項(xiàng)目型企業(yè)的集成交付模式研究

摘要：研究項(xiàng)目型企業(yè)的集成交付模式，提出對項(xiàng)目銷售、交付與售后三個(gè)過程的集成，從價(jià)值交付與組織責(zé)任兩個(gè)方面進(jìn)行探索性分析。通過信息集成與流程連續(xù)的方式實(shí)現(xiàn)過程集成。價(jià)值交付包含對項(xiàng)目價(jià)值的定義、承諾與跟蹤，通過關(guān)鍵溝通實(shí)現(xiàn)與業(yè)主價(jià)值目標(biāo)的匹配。組織責(zé)任包含對項(xiàng)目成員責(zé)任的劃分與統(tǒng)一，通過設(shè)置核心管理團(tuán)隊(duì)、增強(qiáng)工作內(nèi)容搭接和分層分級(jí)管控的方式集成。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目型企業(yè)；集成交付；價(jià)值交付；組織責(zé)任

0 引言

項(xiàng)目型企業(yè)是指圍繞項(xiàng)目設(shè)立的公司，通過提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶的特定需求［1］。隨著市場競爭加劇、環(huán)境不確定性增加，越來越多的企業(yè)采用組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式承擔(dān)日常工作。以往的研究主要關(guān)注項(xiàng)目型企業(yè)經(jīng)營與學(xué)習(xí)積累，對集成交付的關(guān)注較少，但項(xiàng)目具有一次性、臨時(shí)性與獨(dú)特性的特點(diǎn)，項(xiàng)目越復(fù)雜，利益相關(guān)方的期望越多樣化，管理難度也就越大，管理者更需要系統(tǒng)集成的交付方案。

本文在此基礎(chǔ)上研究項(xiàng)目型企業(yè)的項(xiàng)目集成交付模式。集成交付是一種高效先進(jìn)的交付模式，要求項(xiàng)目參與各方相互聯(lián)結(jié)，在項(xiàng)目早期進(jìn)行協(xié)作，一直持續(xù)到移交階段［2］。具體的，項(xiàng)目的集成交付模式包括對項(xiàng)目銷售、交付與售后三個(gè)過程的集成，以項(xiàng)目價(jià)值為核心，各參與團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目全生命周期中密切合作，實(shí)現(xiàn)全流程橫向控制，共同完成項(xiàng)目目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益最大化。

1 理論回顧

1.1 項(xiàng)目型企業(yè)的內(nèi)涵和特點(diǎn)

項(xiàng)目型企業(yè)通過完成項(xiàng)目為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，以項(xiàng)目為管理對象，企業(yè)一切經(jīng)營活動(dòng)均圍繞項(xiàng)目展開。典型的項(xiàng)目型企業(yè)有建筑公司、設(shè)計(jì)院、機(jī)械制造企業(yè)、咨詢單位、廣告公司和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與軟件開發(fā)企業(yè)等。項(xiàng)目型企業(yè)的發(fā)展依靠頻繁的創(chuàng)新型項(xiàng)目成果［3］，因其能夠整合各類智力資源和專業(yè)技能，形成創(chuàng)新能力，通常被認(rèn)為是從事復(fù)雜產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)的理想組織形式［4］。

項(xiàng)目型企業(yè)采用項(xiàng)目組織方式運(yùn)作。項(xiàng)目組織具有高柔、高效、靈活等優(yōu)勢，但又因具有開放性、臨時(shí)性的特點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)易面臨協(xié)調(diào)困難、信任建立慢、信息傳遞受阻等問題。

此外，項(xiàng)目獨(dú)特性增加了管理的不確定性，組織對過去經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)用存在一定的惰性和障礙。與運(yùn)營型企業(yè)的產(chǎn)品不同，項(xiàng)目型企業(yè)的經(jīng)營模式是“項(xiàng)目即產(chǎn)品”。針對個(gè)別項(xiàng)目客戶的高度定制及更長的銷售流程，項(xiàng)目型企業(yè)在開展業(yè)務(wù)時(shí)面臨新的挑戰(zhàn)，將項(xiàng)目的銷售、交付與售后三大過程進(jìn)行集成對項(xiàng)目型企業(yè)的經(jīng)營十分重要。

