國內(nèi)外體育場館運營模式比較研究

摘要：本文通過文獻資料法、案例分析法等研究方法，對國內(nèi)外大型體育場館運營模式進行比較研究。研究發(fā)現(xiàn)：我國體育場館經(jīng)營呈現(xiàn)出多模式管理，并逐漸向市場化和企業(yè)模塊化管理發(fā)展。與國外場館運營高度專業(yè)化、管理的精細化和服務(wù)的高度人性化相比，國內(nèi)體育場館管理還存在體制生硬、管理效率低、管理崗位出現(xiàn)冗員現(xiàn)象等問題。建議：優(yōu)化體育場館的管理系統(tǒng)，在處理好所屬權(quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系的基礎(chǔ)上，結(jié)合政府的專項補貼，經(jīng)營者不斷深入發(fā)掘體育館內(nèi)部潛力，拓展經(jīng)營思路，引入科學經(jīng)營管理理念、市場營銷方式，使經(jīng)營收入結(jié)構(gòu)逐漸完善。

關(guān)鍵詞：體育場館；運營模式；場館管理；比較研究

A Comparative Study on the Operation Modes of Sports Stadiums in China and other Countries

LI Yushan1，2" YANG Ying1" FENG Zheng1

（1.Guangzhou Sport University， Guangzhou， Guangdong， 510500; 2. Guangzhou Double Fish Sports Goods Group Co. Ltd.， Guangzhou， Guangdong 510280）

Abstract： This paper makes a comparative study on the operation modes of large stadiums and gymnasiums at home and abroad through literature review， case analysis and other research methods. The research found that sports stadium management in China presents a multi-mode management， and gradually develops towards market-oriented and enterprise modular management. Compared with the highly specialized operation， refined management and highly humanized service of foreign stadiums， the management of domestic stadiums still has problems such as rigid system， low management efficiency and redundant management posts. Suggestions： To optimize the management system of the stadium and gymnasium， on the basis of properly handling the relationship between ownership and management rights and in combination with the special subsidies of the government， the management staff should constantly explore the internal potential of the stadium， expand the business vision， introduce scientific management concepts and marketing methods， and gradually improve the operating income structure.

Key words： Sports stadium; Operation mode; Stadium management; Comparative study

1 前言

“十三五規(guī)劃”以來，我國體育產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步增長，體育場館運營模式不斷深入探索，在國家體育總局正式頒布的《體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》中，場館服務(wù)業(yè)作為“十三五”體育產(chǎn)業(yè)的重點規(guī)劃產(chǎn)業(yè)，其所屬權(quán)與經(jīng)營權(quán)的不斷變更也促進場館管理體制的改革及探索。

隨著改革的深入，“十四五”時期的到來將是我國體育產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，在此期間將迎來新的一輪發(fā)展，體育場館運營作為體育產(chǎn)業(yè)的重要部分，目前部分體育場館作為體育場館經(jīng)營權(quán)改革試點，探索出成功經(jīng)驗，并逐步在全國范圍內(nèi)推廣[1]。

本文通過比較國內(nèi)外場館主要運營模式，對我國目前的場館運營模式進行分類，總結(jié)國外場館的運營優(yōu)勢，并提出我國場館運營模式的發(fā)展建議。

2 體育場館和運營模式的概念

體育場館是指專業(yè)的體育訓練、運動比賽及和身體鍛煉的場所，它是所有各類體育場所的統(tǒng)稱，包括向社會公眾開放和提供各種服務(wù)的運動館、體育場、游泳館以及滿足體育教學培訓所需的田徑棚、風雨場地、運動館和其它各類戶外場地。而本研究主要以大型體育場館為研究對象，它與小型健身性體育場館區(qū)別在于，它既是政府發(fā)展體育的重要場所，又是推動體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要載體，是以大型文體活動為主營業(yè)務(wù)的場所。

