機(jī)器人。最初推出財(cái)務(wù)機(jī)器人，是會(huì)計(jì)師事務(wù)所為了批量獲取指定上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表做同行對(duì)比。后來，隨著應(yīng)用場(chǎng)景的擴(kuò)展，財(cái)務(wù)機(jī)器人可以代替人工處理更多簡單重復(fù)操作、數(shù)據(jù)量大易出錯(cuò)的業(yè)務(wù)，可在銀企對(duì)賬、合并報(bào)表、費(fèi)用審核、財(cái)務(wù)處理等方面大大提高財(cái)務(wù)工作效率，讓財(cái)務(wù)人力投入到更具創(chuàng)造性的工作中，促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

基于信息化系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重塑，也是財(cái)務(wù)效率提升的重要方面。過去，所有審批程序都借助于紙質(zhì)文件簽字，過程復(fù)雜，效率低下。如今，在諸如OA系統(tǒng)等共享辦公軟件的支持下，身處不同地點(diǎn)的業(yè)務(wù)審批人，可以很快完成上下環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)，有問題直接通過電話、微信、郵件等進(jìn)行遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)溝通，及時(shí)消除信息不對(duì)稱，完成業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)。甚至在很多公司，在基于業(yè)務(wù)合同的前提下，大幅縮減審批流程，系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)起付款流程，完成合同付款。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，各種耗時(shí)耗力的障礙被逐個(gè)掃平，財(cái)務(wù)人員在賬務(wù)處理時(shí)不再局限于算盤與賬簿。大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算、互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的應(yīng)用，成為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的契機(jī)，帶動(dòng)了財(cái)務(wù)的智能化發(fā)展。財(cái)務(wù)效率的大幅提升也推動(dòng)了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，形成了公司發(fā)展的良性循環(huán)。

1.2 突破核算的地域限制

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)架構(gòu)下，每個(gè)子公司都是獨(dú)立核算的會(huì)計(jì)主體，每個(gè)公司大多僅對(duì)本公司業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。在財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推動(dòng)下，不同公司之間及不同地區(qū)之間的信息交互更加頻繁。信息的傳遞不再局限于紙質(zhì)單據(jù)的傳遞，以影像和數(shù)據(jù)文件為載體的電子憑據(jù)也逐步為大家所接受，成為重要的原始檔案。財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅使同一個(gè)公司的規(guī)?？梢詿o限擴(kuò)大，同時(shí)也使跨地區(qū)的集團(tuán)內(nèi)公司可以緊密結(jié)合在一起。

2019年底新冠疫情暴發(fā)以來，財(cái)務(wù)數(shù)字化更是顯現(xiàn)了其在信息處理方面的巨大優(yōu)勢(shì)。電子化的發(fā)票使財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)免除了很大一部分限制，在貨物運(yùn)輸能夠處理的情況下，最大限度地保障了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。國內(nèi)外諸多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，部分實(shí)現(xiàn)了居家辦公處理業(yè)務(wù)，不僅提升了處理效率，也減少了不必要的人員接觸。

1.3 拓寬財(cái)務(wù)管理職能

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能側(cè)重于賬務(wù)處理，包括確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告等程序的核算和監(jiān)督。受限與信息獲得的難易程度，財(cái)務(wù)人員介入采購、研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的深度遠(yuǎn)達(dá)不到公司的期望或需求。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的逐步加深，更多的非財(cái)務(wù)人員會(huì)加入財(cái)務(wù)核算的“大軍”。他們?cè)谡Ｌ幚順I(yè)務(wù)的同時(shí)，就會(huì)生成對(duì)應(yīng)的會(huì)計(jì)憑證，而不需要明白背后的財(cái)務(wù)邏輯。這種集成化的核算系統(tǒng)，真正實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)核算全面反應(yīng)業(yè)務(wù)的需求，也節(jié)約了大量財(cái)務(wù)人員的人工成本。

