“扼殺公司”演習(xí)

弗雷澤是一名看門人的兒子，他在費(fèi)城的一個工薪階層社區(qū)長大，一步步爬上人生的巔峰。他先后畢業(yè)于賓夕法尼亞大學(xué)和哈佛大學(xué)法學(xué)院，然后加入制藥業(yè)巨頭默克公司擔(dān)任顧問，最終成為該公司的首席執(zhí)行官。

與絕大多數(shù)企業(yè)高管一樣，弗雷澤也希望在默克公司促進(jìn)創(chuàng)新。但與大多數(shù)只要求員工創(chuàng)新的高管不同，弗雷澤要求他們做以前從未做過的事：摧毀默克公司。弗雷澤讓公司高管扮演默克主要競爭對手的角色，想一些能夠讓默克破產(chǎn)的點(diǎn)子。然后，他們調(diào)換角色，重新做回默克公司的員工，制定出能夠避免這些威脅的戰(zhàn)略。

這被稱作“扼殺公司”演習(xí)。正如演習(xí)的策劃者麗莎·博德爾所說的那樣：“要打造未來的企業(yè)，你必須改掉當(dāng)下存在的壞習(xí)慣、陋習(xí)和禁忌?！边@些習(xí)慣很難被打破，因為我們經(jīng)常采用相同的內(nèi)部觀點(diǎn)。博德爾說，這就好比嘗試著“對自己進(jìn)行精神分析”，我們很難客觀地進(jìn)行評估。

“扼殺公司”演習(xí)會迫使你改變觀念，扮演對手的角色，對自己公司的規(guī)則、習(xí)慣和流程不屑一顧。演習(xí)參與者必須使用新的神經(jīng)通路，并想出超越陳詞濫調(diào)的獨(dú)特見解。說出“讓我們跳出固有思維模式”是一回事，真正打破思想常規(guī)是另外一回事，因為后者要從競爭對手的角度檢驗?zāi)愕墓净虍a(chǎn)品，想方設(shè)法摧毀它。這種以公司之外的視角來觀察自身弱點(diǎn)的方法使我們意識到，我們可能到了火燒眉毛的時候，變革的緊迫性顯而易見。

貝佐斯在亞馬遜也采取了類似做法。當(dāng)電子書開始對亞馬遜的實(shí)體圖書業(yè)務(wù)構(gòu)成威脅時，貝佐斯接受了這一挑戰(zhàn)，而不是回避它。他告訴同事，“我希望你一往無前，就好像你的使命是讓每個賣書的人失業(yè)一樣”，也包括讓亞馬遜本身賣不出書。這個演習(xí)形成的商業(yè)模式最終把亞馬遜推向了電子書市場的頂峰。

“扼殺公司”演習(xí)并不僅僅適用于特大型企業(yè)。在日常生活當(dāng)中，你也可以運(yùn)用不同版本的演習(xí)方式，提出以下問題：

為什么老板會讓我升職？

為什么這位準(zhǔn)雇主不聘用我的做法是合理的？

為什么客戶從競爭對手那里購買產(chǎn)品的決定是正確的？

回答這些問題時，千萬不要像在參加一場可怕的面試。相反，站在別人的立場上，想象對方可能會拒絕你升職，拒絕聘用你，或者從你的競爭對手那里購買產(chǎn)品。問問你自己：他們?yōu)槭裁磿龀鲞@樣的選擇？

不是因為他們愚蠢，不是因為他們是錯的、你是對的，而是因為他們看到了你沒看到的東西，或者堅信某種你不相信的東西。你無法用千篇一律的答案來改變他們的世界觀或信仰。一旦你能很好地回答這些問題，就可以轉(zhuǎn)換思維，找到方法來防御這些潛在的威脅。

（林姍姍薦自《領(lǐng)導(dǎo)文萃》）