1.2 項(xiàng)目型企業(yè)的運(yùn)作

以往關(guān)于項(xiàng)目型企業(yè)的研究主要關(guān)注項(xiàng)目與公司兩個(gè)層面的問題。

項(xiàng)目層面著重于研究單個(gè)項(xiàng)目、項(xiàng)目群的管理工作。項(xiàng)目管理是從“任務(wù)”的視角認(rèn)知項(xiàng)目，目標(biāo)就是組織和開展項(xiàng)目工作以完成任務(wù)，較為關(guān)注項(xiàng)目本身，常見的如制定項(xiàng)目目標(biāo)、制訂項(xiàng)目計(jì)劃，以及實(shí)施控制的全過程。已有的項(xiàng)目管理知識(shí)體系也主要關(guān)注項(xiàng)目層面的管理工作，如PMBOK關(guān)注項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾；PRINCE2關(guān)注項(xiàng)目環(huán)境、主題、原則和流程，形成系統(tǒng)性項(xiàng)目管理方法。以此為基礎(chǔ)，研究學(xué)者開展了大量的研究。例如，如何在給定資源的情況下完成項(xiàng)目既定的目標(biāo)要求；如何依據(jù)公司部門目標(biāo)及項(xiàng)目具體要求設(shè)計(jì)各項(xiàng)職能管理，如進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)控制和資源控制等。

企業(yè)層面關(guān)注項(xiàng)目治理。項(xiàng)目治理是從“組織”的視角認(rèn)知項(xiàng)目，可以定義為項(xiàng)目管理的管理，是一個(gè)比項(xiàng)目管理系統(tǒng)更高的層次，提供對項(xiàng)目管理系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督的系統(tǒng)［5］。英國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（APM）將項(xiàng)目治理定義為公司治理中專門針對項(xiàng)目活動(dòng)領(lǐng)域的治理工作［6］。項(xiàng)目治理不同于項(xiàng)目管理，關(guān)注制定項(xiàng)目決策的制度環(huán)境，目標(biāo)是平衡項(xiàng)目各參與方的權(quán)、責(zé)、利安排，使項(xiàng)目型企業(yè)做出符合項(xiàng)目目標(biāo)和滿足利益相關(guān)方要求的決策，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的價(jià)值。此外，還有不少研究學(xué)者針對項(xiàng)目治理的內(nèi)容與機(jī)制展開研究，如建立項(xiàng)目管理辦公室（PMO）、加強(qiáng)企業(yè)與利益相關(guān)方之間的契約治理與關(guān)系治理等。

然而，在項(xiàng)目不同階段各參與團(tuán)隊(duì)常專注于各自任務(wù)，一般僅從局部效益考慮項(xiàng)目的實(shí)施，忽視了單個(gè)過程與整個(gè)項(xiàng)目的相互依賴性，導(dǎo)致項(xiàng)目交付低效［2］，在具體實(shí)施中表現(xiàn)為過程之間管理缺失、管理規(guī)范性不足、成員無法有效協(xié)同工作、交付物與合同規(guī)定不統(tǒng)一、整體損益不清晰等問題，凸顯出對項(xiàng)目集成交付的需求，但現(xiàn)有研究較少關(guān)注這一方面。

2 項(xiàng)目集成交付模式

基于此，本文所提出的項(xiàng)目型企業(yè)集成交付模式包括價(jià)值集成、過程集成、組織責(zé)任集成三個(gè)方面，要求參與各方相互聯(lián)結(jié)，在項(xiàng)目早期開始協(xié)作，并持續(xù)到項(xiàng)目售后階段。