財(cái)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型釋放了財(cái)務(wù)人員在核算方面的精力，對(duì)監(jiān)督和管理的要求更加迫切，近年來管理會(huì)計(jì)的興起正說明了這一點(diǎn)。集團(tuán)公司多元化經(jīng)營，需要有專門的財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)決策提供更有力的支持。于是，在并購、重組、業(yè)務(wù)整合與拆分、投資規(guī)模和方向等具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營決策上，出現(xiàn)了越來越多的財(cái)務(wù)建議。同時(shí)，投資有效性、費(fèi)用合理性、預(yù)算準(zhǔn)確性、融資可行性等諸多方面也更多地依賴于財(cái)務(wù)的專業(yè)評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)在基本職能之上，拓展了更多更有價(jià)值的創(chuàng)新性工作。

2 數(shù)字化轉(zhuǎn)型中業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的路徑在于突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的邊界，利用財(cái)務(wù)數(shù)字化平臺(tái)，通過理念變革、組織變革、機(jī)制變革及功能手段變革實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)在信息流、價(jià)值流等方面的有序流動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。

2.1 理念變革：建立財(cái)務(wù)經(jīng)營思維

理念是指導(dǎo)行動(dòng)的根本。推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合發(fā)展必須首先消除“財(cái)務(wù)”與“業(yè)務(wù)”兩個(gè)概念之間的不同，而將其統(tǒng)一到“價(jià)值創(chuàng)造”這一企業(yè)存在與發(fā)展的根基。

如前文所述，現(xiàn)在的賬務(wù)處理已經(jīng)不是單純由財(cái)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)，隨著ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，業(yè)務(wù)人員在進(jìn)行業(yè)務(wù)操作的同時(shí)，自動(dòng)生成相應(yīng)的會(huì)計(jì)賬。這種自動(dòng)化處理會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)方面的影響：一是財(cái)務(wù)人員越來越關(guān)注業(yè)務(wù)處理，因?yàn)闃I(yè)務(wù)操作對(duì)應(yīng)賬務(wù)的邏輯需要財(cái)務(wù)人員配置，業(yè)務(wù)處理對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，也需要財(cái)務(wù)人員最終審核校對(duì)；二是業(yè)務(wù)人員越來越關(guān)注財(cái)務(wù)處理。由于ERP的聯(lián)動(dòng)，業(yè)務(wù)人員的操作受到財(cái)務(wù)的輔導(dǎo)逐漸增多，監(jiān)督也越來越細(xì)化，因此業(yè)務(wù)處理的人員會(huì)更關(guān)注自己操作的影響，進(jìn)而關(guān)注財(cái)務(wù)后期處理。

理念的變革要堅(jiān)持堅(jiān)持以下原則：一是堅(jiān)持具體問題具體分析，當(dāng)前我國企業(yè)管理界既有華為、中興這樣財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的典型案例，也有用友等集成服務(wù)供應(yīng)商，典型的案例是否可以“拿來”，標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案是否“合身”，企業(yè)付出轉(zhuǎn)型的時(shí)間、金錢與機(jī)會(huì)成本后，會(huì)不會(huì)得不償失？企業(yè)首先要做的就是具體問題具體分析，模仿但不可照抄，拿來但是要為我所用，“量體裁衣”，獨(dú)立自主，方案必須是與企業(yè)自身的經(jīng)營發(fā)展歷程及管理基礎(chǔ)，尤其是管理信息化基礎(chǔ)相適應(yīng)的。二是要堅(jiān)持守正創(chuàng)新，管理的數(shù)字化與智能化轉(zhuǎn)型是未來發(fā)展趨勢(shì)，但企業(yè)自身在推動(dòng)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的過程中如何加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合就需要在實(shí)事求是的基礎(chǔ)上發(fā)揮創(chuàng)造性思維，著眼全局與未來，以服務(wù)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的胸懷解決個(gè)性化問題。三是要開放協(xié)同。財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息在不同部門之間的有序流動(dòng)，連通“信息孤島”，重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的價(jià)值鏈條，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的終極目標(biāo)。這是對(duì)傳統(tǒng)思維的重大轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)已經(jīng)沒有邊界，因此數(shù)據(jù)可以在整個(gè)企業(yè)內(nèi)流動(dòng)，甚至可以跨企業(yè)在上游供應(yīng)商與下游客戶之間共享，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化新生態(tài)。