體育場館的運營模式對其發(fā)展有重要的影響。體育場館運營模式是指體育場館在實現(xiàn)自身經(jīng)營的目標時，對財務(wù)會計、技術(shù)管理、生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷和人力資源管理五個職能實行統(tǒng)籌的管理。根據(jù)第六次全國體育場地普查數(shù)據(jù)顯示，全國普查到82種主要體育場地類型，其中82種為主體育場地的類型，占93.77%；場地面積17.92億平方米，占場地總面積的91.93%。其他類的體育場地有10.23萬個，占6.23%；場地總面積為1.57億平方米，占場地總面積的8.07%。在82種主要體育場地類型中，數(shù)量排名靠前的體育場地分別是籃球場、全民健身路徑、乒乓球場、小運動場和乒乓球房（館），共計124.80萬個，占75.99%。截止2013年底，我國共有1093個大型體育場館，其中984個為自主運營場館，占比90.0%；合作經(jīng)營的42個大型運動場館，占3.8%；委托經(jīng)營的67個場館，占6.1%[2]。目前，我國絕大部分的大型運動場和體育館均由政府投資建設(shè)和后續(xù)經(jīng)營。綜合性體育館一般是為承辦大型賽事而建造，在比賽后的利用和運營大都存在一定的問題。以奧運會場館為例，武國棟指出，由于場館設(shè)施標準不斷超前，規(guī)模和數(shù)量也在不斷增加，以及場館自身的專用性較強，造成了場館比賽后的維修保養(yǎng)費用更高，市場化經(jīng)營管理也更難。體育場館的運營模式急需向多樣化轉(zhuǎn)變。

3 研究現(xiàn)狀

在大型體育場館的運營模式方面的，根據(jù)翻閱論文資料，發(fā)現(xiàn)以往研究的規(guī)律。

譚建湘在《我國公共體育場館企業(yè)化改革的基本特征與制度設(shè)想》中通過對傳統(tǒng)公共體育場館運營管理模式面臨的挑戰(zhàn)進行分析，認為傳統(tǒng)的事業(yè)管理體制模式逐漸向企業(yè)化經(jīng)營管理模式改革發(fā)展，在實施產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離下，政府通過購買公共服務(wù)與體育場館建立的市場關(guān)系[3]。

馮欣欣等在《西方國家大型體育場館民營化改革研究中》在研究西方國家大型體育館的運營模式中，以美國大型體育場館為例，參考美國體育場館的PPP方式、資產(chǎn)支持型證券、冠名權(quán)、委托經(jīng)營的民營化改革模式，主張政府應(yīng)主動打破公共服務(wù)的壟斷體制， 引進競爭機制、完善相應(yīng)的法律法規(guī)、促進體育產(chǎn)業(yè)和職業(yè)體育的發(fā)展、鼓勵體育場館管理創(chuàng)新等方式逐漸實現(xiàn)大型體育館民營化[4]。

周良君等在《廣州公共體育場館經(jīng)濟效益分析》中以廣州市公共體育場館為例，提出了通過合理選址與科學設(shè)計、引入專業(yè)場館管理人才和科學的經(jīng)營管理方法、設(shè)立場館專項基金、拓寬籌資渠道等方法發(fā)展體育場館[5]。

王健、陳元欣在《大型體育場館運營：理論與實務(wù)》一書中認為完全政府管理模式在體制和思想不斷變革中不斷有所改進，但是現(xiàn)階段還存在體制變革緩慢、管理成本高、自主經(jīng)營權(quán)不夠、薪酬制度和人事制度滿意度低等問題[6]。

肖淑紅、付群在《我國大型體育場館融資模式分析及發(fā)展趨勢研究》中針對大型體育場館融資問題通過文獻資料、比較分析等方法，提出了營造良好的大型體育場館融資環(huán)境、完善大型體育場館融資的法律法規(guī)及風險防控保障體系、加強融資管理人才隊伍的建設(shè)和培育這三方面的解決建議[7]。

譚定東在《廣州市大型體育場館管理模式及運營效益研究》中針對廣州市十三所大型體育場館的目前存在的運營模式單一、運營效益低、管理人員專業(yè)性不足等問題，通過文獻研究法、調(diào)查法、專家訪談法等方式進行研究，提出了創(chuàng)新場館運營模式、完善人才培養(yǎng)機制、明晰場館功能地位等解決方案[8]。