2.1 項(xiàng)目價(jià)值及集成

項(xiàng)目的價(jià)值交付是指發(fā)生于項(xiàng)目型企業(yè)與業(yè)主之間的價(jià)值交換，具有一次性、定制化的特點(diǎn)，重點(diǎn)在于滿足業(yè)主定制化的需求，是項(xiàng)目銷售團(tuán)隊(duì)在合同中承諾項(xiàng)目價(jià)值，交付團(tuán)隊(duì)通過一系列建設(shè)活動(dòng)兌現(xiàn)合同中承諾的項(xiàng)目價(jià)值的過程。

2.1.1 各階段價(jià)值

（1）銷售價(jià)值。項(xiàng)目型企業(yè)完成銷售過程，意味著企業(yè)與業(yè)主之間形成價(jià)值交換關(guān)系，以雙方簽訂銷售合同為最終標(biāo)志。銷售價(jià)值交付體現(xiàn)在項(xiàng)目型企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)為業(yè)主提供項(xiàng)目交付方案，業(yè)主與銷售團(tuán)隊(duì)簽訂合同，并支付合同定金。

（2）交付價(jià)值。項(xiàng)目型企業(yè)按照合同要求完成項(xiàng)目，創(chuàng)造出具有獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)并交付給顧客，業(yè)主支付完整的合同報(bào)酬，企業(yè)以此獲得收益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營與發(fā)展。項(xiàng)目交付價(jià)值最終由顧客來評(píng)判，如果項(xiàng)目創(chuàng)造的價(jià)值不能被顧客認(rèn)同，就談不上交付價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目型企業(yè)向顧客進(jìn)行價(jià)值傳遞是價(jià)值交付體系中最重要的一步。

（3）售后價(jià)值。項(xiàng)目型企業(yè)完成項(xiàng)目交付后，不對項(xiàng)目成果的運(yùn)營負(fù)責(zé)，對項(xiàng)目的責(zé)任由交付責(zé)任轉(zhuǎn)換為售后責(zé)任。如果業(yè)主在使用項(xiàng)目成果時(shí)出現(xiàn)問題，項(xiàng)目型企業(yè)需向業(yè)主提供售后服務(wù)，業(yè)主支付相應(yīng)的維修報(bào)酬。

2.1.2 價(jià)值交付集成

以價(jià)值驅(qū)動(dòng)型為導(dǎo)向的管理方法已經(jīng)成為主要趨勢，以價(jià)值為導(dǎo)向的項(xiàng)目管理也是項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）《PMBOK指南（第7版）》關(guān)注的焦點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)要建立以價(jià)值為導(dǎo)向的項(xiàng)目管理價(jià)值交付系統(tǒng)。對項(xiàng)目價(jià)值的交付需要采用集成的思想進(jìn)行管控，可以通過價(jià)值的“定義—承諾—跟蹤”及與業(yè)主溝通來實(shí)現(xiàn)。

（1）“定義—承諾—追蹤”。項(xiàng)目價(jià)值的集成分價(jià)值定義、價(jià)值承諾和價(jià)值跟蹤三步走。價(jià)值定義貫徹項(xiàng)目的銷售與交付階段。在項(xiàng)目銷售前，通過行業(yè)價(jià)值架構(gòu)、產(chǎn)品價(jià)值基線、業(yè)主需求三方面定義項(xiàng)目的價(jià)值架構(gòu)。銷售團(tuán)隊(duì)與業(yè)主溝通訴求，識(shí)別業(yè)主價(jià)值目標(biāo)的關(guān)鍵量化指標(biāo)。價(jià)值承諾在銷售階段結(jié)束后，業(yè)主獲得來自企業(yè)的交付承諾與維修承諾，企業(yè)既要實(shí)施項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值交付給業(yè)主，也要為交付的產(chǎn)品提供售后服務(wù)。價(jià)值追蹤體現(xiàn)在企業(yè)回訪業(yè)主項(xiàng)目價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并協(xié)助做好干預(yù)措施。