2.2 組織變革：打破財(cái)務(wù)邊界

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一種管理的變革，因此要求打破傳統(tǒng)企業(yè)管理中財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的邊界。華為公司的財(cái)務(wù)人員深度參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，而關(guān)鍵的財(cái)務(wù)的指標(biāo)也成為項(xiàng)目人員心中所想、口中所言。財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的業(yè)財(cái)融合需要健全財(cái)務(wù)職能配置。財(cái)務(wù)部門要從核算與監(jiān)督的兩個(gè)基礎(chǔ)職能向“價(jià)值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)，建立更加符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的戰(zhàn)略會(huì)計(jì)體系。實(shí)現(xiàn)事權(quán)、財(cái)權(quán)在總部與業(yè)務(wù)板塊、財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的合理劃分，將放權(quán)授權(quán)與集中監(jiān)管相結(jié)合，有所為而不越位。

財(cái)務(wù)共享中心模式下的財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常將財(cái)務(wù)組織劃分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與共享財(cái)務(wù)三大部分，此類組織架構(gòu)模式中的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能通常由總部承擔(dān)，主要負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略及資源配置，由業(yè)務(wù)板塊中的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行協(xié)助；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)板塊或?qū)I(yè)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營，承擔(dān)預(yù)算管理及成本管控職責(zé)，并為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)提供基礎(chǔ)支撐；共享財(cái)務(wù)主要目標(biāo)是“高效”，以較低成本處理日常化的費(fèi)用報(bào)銷及供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，提供戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)，并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的過程管控。上述3種財(cái)務(wù)人員劃分既有分工又有合作，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)處在核心位置，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)承上啟下，共享財(cái)務(wù)是數(shù)據(jù)的源頭。通常，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)由總部直屬，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)采用矩陣制管理。

2.3 機(jī)制變革：加強(qiáng)資源配置

財(cái)務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)制變革重點(diǎn)在于資源配置模式的轉(zhuǎn)變。在電算化及ERP管理模式下，財(cái)務(wù)管理的對(duì)象是企業(yè)利潤；財(cái)務(wù)數(shù)字化模式下，管理對(duì)象變?yōu)闃I(yè)務(wù)活動(dòng)，目標(biāo)轉(zhuǎn)換為實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。機(jī)制變革是實(shí)現(xiàn)資源合理配置的制度保障。

資源配置的硬性約束是企業(yè)主業(yè)、成本與收益目標(biāo)，通過事前的規(guī)劃、事中的跟蹤與事后的績效評(píng)價(jià)，圍繞資源的使用效率這一經(jīng)濟(jì)學(xué)指標(biāo)，建立資產(chǎn)負(fù)債、凈資產(chǎn)收益、自由現(xiàn)金流、經(jīng)濟(jì)增加值等關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，通過盈利能力、償債能力、成長能力的持續(xù)跟蹤，強(qiáng)化資源配置的硬性約束。

資源配置的軟約束是企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)控制。在財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，必須平衡長期與短期、板塊與集團(tuán)之間的關(guān)系，建立統(tǒng)籌資源配置的考核體系之外，充分利用好企業(yè)文化與政策激勵(lì)的軟約束。