以上相關(guān)研究顯示，目前研究認為大型體育場館逐漸向市場化發(fā)展，管理模式向企業(yè)化改革[9]，研究集中在針對體育場館的現(xiàn)狀，提出一些改革的建議和思路，這對場館的管理模式改革有十分重要的意義，但是在研究過程中較少與國外多種場館管理模式進行比較分析，在改革的步驟和方法有所欠缺。

4 國內(nèi)體育場館運營模式分析

4.1 我國大型公共體育場館運營模式概況

我國大多數(shù)體育館實行統(tǒng)收、統(tǒng)支、統(tǒng)管制度，大型體育館是各級體育行政機關(guān)所屬，實行集中統(tǒng)一的行政領(lǐng)導與管理。經(jīng)費來源由國家統(tǒng)一撥款，業(yè)務(wù)活動由各級體育部門下達。但是，隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展和事業(yè)單位制度改革的不斷深入，我國許多體育場館都有一定的經(jīng)營性，政府也逐步將全額撥款體育館改為經(jīng)營差額撥款的事業(yè)單位，或者是自收自支的事業(yè)單位，這些都在逐步發(fā)展起來，對新的體育館甚至對企業(yè)進行了委托經(jīng)營管理。為了適應(yīng)市場發(fā)展和經(jīng)濟需要，體育館的管理人員和經(jīng)營人員在其運作方式上都進行了積極的探索，市場化的經(jīng)營和企業(yè)模塊管理手段也在不同程度上得到廣泛的應(yīng)用，不同的具有創(chuàng)新性的經(jīng)營方式不斷涌現(xiàn)。

（1）傳統(tǒng)事業(yè)型運營模式

傳統(tǒng)事業(yè)型運營，指體育館是體育行政管理部門下屬的事業(yè)單位，政府在財務(wù)上實行全額財政撥款、差額財政撥款或經(jīng)營單位自收自支，體育館一般實行獨立事業(yè)經(jīng)營，自主管理運作。獨立核算這種做法在我國當前體育館運營中面臨著越來越大的壓力，主要是政府提出了經(jīng)營管理要求，但財政補貼越來越少。這種模式曾在20世紀80年代風靡，但由于承包經(jīng)營時間較短，容易導致國有資產(chǎn)的流失，未得到廣泛、持續(xù)推行。

（2）事業(yè)單位集約式企業(yè)化運營模式

事業(yè)單位集約式企業(yè)化運營，目前在我國公共體育場館比較普遍，占有相當大的比例，而且各個場館在具體運營方式上也有其特點和創(chuàng)新之處。

（3）事業(yè)企業(yè)雙軌制運營模式

事業(yè)企業(yè)雙軌制運營，即在維持事業(yè)單位的基礎(chǔ)上，場館擴大了對外開發(fā)服務(wù)的范圍，新業(yè)務(wù)增加及限制于事業(yè)編制的人力資源，需要另行成立公司負責對外經(jīng)營。這種運營方式在現(xiàn)有的事業(yè)體制還沒有根本改革的情況下，正在逐步成為各種公共運動場館的普遍方式，如浙江省黃龍體育中心、浦東源深體育中心、江蘇省五臺山體育中心等等。

（4）委托企業(yè)經(jīng)營運營模式

委托企業(yè)運營模式，是由政府將場館的運作權(quán)委托給具有運營資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)場館進行運營的管理模式，由該機構(gòu)在委托協(xié)議下承擔場館設(shè)施的運營管理。委托經(jīng)營不涉及到場館所有權(quán)的轉(zhuǎn)換，管理和經(jīng)營分離。委托經(jīng)營為大型運動場館的專業(yè)化管理已成為大型體育場館民營化管理的一個主要趨勢。如上海體育館、南京奧林匹克中心、浙江義烏體育中心等。

（5）自主企業(yè)化運營模式

自主企業(yè)化運營模式主要是近幾年，我國開始采用社會資本或私營資金，目前國內(nèi)采BOT（build-operate-transfer）或部分采用BOT方式修建的體育場館，外來資金占比例較大，由投資者組建專門的公司，在場館竣工后實施經(jīng)營管理，如鳥巢體育場、水立方游泳館、湖北武漢體育中心等。