（2）與業(yè)主溝通。為精準(zhǔn)識(shí)別業(yè)主需求與轉(zhuǎn)化路徑，企業(yè)與業(yè)主通過進(jìn)行關(guān)鍵溝通來實(shí)現(xiàn)價(jià)值交付的集成，體現(xiàn)在價(jià)值目標(biāo)溝通、價(jià)值路徑溝通、價(jià)值節(jié)奏溝通和價(jià)值兌現(xiàn)溝通幾方面。要想讓業(yè)主認(rèn)同項(xiàng)目的價(jià)值，就不能想當(dāng)然地認(rèn)為業(yè)主應(yīng)該充分理解企業(yè)提供的價(jià)值，而是應(yīng)該與業(yè)主做好溝通工作。價(jià)值目標(biāo)是企業(yè)匹配業(yè)主需求后實(shí)施項(xiàng)目所期望的結(jié)果；價(jià)值路徑是量化項(xiàng)目價(jià)值的維度指標(biāo)；價(jià)值節(jié)奏是企業(yè)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目價(jià)值的方式；價(jià)值兌換是最后交付驗(yàn)收的過程。

2.2 項(xiàng)目三大過程及集成

2.2.1 項(xiàng)目三大過程

項(xiàng)目型企業(yè)的項(xiàng)目交付包括銷售過程、交付過程和售后過程三個(gè)階段。

（1）銷售過程。項(xiàng)目銷售是指在項(xiàng)目實(shí)施前，對項(xiàng)目的構(gòu)思、策劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施、性能和特點(diǎn)等全部內(nèi)容進(jìn)行描述，并對項(xiàng)目進(jìn)行定焦、投標(biāo)、談判，最終簽訂合同。銷售過程以項(xiàng)目合同的簽訂為結(jié)束標(biāo)志。

在銷售過程中，團(tuán)隊(duì)成員工作的重點(diǎn)是匹配業(yè)主需求和公司的交付能力。在分析階段，企業(yè)從財(cái)務(wù)、技術(shù)和組織的角度分析機(jī)會(huì)點(diǎn)，評(píng)估方案上和商業(yè)上的交付可行性，并評(píng)估業(yè)主需求和企業(yè)經(jīng)營策略的匹配性。在規(guī)劃階段，設(shè)計(jì)集成項(xiàng)目管理方案、服務(wù)交付方案、供應(yīng)鏈管理方案、采購管理方案等，為項(xiàng)目招標(biāo)做準(zhǔn)備。

（2）交付過程。項(xiàng)目交付是項(xiàng)目型企業(yè)通過一系列的建設(shè)活動(dòng)創(chuàng)造出獨(dú)特的成果與服務(wù)，被業(yè)主和相關(guān)方正式接受，并將責(zé)任進(jìn)行移交的過程。以項(xiàng)目型企業(yè)與業(yè)主簽訂合同進(jìn)行合同交底與責(zé)任轉(zhuǎn)移為開始，以項(xiàng)目成功交付通過驗(yàn)收被業(yè)主接收為結(jié)束標(biāo)志。

交付過程包括項(xiàng)目的建立、實(shí)施與移交。在建立階段，銷售團(tuán)隊(duì)與交付團(tuán)隊(duì)開展合同交底。交付團(tuán)隊(duì)建立項(xiàng)目組織，進(jìn)行項(xiàng)目交付解決方案的詳細(xì)設(shè)計(jì)，審查交付方案，完善項(xiàng)目交付流程。在實(shí)施階段，根據(jù)項(xiàng)目交付解決方案，監(jiān)控和管理項(xiàng)目的實(shí)施，對項(xiàng)目目標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整與管控。在移交階段，業(yè)主接受項(xiàng)目成果進(jìn)行驗(yàn)收，并移交相關(guān)職責(zé)。

（3）售后過程。項(xiàng)目的售后過程以項(xiàng)目移交給業(yè)主為開始標(biāo)志，以企業(yè)對項(xiàng)目成果的售后責(zé)任終止為結(jié)束標(biāo)志。項(xiàng)目售后必須按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程執(zhí)行，進(jìn)行嚴(yán)格的跟蹤管理，同時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目的后評(píng)估活動(dòng)，堅(jiān)持全面、公正、客觀和應(yīng)用性的原則，將前期決策的預(yù)期目標(biāo)與項(xiàng)目交付的最終結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)全面的對比，判斷各類指標(biāo)是否合理［7］。