2.4 功能手段變革：提升信息化支撐

新一代信息技術(shù)是財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)支撐。謝志華提出了新技術(shù)下業(yè)財(cái)融合的路徑：新技術(shù)的出現(xiàn)并不是要求會(huì)計(jì)掌握新技術(shù)，而是要運(yùn)用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)信息的一體化，就是要實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)從核算場(chǎng)景的信息向業(yè)務(wù)場(chǎng)景的信息拓展，從單位會(huì)計(jì)主體的信息向分部會(huì)計(jì)主體的信息拓展，從按公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的公眾信息使用主體的信息向特定信息使用主體的信息拓展，從靜態(tài)的事后信息向?qū)崟r(shí)的動(dòng)態(tài)信息拓展。這一論斷界定了技術(shù)與管理之間的角色定位。

提升信息化支撐業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合能力，人才是關(guān)鍵。筆者認(rèn)為雖然借助外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量能夠快速有效地實(shí)現(xiàn)數(shù)字化架構(gòu)的部署與實(shí)施，引進(jìn)的人才也能逐步融入公司業(yè)務(wù)發(fā)展中，但其在對(duì)公司戰(zhàn)略的理解、文化的認(rèn)同等方面可能存在“水土不服”現(xiàn)象。案例公司采用的是自行培養(yǎng)的管理信息化團(tuán)隊(duì)與外部團(tuán)隊(duì)協(xié)作，“以我為主、為我所用”的模式——在重大項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，可以尋求外部團(tuán)隊(duì)的力量進(jìn)行實(shí)施，通過外出學(xué)習(xí)、參與實(shí)施、知識(shí)轉(zhuǎn)移、等方式實(shí)現(xiàn)自身團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)。

3 W公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的業(yè)財(cái)融合

W公司是一家國內(nèi)化工龍頭上市公司，其公司理念和業(yè)務(wù)發(fā)展均處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，積極把握時(shí)機(jī)推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革，有效實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合發(fā)展。

3.1 理念持續(xù)變革

W公司財(cái)務(wù)總監(jiān)早在2009年就提出了“財(cái)務(wù)人員的泛業(yè)務(wù)化，非會(huì)計(jì)人員的泛財(cái)務(wù)化”理念。在其擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)期間，積極推動(dòng)財(cái)務(wù)核算的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，同時(shí)釋放更多財(cái)務(wù)人員的精力，讓財(cái)務(wù)人員參與購、產(chǎn)、銷業(yè)務(wù)一線，發(fā)揮更大的價(jià)值。該理念提出的背景就是集團(tuán)2008年成功上線ERP系統(tǒng)，基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集成。見圖1。

2012年，財(cái)務(wù)部門的愿景成為“促進(jìn)公司正確決策，實(shí)現(xiàn)公司決策過程中財(cái)務(wù)價(jià)值和戰(zhàn)略價(jià)值并重”。2014年底，W公司財(cái)務(wù)共享中心掛牌成立，經(jīng)過3年左右的努力，基本實(shí)現(xiàn)費(fèi)用報(bào)銷等日常標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的集中處理。

2021年，原財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人已經(jīng)是W公司總裁，為順應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革潮流，他又提出了“賦能未來，以數(shù)字化變革催生W公司發(fā)展新動(dòng)能”的戰(zhàn)略，推進(jìn)以“創(chuàng)造價(jià)值，引領(lǐng)創(chuàng)新，成為國際一流的化工數(shù)字化使能者”為愿景，“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、價(jià)值導(dǎo)向、整體規(guī)劃、分步實(shí)施、用戶滿意”的理念為指導(dǎo)，借助新一代信息技術(shù)，打造覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈、共享共贏的數(shù)字化新生態(tài)。

3.2 組織變革：財(cái)務(wù)共享中心為基礎(chǔ)