4.2 我國大型公共體育場館運營模式分析

目前，我國大型體育場館運營模式在逐漸進行改革，通過比較分析這五種大型體育場館運營模式，我們發(fā)現(xiàn)這幾種體育場館運營模式各有利弊。

（1）體育場館運營模式多元化發(fā)展，但管理專業(yè)化水平不高。

在社會主義市場經(jīng)濟下，我國體育場館運營模式逐漸引入市場化和企業(yè)化，由原來經(jīng)營目標不夠明確、體制較生硬的傳統(tǒng)事業(yè)型運營模式逐漸發(fā)展成為事業(yè)單位集約式。但事業(yè)單位集約式在場館經(jīng)營的自主性和靈活性受到限制，現(xiàn)代企業(yè)管理化程度不高。場館經(jīng)營管理的靈活性較大的事業(yè)企業(yè)雙軌制運營模式的出現(xiàn)雖然有前兩者的特點，雖然場館經(jīng)營管理的靈活性較大，但是太符合市場經(jīng)濟的基本要求和發(fā)展方向。少部分場館應(yīng)用了委托企業(yè)經(jīng)營運營模式和自主企業(yè)化運營模式使得場館內(nèi)部管理自主化完善、企業(yè)化經(jīng)營程度最高，經(jīng)營指標清晰，經(jīng)濟效益高，這也是場館未來的發(fā)展趨勢。

（2）現(xiàn)階段社會資本和私營資金投入多，大型體育場館公益性有所下降

我國大型體育場館大部分以公益性為基礎(chǔ)，傳統(tǒng)事業(yè)型運營模式和事業(yè)單位集約式企業(yè)具有較強的公益性保障，同時，事業(yè)單位集約式企業(yè)化運營有效整合了場館資源，統(tǒng)籌了場館對外服務(wù)，場館公益性服務(wù)有保障。但是隨著大型體育場館運營模式的轉(zhuǎn)變，部分體育在委托企業(yè)經(jīng)營運營模式下缺少監(jiān)管，在經(jīng)營過程中過分注重經(jīng)濟效益指標，而忽視了場館的對公眾服務(wù)的質(zhì)量。在自主企業(yè)化運營模式中主要以社會資本或私營資金建造場館，且經(jīng)營權(quán)歸于企業(yè)，企業(yè)更多關(guān)注經(jīng)濟效益而無法平衡公益性。

5 國外體育場館運營模式分析

5.1 主要國家體育場館運營模式概況

體育場館民營化是有明顯趨勢，很多地方的城市管理者或場館所有者對體育場館的經(jīng)營權(quán)進行公開招標，實現(xiàn)了體育場館所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，并對體育場館所有權(quán)進行了委托管理。例如，英國、日本等國在體育場館的運營中引入CCT（強制性招標）政策，要求體育館的經(jīng)營機構(gòu)強制進行招標，實現(xiàn)場館運營專業(yè)化。

5.1.1 美國體育場館的運營模式

美國很多體育場館都開始聘用專業(yè)的體育館管理公司來經(jīng)營管理體育館的設(shè)施。美國在體育場館資金投入逐漸減少，私人投入逐漸取而代之。這些企業(yè)由于業(yè)務(wù)規(guī)模擴大，可以實現(xiàn)較大的規(guī)模經(jīng)濟，并能夠提供專業(yè)的管理人員，這樣體育館的經(jīng)營就有了更大的自由性。到1995年，美國有33%的城市委托民營企業(yè)對公園、體育館等提供服務(wù)。由私營企業(yè)來經(jīng)營體育館可獲得經(jīng)濟效益，提高服務(wù)質(zhì)量，增加就業(yè)機會，確保勞動人口穩(wěn)定[10]。