2.2.2 過程集成

過程集成是指對項(xiàng)目銷售、交付和售后三大過程的集成，在實(shí)施過程中消除各種冗余、復(fù)雜的子活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)過程之間的協(xié)調(diào)，達(dá)到項(xiàng)目總體目標(biāo)最優(yōu)。過程集成可以通過信息集成與流程連續(xù)實(shí)現(xiàn)。

（1）信息集成。實(shí)現(xiàn)過程集成的基礎(chǔ)是信息集成，信息集成要求信息在項(xiàng)目不同過程之間傳遞順暢，在正確的時(shí)間傳遞給正確的人。在動(dòng)態(tài)管理過程中，搭建信息化管理平臺(tái)收集項(xiàng)目過程中的相關(guān)信息，及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)、清晰地反映給項(xiàng)目管理者，實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展，指導(dǎo)企業(yè)合理分配資源，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目信息的標(biāo)準(zhǔn)化與全流程集成化管理。

（2）流程連續(xù)。將項(xiàng)目的分析、規(guī)劃、建立、實(shí)施、移交和售后等階段的活動(dòng)集成一體化。將復(fù)雜的過程按層次分解為多個(gè)子過程，項(xiàng)目各個(gè)子過程的工作內(nèi)容交叉重疊，使銷售、交付和售后三大過程相互滲透，實(shí)現(xiàn)流程連續(xù)。

2.3 項(xiàng)目組織責(zé)任及集成

2.3.1 銷售—交付—售后的組織責(zé)任

項(xiàng)目型企業(yè)采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，橫向設(shè)置職能部門，縱向設(shè)置項(xiàng)目小組。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括銷售團(tuán)隊(duì)、交付團(tuán)隊(duì)和售后團(tuán)隊(duì)，各團(tuán)隊(duì)的主要職能與特點(diǎn)見表1。

項(xiàng)目不同階段由不同團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)，為確保項(xiàng)目合同的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)必須同時(shí)參與項(xiàng)目的三個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)任既要合理劃分，也要統(tǒng)一集成。

2.3.2 組織責(zé)任集成

一體化的組織責(zé)任體系要求實(shí)現(xiàn)責(zé)任的連貫性與一致性，使得項(xiàng)目管理各職能相互依存，資源共享、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，提高組織效率。項(xiàng)目型企業(yè)使用三種方式實(shí)現(xiàn)責(zé)任的集成：一是設(shè)置核心管理團(tuán)隊(duì)參與項(xiàng)目的全過程，對項(xiàng)目跨階段進(jìn)行管控；二是增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的銜接；三是分層分級(jí)管控。

（1）建立核心管理團(tuán)隊(duì)。該管理團(tuán)隊(duì)可以以項(xiàng)目發(fā)起人為核心組建，跟進(jìn)項(xiàng)目的每一個(gè)環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)銷售、交付和售后階段的矛盾，實(shí)現(xiàn)跨階段管控，對項(xiàng)目全生命周期負(fù)責(zé)；也可以以銷售（交付/售后）團(tuán)隊(duì)為核心組建（圖1），參與項(xiàng)目的三大過程。

（2）增強(qiáng)組織團(tuán)隊(duì)銜接。增強(qiáng)階段間的銜接作用，體現(xiàn)為后一個(gè)團(tuán)隊(duì)的提前進(jìn)場與前一個(gè)團(tuán)隊(duì)的延遲離場，不同團(tuán)隊(duì)在工作時(shí)間與工作內(nèi)容上實(shí)現(xiàn)搭接，如圖2所示。在銷售階段結(jié)束前，交付團(tuán)隊(duì)提前參與，保證對項(xiàng)目銷售階段的成果有充分的了解，在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)能充分滿足業(yè)主的需求。在項(xiàng)目交付前，售后團(tuán)隊(duì)參與項(xiàng)目的交付，與業(yè)主溝通售后責(zé)任，確保售后工作的開展。促進(jìn)組織責(zé)任的集成和統(tǒng)一與更多使用聯(lián)絡(luò)人相關(guān)，該聯(lián)絡(luò)人是項(xiàng)目各階段之間接口的綜合機(jī)制［8］。