W公司營業(yè)收入從1998年1.81億元增加到2008年的77億元，業(yè)務(wù)增加了40余倍，業(yè)務(wù)的發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了新的要求，但也凸顯了一些問題：一是財(cái)務(wù)隊(duì)伍龐大，隨著W公司在我國寧波、北京設(shè)立分/子公司，在美國、荷蘭、俄羅斯等地設(shè)立辦事處，按照傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式在分子公司設(shè)置財(cái)務(wù)辦事機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致人員隊(duì)伍從十幾人躍升至幾百人；二是業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，各分子公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)單元情況設(shè)置財(cái)務(wù)管理流程，且財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)接口較多，各個(gè)數(shù)據(jù)庫之間鏈路多，維護(hù)成本較高但因統(tǒng)計(jì)口徑等不一致而導(dǎo)致數(shù)據(jù)可用性不強(qiáng)；三是財(cái)務(wù)管控不能適應(yīng)集團(tuán)化管控需求，對(duì)分子公司除資金管理模塊可通過“資金池”等業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管控外，其余業(yè)務(wù)較難進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，導(dǎo)致部分資源未充分利用。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式是推動(dòng)數(shù)字化變革的有效手段，也可以促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合發(fā)展。W公司2014年引入了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理念，并成功建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)后，W公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)于新成立分子公司的有力把控，借助于共享平臺(tái)和業(yè)務(wù)細(xì)分迅速實(shí)現(xiàn)了對(duì)于新公司業(yè)務(wù)的消化和處理，財(cái)務(wù)部達(dá)到“不增一人，業(yè)務(wù)包干”的程度，極大的提高了集團(tuán)的流程標(biāo)準(zhǔn)化，真正實(shí)現(xiàn)了“無紙化”辦公。對(duì)于企業(yè)降低管理成本和提高服務(wù)水準(zhǔn)也有著突出的效果，給企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式造成了巨大沖擊，真正實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)配，將成為W公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐點(diǎn)。見圖2、圖3。

通過圖2、圖3對(duì)變革前后的集團(tuán)公司組織架構(gòu)變革的對(duì)比可以看出，W公司通過共享中心的建設(shè)實(shí)現(xiàn)了兩項(xiàng)轉(zhuǎn)變：一是實(shí)現(xiàn)了組織管理的扁平化，將原來的“財(cái)務(wù)總監(jiān)—子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理—財(cái)務(wù)主管—財(cái)務(wù)人員”的四級(jí)架構(gòu)變?yōu)椤柏?cái)務(wù)總監(jiān)—子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理—財(cái)務(wù)人員”的三級(jí)架構(gòu)，加強(qiáng)了W公司對(duì)分子公司的監(jiān)管力度；二是將供應(yīng)鏈管理、費(fèi)用報(bào)銷等便于標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一劃至財(cái)務(wù)共享中心，資金管理權(quán)限上收，子公司僅保留稅務(wù)、銀行等本地化業(yè)務(wù)。

W公司特別重視業(yè)財(cái)融合模式下的人才培養(yǎng)。財(cái)務(wù)部內(nèi)部定期輪崗，通過知識(shí)庫的建立、財(cái)務(wù)操作手冊(cè)的編制、開展業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)、與重點(diǎn)財(cái)經(jīng)大學(xué)合辦MPAcc項(xiàng)目等手段，提升財(cái)務(wù)人員管理技能；吸納非財(cái)務(wù)人員中具備管理潛質(zhì)人才到MPAcc項(xiàng)目中進(jìn)行財(cái)務(wù)管理素養(yǎng)提升；向事業(yè)部等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位派出財(cái)務(wù)管理人員參與生產(chǎn)經(jīng)營；向?qū)徲?jì)部、市場(chǎng)部、銷售部、采購部輸出高級(jí)別管理人員，推廣財(cái)務(wù)管理的價(jià)值觀。

3.3 機(jī)制變革：再造業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程的再造是機(jī)制變革的核心。業(yè)務(wù)流程再造在W公司的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型歷程中將財(cái)務(wù)理念與信息系統(tǒng)進(jìn)行了有機(jī)對(duì)接。2017年公司歷史性地發(fā)布對(duì)于流程管理的綱領(lǐng)性制度——《流程管理制度》，該制度為流程的設(shè)置與變更指明了方向，也為公司的業(yè)務(wù)流程再造提供了制度依據(jù)。