SMG公司和Global-Spectrum （全球無線） 公司是美國兩家著名的體育場館管理公司[11]。美國SMG公司與市政當局和民間設(shè)施業(yè)主聯(lián)合，經(jīng)營美國許多體育館。SMG是由兩家財力相當?shù)呢攬F組成，2003年，SMG在全球擁有156個政府和民間客戶，包括63座體育館、7座體育場場、31個演藝中心、44個會議中心和11個其它游樂設(shè)施，SMG經(jīng)營和管理的娛樂場所擁有超過140萬個座位。Global-Spectrum是華納有線公司的一個部門，成立于1994年，是北美第二大的政府賽事設(shè)施管理公司，目前在北美擁有31個設(shè)施。SMG和Global-Spectrum都為客戶提供了一個相當大的服務(wù)選擇，包括統(tǒng)包運營和商業(yè)咨詢，設(shè)計和建造新設(shè)施以及現(xiàn)有設(shè)施的正常運營。

5.1.2 英國體育場館的運營模式

總的來說，英國體育館的運營模式多樣。英國目前有62%的體育館由政府管理，17%的由私人企業(yè)管理，21%的體育館由政府投資或委托專業(yè)機構(gòu)管理。這一比例的構(gòu)成來自與于1988年由撒切爾政府推出的公共服務(wù)競爭招標制度，即CCT政策（強制招標制度），要求各地政府強制對公共體育場館進行競標，對其開放場館運營管理權(quán)。政府通過補貼和購買服務(wù)來支撐場館運營，即使由私有企業(yè)經(jīng)營的公共場館也可享受到政府的補貼。近幾年，隨著政府對補貼費用的投入不斷增加，政府也一直在尋找新模式。目前，英國運營體育館的模式主要包括三種：政府內(nèi)部的管理、托管（包括私營）和基金會的管理方式。

（1）內(nèi)部管理模式

內(nèi)部管理模式仍然是目前英國公共運營體育館的一種主要模式。英國目前的公共體育場館中約有62%的業(yè)務(wù)仍由政府內(nèi)部業(yè)務(wù)部門直接管理。根據(jù)強制競標制度（CCT）的規(guī)定，即使政府內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門直接管理，也需政府內(nèi)部管理機構(gòu)在公開競標中取得成功，否則就不能對其進行直接管理[12]。場館由地方政府內(nèi)部直接服務(wù)機構(gòu)管理，也必須在合同中規(guī)定有關(guān)合同的細節(jié)、監(jiān)督制度和合同期限等等。

（2）委托管理（私營企業(yè)）

目前英國政府還在不斷降低直接管理場館比例，而更多地采用委托專業(yè)運營機構(gòu)進行管理，政府并不干預(yù)日常場館運營，只是根據(jù)雙方的約定，對委托管理運營的效果進行考核。政府委托的合同期限通常為5年至10年，政府向管理企業(yè)支付一定的費用，以補貼經(jīng)營的虧損。根據(jù)相關(guān)員工遷移的規(guī)定，場館原來的員工一開始必須與項目共同轉(zhuǎn)到新的運營公司。管理公司擁有運營的所有收入，并承擔了除場館外部建設(shè)支出以外的所有開支。在多數(shù)情況下，政府會每年制定一些核心的場館票價。私營公司通常可以主動決定其會員費，并具有一定的市場推廣主動性，以增加公眾的參與度和收入。

（3）基金會的管理模式

目前，英國大約有90家公共體育設(shè)施的慈善基金，并且他們的數(shù)量仍在增加，比如英國著名的謝菲爾德體育設(shè)施管理集團，就是由城市基金會管理的。慈善基金具有非營利性質(zhì)，一般是注冊的慈善機構(gòu)，并可獲得政府補助。因基金會是一個慈善機構(gòu)，與其他經(jīng)營方式相比，稅率優(yōu)勢更大。

在英國體育場館設(shè)施中，學校體育場館設(shè)施有很高的比例。在通常情況下，學校開放給公眾的體育設(shè)施由學校管理，但也只管理體育場館的內(nèi)部使用情況，學校將非學校時段（夜間、周末、假期）的對外營業(yè)事務(wù)交給其他機構(gòu)進行管理，學校不負責進行管理，一般多由各種體育俱樂部負責學校體育場館設(shè)施非學校時段的管理[13]。