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，可以同時(shí)采取上述兩種方式實(shí)現(xiàn)組織責(zé)任的集成。例如在行業(yè)實(shí)踐中，客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理共同構(gòu)筑了一個(gè)三角形的攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)，彼此支持、密切配合，及時(shí)響應(yīng)業(yè)主需求，為業(yè)主提供全面的解決方案。以客戶經(jīng)理為核心，在銷售階段，客戶經(jīng)理與方案經(jīng)理協(xié)作完成項(xiàng)目的投標(biāo)報(bào)價(jià)工作，與業(yè)主簽訂合同。在實(shí)施階段，方案經(jīng)理與交付經(jīng)理對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，其中交付經(jīng)理充當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的角色，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總體進(jìn)度，對項(xiàng)目的實(shí)施負(fù)責(zé)；方案經(jīng)理負(fù)責(zé)解決技術(shù)上的難題，兩者協(xié)助實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的移交與驗(yàn)收。在售后階段，交付經(jīng)理劃分售后范圍，方案經(jīng)理提供技術(shù)支持，進(jìn)行售后維護(hù)。三個(gè)團(tuán)隊(duì)緊密聯(lián)系，密切配合，項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施過程以銷售為中心，整體責(zé)任體系以客戶經(jīng)理為核心，每個(gè)過程都有一個(gè)以上團(tuán)隊(duì)參與，實(shí)現(xiàn)了組織責(zé)任的集成統(tǒng)一，如圖3所示。

（3）分層分級(jí)管控。分級(jí)管控措施是指從項(xiàng)目治理的角度出發(fā)，劃分執(zhí)行層、管理層與指導(dǎo)層三個(gè)層次，如圖4所示。項(xiàng)目型企業(yè)與業(yè)主分層分級(jí)溝通，實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)同決策。上一層級(jí)對下一層級(jí)項(xiàng)目工作開展提供指導(dǎo)、建議、決策和授權(quán)，協(xié)調(diào)銷售、交付與售后過程之間的矛盾，引領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在不同階段為滿足業(yè)主需求這一共同目標(biāo)而努力，保證項(xiàng)目活動(dòng)順利開展。

3 結(jié)語

隨著項(xiàng)目管理難度的增大，項(xiàng)目目標(biāo)不一致、組織責(zé)任不清晰與項(xiàng)目價(jià)值難以實(shí)現(xiàn)等產(chǎn)生了集成交付的需求。項(xiàng)目型企業(yè)需要具備集成交付的思想，采取信息集成與流程連續(xù)的方式對項(xiàng)目的銷售、交付和售后三個(gè)過程進(jìn)行集成。從銷售價(jià)值、交付價(jià)值與售后價(jià)值三個(gè)方面分析項(xiàng)目的價(jià)值交付，通過價(jià)值“定義—承諾—追蹤”與“關(guān)鍵溝通”實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目價(jià)值交付集成。而組織責(zé)任集成包含建立核心管理團(tuán)隊(duì)、增強(qiáng)組織銜接及分層分級(jí)管控，對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的責(zé)任與工作內(nèi)容進(jìn)行劃分與統(tǒng)一，推動(dòng)項(xiàng)目管理成功。

本文提出項(xiàng)目型企業(yè)的集成交付模式有利于推動(dòng)項(xiàng)目的成功交付，對項(xiàng)目型企業(yè)的項(xiàng)目管理與交付具有一定的指導(dǎo)意義。在今后的研究中，可以結(jié)合數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)集成交付的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，開展項(xiàng)目型企業(yè)項(xiàng)目集成數(shù)字化交付模式研究。

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PMT

收稿日期：2023-01-13

作者簡介：

廖偉（2000—），男，研究方向：項(xiàng)目管理。

寧延（1985—），男，博士（后），教授，研究方向：項(xiàng)目管理和項(xiàng)目一體化交付治理。