W公司專門成立了流程與信息化小組，將業(yè)務(wù)流程的再造與信息化這一財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的主要驅(qū)動(dòng)力量相協(xié)同。W公司流程與信息化小組實(shí)行矩陣制管理，從財(cái)務(wù)、IT、審計(jì)、銷售、市場(chǎng)、人力資源抽調(diào)人員組成，以便讓業(yè)務(wù)人員充分參與到管理中。組建完成后，對(duì)其進(jìn)行公司戰(zhàn)略及經(jīng)營情況培訓(xùn)，同時(shí)借助外部力量對(duì)其進(jìn)行必要的理論提升，以沙盤模擬的形式提高實(shí)際流程再造的業(yè)務(wù)操作能力。在具體操作上，W公司按照波特的價(jià)值管理理念對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行再造：收集現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，并將現(xiàn)有流程盡量拆分；然后對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)估，建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；重設(shè)流程并對(duì)流程進(jìn)行制度固化與發(fā)布；制定明確的流程及系統(tǒng)切換日程；開發(fā)管理報(bào)表用以支持業(yè)務(wù)決策。

在2008年ERP項(xiàng)目一期時(shí)，W公司有155個(gè)流程、300個(gè)用戶；當(dāng)前，該公司信息系統(tǒng)覆蓋300個(gè)業(yè)務(wù)流程、400余外部數(shù)據(jù)接口，滿足了業(yè)務(wù)量爆炸式增長背景下，實(shí)現(xiàn)流程的高效、自動(dòng)、智能與風(fēng)險(xiǎn)控制。

3.4 功能手段變革：信息化平臺(tái)建設(shè)

W公司對(duì)于信息化的定位及其在企業(yè)戰(zhàn)略定位中作用的認(rèn)識(shí)也越來越清晰：信息技術(shù)解決的是企業(yè)發(fā)展的極限問題，是企業(yè)規(guī)模將來能夠達(dá)到“1 000億元”還是“1萬億元”的問題，是企業(yè)想做幾十年還是百年老店的問題。W公司先后開展了總投資超過10億元的上百個(gè)信息化項(xiàng)目。

在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中，公司始終堅(jiān)持“購買并管理”的信息技術(shù)原則，具體來說就是學(xué)習(xí)、借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，購買成熟的平臺(tái)化產(chǎn)品，盡量減少自主開發(fā)。這能夠減少開發(fā)帶來的時(shí)間與機(jī)會(huì)成本，但同時(shí)如何利用信息技術(shù)保障千億元級(jí)別的公司生產(chǎn)經(jīng)營？W公司不斷增強(qiáng)自己的管理信息化團(tuán)隊(duì)力量，從IBM、SAP等公司挑選經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)施顧問來壯大團(tuán)隊(duì)，并與國內(nèi)知名的大學(xué)開展產(chǎn)學(xué)研合作，提升自身信息技術(shù)的應(yīng)用水平。