5.1.3 日本體育場館運營模式

近幾年，日本國內(nèi)體育館的賽事經(jīng)營管理形式逐步走向多元化，包括國營事業(yè)單位、居民組織、私人企業(yè)等，在體育場館經(jīng)營管理上靈活地充分運用了PFI，并積極探索CCT政策。日本公共體育場館主要是經(jīng)營組織的財團化、法人化，經(jīng)營形態(tài)分直轄經(jīng)營和委托經(jīng)營[14]。直轄經(jīng)營是由行政機關(guān)直接管理所有的業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)經(jīng)營：委托經(jīng)營是將業(yè)務(wù)經(jīng)營及體育指導部分或全部委托給外部組織，委托對象有國意單位，居民組織或者民間企業(yè)。據(jù)一項日本《體育設(shè)施雜志》2010年調(diào)查，日本公共健身房體育設(shè)施（日本政府資助投資直接建設(shè)）的具體經(jīng)營中，有39個體育設(shè)施是由公職人員直接運營管理；有25家設(shè)施是由日本民間體育機構(gòu)或民營企業(yè)直接委托個人經(jīng)營，占本次調(diào)查體育設(shè)施總數(shù)的1/3；其余的設(shè)施是政府委托私營財團經(jīng)營等其他經(jīng)營方式。

5.2 主要國家體育場館運營模式分析

（1）大型體育場館運營管理效益性高，難以平衡公益性與效益性

美國大型體育場館民營化程度高，在經(jīng)營管理方面更注重效益性。美國體育館絕大部分是通過提高場館使用率來實現(xiàn)利潤的，主要依靠組織體育比賽和其他娛樂項目的場地租賃、門票收入和廣告收益等。美國的體育館使用率很高，比如丹佛的一個運動場，每年都有100多場比賽，平均3天就有一場比賽。而體育館的使用率更高，比如丹佛體育館每年舉辦職業(yè)籃球比賽和冰球賽80-100場，另外還舉辦40至50次音樂會，文藝表演，馬術(shù)和學校集會等多項活動，年觀眾人數(shù)達1300萬。

（2）委托專業(yè)管理企業(yè)管理，降低政府管理運營成本

相對于美國體育場館管理模式專業(yè)化高的優(yōu)勢，英國大型體育場館管理模式呈多元化。近4年來，由政府機構(gòu)管理的體育設(shè)施總數(shù)從72%下降至62%，而通過慈善基金經(jīng)營的公共體育設(shè)施由總數(shù)的12%大幅上升到21%，私營管理公司經(jīng)營的公共體育設(shè)施則是總數(shù)的17%維持不變。從政府管理的公共體育場館設(shè)施下降的主要原因可以看出，是由于政府內(nèi)部管理的公共體育場館設(shè)施所需要的政府補助最高，而私營公司所需要的補助最低。在英國體育場館運營方式的經(jīng)營狀況中，私營公司管理公共體育設(shè)施的管理成本比慈善基金管理和內(nèi)部管理的成本要低得多。內(nèi)部管理比其他兩種模式需要政府補貼更多。內(nèi)部管理模式的運營回收率（ 收入/支出比） 為59%，總體低于慈善基金的91%。由此可以看出，因私營企業(yè)管理的運營成本是最低的，也是未來運營體育場館的理想模式。

（3）政府專項補貼推動大型體育場館

美國、英國、日本等發(fā)達國家，體育業(yè)發(fā)展程度高，體育館經(jīng)營狀況較好，得益于各國政府對體育館的經(jīng)營，給予了一定數(shù)額的財政補助，以維持場館的正常運作。即使是一些由私營機構(gòu)運營管理的運動場館，也可以獲得政府補助。對具有公益性質(zhì)的大型體育場館給予了一定的補助和稅率優(yōu)惠，從而推動公益體育的發(fā)展。

6 國內(nèi)場館運營模式優(yōu)化

目前，我國大部分大型體育場館管理雖然向委托經(jīng)營管理模式發(fā)展，但是還是以政府管理為主，民營企業(yè)、非營利性機構(gòu)的參與管理占比低，借鑒外國的場館運營模式，可從一下幾點逐步提高政府外部管理的參與率，從而使大型體育場館的運營模式更加適應(yīng)市場化和提高盈利[15]。