自2008年開始實(shí)施ERP項(xiàng)目，SAP的上線標(biāo)志著W公司正式進(jìn)入信息化時(shí)代。2008年完成ERP一期的實(shí)施，通過對(duì)SAP核心模塊的應(yīng)用，初步搭建起集團(tuán)管控的信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、銷售、采購、HR、財(cái)務(wù)的信息集成。2009年完成ERP二期，BW項(xiàng)目實(shí)施。2010年完成BPC、CRM、HR二期，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化開始實(shí)施。2011年完成SRM、PS、ERP三期的實(shí)施。2014年完成財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施，山東工業(yè)園MDI一體化及石化一體化項(xiàng)目ERP四期的實(shí)施。2015年完成包含W公司廣東公司ERP的實(shí)施。2016年完成兩個(gè)浙江公司和兩大事業(yè)部等ERP六期，物流管理系統(tǒng)LMS、電商采購管理系統(tǒng)的實(shí)施。2017年進(jìn)行智能財(cái)務(wù)報(bào)銷系統(tǒng)改造升級(jí)，上線商旅平臺(tái)。2018年成立信息化戰(zhàn)略會(huì)和相關(guān)職能分會(huì)，搭建集中采購和云采購平臺(tái)，電子核簽平臺(tái)、電子招標(biāo)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)采購全流程線上化。2019年搭建了全球統(tǒng)一的HSE信息化平臺(tái)，夯實(shí)了智能制造基礎(chǔ)，全球主數(shù)據(jù)治理（MDG） 成功啟動(dòng)，全球一體化管控水平顯著增強(qiáng)；建立、健全信息安全管理體系并開展專項(xiàng)行動(dòng)，形成信息安全運(yùn)營常態(tài)機(jī)制。2020年完成W公司全球HSE信息化平臺(tái)建設(shè)，上線學(xué)習(xí)平臺(tái)，著力落實(shí)以能力提升；完成福建、四川數(shù)據(jù)中心國產(chǎn)化。2021年啟動(dòng)S4 HANA項(xiàng)目，標(biāo)志著W公司數(shù)字化平臺(tái)的建設(shè)進(jìn)入新階段。

通過一系列項(xiàng)目建設(shè)，W公司已經(jīng)初步建成以ERP為核心的企業(yè)資源計(jì)劃管理平臺(tái)、以BW為核心的商務(wù)智能平臺(tái)、以MES為核心的生產(chǎn)運(yùn)營管理平臺(tái)和以O(shè)A為核心的協(xié)同辦公管理平臺(tái)四大IT管控平臺(tái)。公司資源計(jì)劃管理系統(tǒng)（ERP）通過對(duì)150余個(gè)核心業(yè)務(wù)流程的修訂和規(guī)范，覆蓋了銷售、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源、工程管理等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域；公司初步搭建了集團(tuán)管控的信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了跨地域、跨公司、跨業(yè)務(wù)的集團(tuán)化管理模式，對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)供應(yīng)商、客戶、價(jià)格、信用等主要管理信息進(jìn)行統(tǒng)一管理；將業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息有效集成到一個(gè)管理平臺(tái)，管理信息也更全面、更透明、時(shí)效性更強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的多維度管控，而且每一個(gè)維度都更加精細(xì)。2014—2021年W公司信息化費(fèi)用變動(dòng)見圖4。

從圖4可以看出，2014—2020年，W公司年度信息化投資均值在5 000萬元以上。每元信息化費(fèi)用對(duì)營業(yè)收入的支撐程度方面，2014年每萬元信息化投入可支撐451萬元的營業(yè)收入，而到2020年則上升至1 110萬元，W公司信息化投入對(duì)于企業(yè)經(jīng)營的支撐作用有明顯提升。

W公司信息化戰(zhàn)略委員會(huì)制定了智慧2025數(shù)字化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略具體將分兩步實(shí)施，第一步是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建自動(dòng)化業(yè)務(wù)流程體系；第二步是數(shù)字化和智能化階段，構(gòu)建面向全業(yè)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)湖，支撐基于數(shù)字化的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，提升用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)局部的智能化目標(biāo)。

4 結(jié)語

作為企業(yè)的天然數(shù)字中心，財(cái)務(wù)如何在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合發(fā)展，需要通過理念變革、組織變革、機(jī)制變革及功能手段變革，將財(cái)務(wù)價(jià)值記錄者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r(jià)值創(chuàng)造者”。在企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中已經(jīng)有華為、中興等階段性的“領(lǐng)跑者”，但其本身就沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，相關(guān)的研究者仍需在理念、工具方法等方面進(jìn)行深入的研究。

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收稿日期：2023-04-16

作者簡介：

楊燕杰，性別：男，1986年生，碩士研究生，會(huì)計(jì)師，主要研究方向：財(cái)務(wù)管理。

雒寧寧，男，1987年生，碩士研究生，會(huì)計(jì)師，主要研究方向：財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)流程再造。