（1）在大型體育場館的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的情況下，經(jīng)營權(quán)適當引入公開招標模式作為引入委托經(jīng)營模式的過度。 部分國家，如英國，在公共體育場館管理方面引入了CCT政策，通過強制公開招標，使體育館的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)得以借助于職業(yè)機構(gòu)，提高體育場館的運營管理效率。基于我國大型體育場館現(xiàn)有的運營模式，在大型體育場館所有權(quán)屬于政府，部分收益屬于政府，其他收益歸于管理企業(yè).在引入公開招標模式中，外包方與承包方要達成一定的考核目標，且運營機構(gòu)要接受政府制定的標準，在外包過程中要接受政府管理的監(jiān)督，避免經(jīng)營企業(yè)過分注重經(jīng)濟效益指標，就會忽視了場館的對公眾服務(wù)的質(zhì)量。逐漸將體育場館引入市場化，企業(yè)通過追求場館盈利最大化來提高場館管理效率，而政府也可以掌握場館的公益性，從而兼顧場館的經(jīng)濟和社會效益。

（2）加大委托運營模式在體育場館運營中的占比。從國外體育場館運營過程中，委托專業(yè)化企業(yè)進行經(jīng)營模式普遍存在。國外體育場館委托經(jīng)營是國內(nèi)體育場館運營管理近幾年的一種重要發(fā)展趨勢，通過場館委托經(jīng)營來實現(xiàn)體育場館業(yè)務(wù)專業(yè)化。雖然國內(nèi)場館在管理模式和經(jīng)驗上不如國外場館管理集團，但是政府在管理場館的過程中逐漸意識到委托管理的重要性，加大委托運營模式在體育場館運營中的占比可以減少冗員，降低運營成本，提高體育館的管理水平。同時，要加強監(jiān)管，避免國內(nèi)一些地市盲目將體育場館推入市場，造成資源浪費。

（3）政府固定或?qū)ｍ椦a貼的體育館運營。

國外政府補貼體育場館運營的做法，與國內(nèi)一些地市盲目將體育場館推入市場形成鮮明的對比。這就啟示了國內(nèi)相關(guān)管理部門，即使在發(fā)達國家，公共運動場館也需要政府支持，場館正常運營離不開政府補貼，而且政府對具有公益性質(zhì)的大型體育場館給予了一定的補助，政府可通過差額預(yù)算管理的方式才能保證大型體育場館的基本運營。

（4）企業(yè)與學校共同管理大型體育場館。

目前，我國一些建在學校的大型體育場館的管理經(jīng)常會被忽略。這些體育場館管理基本全部由學校管理，場館管理松散，特別在非上學時段的館耗費了學校的管理成本。學校體育場館作為公益性場館可與企業(yè)合作，實現(xiàn)收益化，作為場館的日常管理和設(shè)備更新。在非上學時段將學校的體育場館管理交給專門的機構(gòu)管理，可提高學校體育場館的利用率和盈利，同時減少學校在體育場館上的管理成本。

（5）體育館的設(shè)計、建造和運作注重多功能的利用。

國外體育場館在設(shè)計、建造和運營方面，注重體育館多功能的開發(fā)和利用，并且不局限于運動。運營時將體育館視為一座與劇院相似的大型空間建筑，體育館用以開展體育、演出、娛樂、大型聚會和展覽，通常情況下，在體育館舉行非體育活動的比重高，而非比賽日的收入要比比賽日高得多。以商養(yǎng)館，提高場館的盈利率，同時可以減少政府財政壓力。由于國內(nèi)大部分體育場館功能單一，導致經(jīng)濟效益不高，所以在新建場館或場館改造中注重多功能的劃分，以提高體育場館的使用率。

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作者簡介：李玉珊 （1981～），女，碩士，助理經(jīng)濟師，研究方向社會體育指導。

楊穎 （1995～），女，廣州體育學院在讀碩士研究生，研究方向體育教學、體育競賽編排。

通訊作者：馮政 （1974～），男，副教授，碩士研究生導師，乒乓球國際級裁判長，研究方向競賽組織、乒乓球競賽法、體育英語，郵箱：fengz@gzsport.edu.cn。